计划组织实施的方法
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第七章：计划组织实施的方法
本章要点：
目标管理的原理 目标管理的作用和不足 滚动计划的原理和特点 PERT技术 网络计划技术 确定关键路径的方法
目标管理法(MBO)
五十年代由美国管理学家彼得 德鲁克提出的一种全面计划管理
方法，我国八十年代引进以后取得比较好的成效。
目标管理的基本思想
➢ 根据企业总目标的要求，各部门的上下协调一致和员工逐级 确定各自的分目标，心的目标体系；
订自我管理的组织机制哪个更重要?
可缩短工期，优化控制工程进度。
PERT的特点：
➢ 既统筹安排、全面考虑，又突出重点环节 ➢ 针对关键环节进行优化，可有针对性地节约资源、缩短时间 ➢ 可事先评价任务安排的合理性几完成任务的可能性。使计划落
到实处 ➢ 有利于理顺关系、分工协调和统筹安排，加强工程的组织和控
制 ➢ 具有可操作性和广泛适用性
性差 ➢ 实际中往往重视目标而忽视执行和检查考评，易于流于
形式。
滚动计划法
在当期执行计划基础上，预定下期计划，并根据计
划执行情况和环境变化情况修订下期执行计划的 “• 滚1 动计划方法”。
执行计划
修 预定计划 订
执行计划
修 预定计划 订
2004
2005
2006
2007
滚动计划法
滚动计划的方法
➢ 主要用于制定企业经营计划（企业主计划），明确企业的年度经营 指标（收入、成本、利润、投资等）
法
目标管理法(MBO)
目标管理的作用
➢ 提高计划工作的质量，实行全面计划管理 ➢ 促进企业内部的意见交流和信息沟通 ➢ 促进人本管理，提高工作主动性和积极性 ➢ 改进管理控制 ➢ 前提：较稳定的组织环境、团结合作的组织文化
目标管理的
➢ 科学合理的目标难于细分、难于量化 ➢ 一般重视短期目标，易于导致行为短期化 ➢ 目标难于调整（为什么，牵一发而动全身），灵活适应
➢ 执行计划和预期计划相互衔接，保证了各年度计划的一致和协调
➢ 在环境剧烈变化的时代，这种计划方法可以提高计划的弹性，提高 组织的应变能力。
网络计划技术
计划评审技术——PERT
➢ (Plan Evaluating & Reviewing Technology)，是上世 纪五十年代美国科学家发明的一种利用网络规划方法制定 并优化工程时间进度法。首先应用于导弹和飞船等航空航 天工程上取得巨大成功，以后逐步应用到工程管理方面。
案例：目标管理
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基 础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结 合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终 的成功。
思考题：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2、目标管理有什么优缺点？ 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制
➢ 通过目标执行的授权推行自主管理； ➢ 通过目标完成的考自我控制。 ➢ 目标管理是一种综合计划、领导、控制为一体的现代管理系
统方法。
目标管理的特点：
➢ 充分授权，员工参与目标制定与执行，实行自我管理和自我 控制
➢ 实现有效的引导、激励和控制的有机统一 ➢ 把计划、组织及控制结合起来
目标管理法(MBO)
第三阶段：目标成果评定阶段
该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即 在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度 工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求 每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管 理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一 般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加 3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成 的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分： 加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金 的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
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EBT：0
图例 LET：0
网络计划技术
PERT计划步骤：
➢ 工程分析列出作业明细表（各项作业的内容、时间） ➢ 确定各项作业之间的前后衔接关系 ➢ 绘制网络草图 ➢ 计算各项作业的最早开始时间（EBT）和最迟结束时间（LET） ➢ 确定关键网络路径 ➢ 针对关键路径上的各项作业工序合理安排资源，压缩时间，即
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目标体系设置的基本原则
➢ 目标要有层次（总目标分解为部门目标、个人目标等） ➢ 目标要形成网络（形成上下衔接、左右协调，能够保证总目标
实现的目标体系） ➢ 目标要尽可，以便于考评 ➢ 目标要可以被接受（经过努力可以实现）
目标管理的过标、形成目标体系
➢ D——Do——执行目标 ➢ C——Check——检查评价和奖惩 ➢ A——Adjust——调整改进目标管理，开始新的循环 ➢ 是一种把计划与执行、检查、控制结合起来的全面计划管理方
第二阶段：目标实施阶段
1、自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单 位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对 照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
2、加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和 年终总评定。
本章核心概念
目标管理 滚动计划 经营主计划 派生计划 能力计划 资源计划 PERT技术 关键路径的确定
案例：目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标 管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
第一阶段：目标制订阶段
1、总目标的制订。
