工程项目管理(安徽理工大学

《工程项目管理》第一章工程项目管理概论一、概念工程建设者运用系统的观点、理论、方法对工程的建设进行全过程和全面的管理。

（系统——大东西，宇宙，人体，企业）（全过程——决策，实施，使用）（全面一一三控，三管，一协调）二、建设工程管理的任务为工程的建设和使用增值建设增值：安全，质量，投资（成本），进度控制使用增值：满足功能，安全，节能，环保，使用的需要三、工程项目管理和建设工程管理的区别前者限于项目实施期，后者涉及全寿命期。

四、项目管理的类型1. 业主方管理（甲方、监理）实施的总组织、总集成者，业主方管理是管理的核心2. 设计方（设计设计、施工阶段）3. 施工方（施工总包、施工总包管理、全包方）4. 供货方（门窗供货方）5. 总承包方（设计施工、设计采购+施工）五、工程项目监理一一是我国工程建设领域的重要制度1. 定义：工程项目监理是指监理单位受建设单位的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他建设合同，对工程项目实施的监督管理。

2. 强制监理的范围：①国家重点建设工程即列入“几五”规划的项目②大中型公用事业工程③成片开发小区④各种利用外资工程⑤其他必须监理项目：3000万以上的基础设施、学校、影剧院、体育场馆3. 监理的阶段：设计阶段、施工阶段（以施工阶段为主）4. 监理的内容：三控、三管、一协调5. 质量控制：（1）原材料、构配件及设备的订贷与认定工程所需的主要原材料、构配件及设备，应由监理单位进行质量认定，对工程所需原材料、半成品的质量控制要点如下：①审棱工程所用原材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书；②对工程原材料、构配件及设备在使用前需进行抽检或试验的，其范围按有关规定的要求确定；③凡采用新材料、新型制品的，应检查技术鉴定文件；④对重要原材料、构配件及设备的生产工艺、质量控制、检测手段，必要时应到生产厂家实地考察，以确定订货单位；⑤所有设备，在安装前应按相应技术说明书的要求进行质量检查. 必要时，还应由法定检测部门进行检测；（2）分项、分部工程的检查和竣工验收①主要的分项工程施工前，施工单位应将施工工艺、原材料使用、劳动力配置、质量保证措施等基本情况，填写施工条件准备情况表报监理单位，监理机构应调查核实，经同意后方可开工；②分项工程施工过程中，应对关键部位随时进行抽检，抽检不合格的应通知施工单位整改，并要做好复查和记录；③所有分项工程施工，施工单位应在自检合格后，填写分项工程报验申请表，井附上分项工程评定表•属隐蔽工程的，应有隐检单报监理单位，监理工程师必须严格对每道工序进行检查。

经检查合格后，签发分项工程认可书。

不合格的，下达监理通知，给施工单位指明整改项目；④基础和主体结构分部工程，施工单位要填写相应的验收申请表，并附上有关技术资料，报监理单位审查，监理单位审查合格后，同建设单位及施工单位履行正式验收手续。

⑤单位工程竣工.在施工单位自检合格的基础上，监理单位应组织建设单位、施工单位和设计单位对工程进行验收检查，检查合格后，由监理单位签发竣工移交证书，并按有关规定由质量监督部门棱定合格后，工程进入保修阶段，期满及时办理终止监理合同手续。

6. 进度控制工程监理进度控制的主要工作如下：①审核施工单位编制的工程项目实施总进度计划项目实施总进度计划，是对项目实施起控制作用的工期目标，是审核施工单位提交的月度施工计划的依据，也是确定材料设备供应进度、资金、资源计划是否协调的依据。

②审核施工单位提交的施工进度计划主要审核是否符合总工期控制目标的要求，审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。

③审核施工单位提交的施工总平面图。

④审定材料、构配件及设备的采购供应计划。

⑤工程进度的检查⑴计划进度与实际进度的差异。

⑵形象进度，实物工程量与工作量指标完成情况的一致性。

⑥组织现场协调会。

7. 投资控制工程监理投资控制的主要工作如下：①审核施工单位编制的工程项目各阶段及各年、季、月度费金使用计划，并监督其执行。

②熟悉设计图纸、招标文件、标底（合同造价）•分析合同价的构成因素，找出工程费用最易突破的部分，从而明确投资控制的重点。

③预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策。

④严格执行付款审核签认制度，及时进行工程投资实际值与计划值的比较、分析。

⑤严格履行计量与支付程序。

⑴及时对质量合格工程进行计量。

⑵及时审核签发付款证书。

⑥工程变更洽商。

未经监理工程师签认的工程变更洽商不得施工。

设计单位的设计变更，应通知监理单位，监理工程师应核定费用及工期的增减，列入工程结算。

⑦严格审核施工单位提交的工程结算书。

⑧公正地处理施工单位提出的索赔。

⑨支付签认，根据施工合同拟定的工程价款结算方式，由施工单位按巳完工程进度填写工程价款有关账单报送监理单位，由项目总监理工程师对已完工程的数量和质量核实签认后. 经建设单位同意，送开户银行作为支付价款的依据，接合同规定时间向施工单位支付工程进度款。