通过内外分析，该厂提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。 即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇 和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、 数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论，最后由职 工代表大会通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
PERT技术原理
➢ 把一项工程分解行作业的工作如学生录取与报到），通过 网络图对工程进行统筹规划和控制，优化地（时间最短或 代价最小）进行作业计划和控制，以最有效地保证工程优 化完成的过程
➢ （举例：宝钢建设工程的进度安排，节约时间一年）。
网络计划技术
PERT求解举例（教材例子）
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案例：目标管理
3、目标的进一步分解和落实到每个。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、 拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把 部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达 给个人。
2、部门目标的制订。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目， 再制订各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标 包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在24项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的 形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
➢ 根据上期预定计划及速度要求预定下期指标。
➢ 根据经营计划分解得到生产计划、能力计划和资源供应计划
✓ 能力计划——生产能力安排 ✓ 资源计划——人力资源计划，财务计划、采购计划
滚动计划的特点
➢ 把中期计划与年度计划结合起来，是实施和落实战略计划的有效方 法。
➢ 细化”，既考虑了计划适应变化的弹性，也考虑了具体计划的准确 性和可操作性。
3、重视信息反馈工作
(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系 单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。
案例：目标管理
(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定 目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大 变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交 企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方 能修正目标。
本章要点：
目标管理的原理 目标管理的作用和不足 滚动计划的原理和特点 PERT技术 网络计划技术 确定关键路径的方法
目标管理法(MBO)
五十年代由美国管理学家彼得 德鲁克提出的一种全面计划管理
方法，我国八十年代引进以后取得比较好的成效。
目标管理的基本思想
➢ 根据企业总目标的要求，各部门的上下协调一致和员工逐级 确定各自的分目标，心的目标体系；
订自我管理的组织机制哪个更重要?
可缩短工期，优化控制工程进度。
PERT的特点：
➢ 既统筹安排、全面考虑，又突出重点环节 ➢ 针对关键环节进行优化，可有针对性地节约资源、缩短时间 ➢ 可事先评价任务安排的合理性几完成任务的可能性。使计划落
到实处 ➢ 有利于理顺关系、分工协调和统筹安排，加强工程的组织和控
制 ➢ 具有可操作性和广泛适用性
性差 ➢ 实际中往往重视目标而忽视执行和检查考评，易于流于
形式。
滚动计划法
在当期执行计划基础上，预定下期计划，并根据计
划执行情况和环境变化情况修订下期执行计划的 “• 滚1 动计划方法”。
执行计划
修 预定计划 订
执行计划
修 预定计划 订
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滚动计划法
滚动计划的方法
➢ 主要用于制定企业经营计划（企业主计划），明确企业的年度经营 指标（收入、成本、利润、投资等）
法
目标管理法(MBO)
目标管理的作用
➢ 提高计划工作的质量，实行全面计划管理 ➢ 促进企业内部的意见交流和信息沟通 ➢ 促进人本管理，提高工作主动性和积极性 ➢ 改进管理控制 ➢ 前提：较稳定的组织环境、团结合作的组织文化
目标管理的
➢ 科学合理的目标难于细分、难于量化 ➢ 一般重视短期目标，易于导致行为短期化 ➢ 目标难于调整（为什么，牵一发而动全身），灵活适应
➢ 执行计划和预期计划相互衔接，保证了各年度计划的一致和协调
➢ 在环境剧烈变化的时代，这种计划方法可以提高计划的弹性，提高 组织的应变能力。
网络计划技术
计划评审技术——PERT
➢ (Plan Evaluating & Reviewing Technology)，是上世 纪五十年代美国科学家发明的一种利用网络规划方法制定 并优化工程时间进度法。首先应用于导弹和飞船等航空航 天工程上取得巨大成功，以后逐步应用到工程管理方面。
案例：目标管理
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基 础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结 合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终 的成功。
思考题：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2、目标管理有什么优缺点？ 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制
➢ 通过目标执行的授权推行自主管理； ➢ 通过目标完成的考自我控制。 ➢ 目标管理是一种综合计划、领导、控制为一体的现代管理系
统方法。
目标管理的特点：
➢ 充分授权，员工参与目标制定与执行，实行自我管理和自我 控制
➢ 实现有效的引导、激励和控制的有机统一 ➢ 把计划、组织及控制结合起来
目标管理法(MBO)
第三阶段：目标成果评定阶段
该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即 在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度 工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求 每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管 理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一 般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加 3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成 的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分： 加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金 的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
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网络计划技术
PERT计划步骤：
➢ 工程分析列出作业明细表（各项作业的内容、时间） ➢ 确定各项作业之间的前后衔接关系 ➢ 绘制网络草图 ➢ 计算各项作业的最早开始时间（EBT）和最迟结束时间（LET） ➢ 确定关键网络路径 ➢ 针对关键路径上的各项作业工序合理安排资源，压缩时间，即
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目标体系设置的基本原则
➢ 目标要有层次（总目标分解为部门目标、个人目标等） ➢ 目标要形成网络（形成上下衔接、左右协调，能够保证总目标
实现的目标体系） ➢ 目标要尽可，以便于考评 ➢ 目标要可以被接受（经过努力可以实现）
目标管理的过标、形成目标体系
➢ D——Do——执行目标 ➢ C——Check——检查评价和奖惩 ➢ A——Adjust——调整改进目标管理，开始新的循环 ➢ 是一种把计划与执行、检查、控制结合起来的全面计划管理方
第二阶段：目标实施阶段
1、自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单 位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对 照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
2、加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和 年终总评定。
本章核心概念
目标管理 滚动计划 经营主计划 派生计划 能力计划 资源计划 PERT技术 关键路径的确定
案例：目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标 管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
第一阶段：目标制订阶段
1、总目标的制订。
通过内外分析，该厂提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。 即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇 和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、 数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论，最后由职 工代表大会通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
PERT技术原理
➢ 把一项工程分解行作业的工作如学生录取与报到），通过 网络图对工程进行统筹规划和控制，优化地（时间最短或 代价最小）进行作业计划和控制，以最有效地保证工程优 化完成的过程
➢ （举例：宝钢建设工程的进度安排，节约时间一年）。
网络计划技术
PERT求解举例（教材例子）
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
案例：目标管理
3、目标的进一步分解和落实到每个。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、 拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把 部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达 给个人。
2、部门目标的制订。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目， 再制订各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标 包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在24项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的 形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
➢ 根据上期预定计划及速度要求预定下期指标。
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✓ 能力计划——生产能力安排 ✓ 资源计划——人力资源计划，财务计划、采购计划
滚动计划的特点
➢ 把中期计划与年度计划结合起来，是实施和落实战略计划的有效方 法。
➢ 细化”，既考虑了计划适应变化的弹性，也考虑了具体计划的准确 性和可操作性。
3、重视信息反馈工作
(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系 单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。
案例：目标管理
(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定 目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大 变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交 企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方 能修正目标。