8. 安全管理内容：①审查施工组织设计的安全措施和专项方案是否符合强制标准。

②在监理过程中进行安全监督，如果发现安全事故隐患，要求施工单位整改。

③情况严重的，要求施工单位停止施工并报告建设单位。

④如果施工单位拒不整改或不停止施工，及时向主管部门报告。

9. 组织协调方式：①召开第一次工地会议②监理倒会⑴监理工程师主持⑵每周一次③专业性监理会议除定期召开工地监理例会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，例如加工订货会、建设单位直接分包的项目与总承包单位之间的划项会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均由监理工程师主持会议。

10. 旁站监理关键工序：部位全程跟班监督需旁站的工序：土方回填，砼浇筑，防水施工预应力张拉：钢结构安装，网架、索膜安装11. 验收准备：①工程收尾施工单位对项目实体进行自查。

（逐房间）拆除临时设施和垃圾清运。

②准备档案移交资料，具体见当地的档案资料移交清单③编竣工结算④准备竣工报告和保修证书⑤自检。

有问题及时处理⑥准备好质量评定的各项资料12. 竣工验收的组织国有投资大中型项目：由发改委或其委托的项目主管部门组织小型项目：由项目主管部门或地方政府主管部门组织由银行、物资、环保、劳动、统计、消防等组成有建设、施工、设计、监理参加非国有投资由建设单位组织由建设、施工、设计、监理、环保、消防组成13. 建造师执业资格制度我国自2003年开始，实施建造师执业资格制度，分为一级建造师和二级建造师。

目的是加强建设工程项目管理，提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全。

国家实行的这项制度，适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的专业技术人员。

对建设工程项目总承包和施工管理关健岗位的专业技术人员，实行这项执业资格制度。

①取证报考条件：考试通过取执业资格证②注册1）注册机构——住建部2）条件：a有资格证b无犯罪记录c身体健康d经所在单位考核合格3）程序不用管4）有效期3年③执业资格范围⑴建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工的项目经理及从事其他施工活动的管理。

⑵一级建造师可以担任特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。

⑶建造师的执业范围：1）担任建设工程项目施工的项目经理。

2）从事其他施工活动的管理工作。

3）法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。

④挂靠的风险第二章施工项目管理概述一、施工项目管理的全过程1 •投标签约阶段的管理①施工企业从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。

②决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握有关信息。

③编制既能使企业盈利、又有竞争力、可望中标的投标书。

④如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程施工合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。

2•施工准备阶段的臂理①根据工程管理的需要成立项目经理部，建立机构，配备管理人员。

②制订施工项目管理实施规划（或施工组织设计），以指导施工项目管理活动。

③进行施工现场准备，使现场具备施工条件，以利于进行连续的文明的施工。

④编写开工申请报告，待批开工。

3 •施工阶段的管理①按施工项目管理实施规划（或施工组织设计）的安排进行施工。

②在施工中努力作好动态控制，保证质量目标、进度目标、造价目标，安全目标和现场目标的实现。

③严格履行工程施工合同，处理好内外关系，管好合同变更，搞好索赔。

④作好记录、协调、检查、分析工作。

4•竣工验收阶段的管理①竣工验收准备；②编制竣工验收计划；③组织现场验收；④进行竣工结算；⑤移交竣工资料；⑥办理交工手续。

5•回访保修阶段的管理回访保修的责任应由承包人承担，承包人应建立施工项目交工后的回访与保修制度，提高工作质量，听取用户意见，改进服务方式。

（1）回访季节性回访雨季：屋面，墙面，门窗冬季：采暖技术性回访采用四新（新材料、技术、工艺、设备）后的效果保修期满前的回访最后一次解决问题，并告知用户（2）保修责任：保修期：二、施工项目组织形式（一）工作队式项目组织2 •适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，企业职能部门只提供一些服务。

这种项目组织类型适用于工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目，因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

3 •优点①项目经理从职能部门聘用的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

（人员素质高）②各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时向，办事效率高，解决问题快。

③项目经理权力集中，干扰少，决策及时，指挥灵活。

④由于减少了项目与职能部门的结合部。

项目与企业的职能部门关系简化，易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开晨。

⑤不打乱企业的原建制，传统的直线职能式组织仍可保留。

4.缺点①各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉，初期难免配合不力。

②各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费，稀缺专业人才难以在企业内调剂使用。

③职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。

而且由于环境变化，容易产生临时观念和不满情绪。

④职能部门的优势无法发挥。

由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作.当人才紧缺而同时又有多个项目需要接这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织形式。

（二）部门控制式项目组织1. 特征这是按职能原则建立的项目组织.它并不打乱企业现行的建制。