2019一建《项目管理》葵花宝典

①以施工图设计为投标报价的基础，投标报价较有依据 ②开工前就有较明确的合同价，有利于业主总投资控制 ③若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔
①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据 ②招标时只确定总承包管理费，而不确定工程总造价，
这可能成为业主总投资控制的风险 ③多数情况下，业主方与分包人直接签约，增加业主方风险
①都是组织设计文件一部分 ②参与各方都应编制各自的 ③在进展的进展过程中都应 视必要性进行调整 ④描述的都是工作任务和工 作部门之间的关系
201040 建设工程项目策划
【1T】
考点 1.项目策划的基本概念
基本概念
1.项目策划指的是针对项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题 2.项目策划是进行 组 织、 管 理、 经 济和 技 术等方面的科学分析和论证【注意： 不是一个文件 】 3.项目策划的目的：旨在为项目建设的决策和实施增值【第一章有三个增值 P3/P30/P35】
设计前的准备阶段
全 寿 命 周
2. 实 施
设计阶段
期 阶 施工阶段
段 动用前准备阶段
编制设计任务书
①初步设计 ②技术设计 ③施工图设计
施工 ①施工；②竣工验收
【一个文件】 【三类图纸】
保修期
3.使用阶段
【或称运营阶段、运行阶段】
考点 3.参与各方项目管理的目标和任务 ※ 【2018 版教材有改动】
确定项目的定义 【确定三大目标】
线性 组织结构
严谨军事组织系统
唯一一个指令源 不允许越级
在国际上，是一种常用模式 在特大的组织系统中，由于指令路径过长，可能会造成运行的困难
矩阵 组织结构
较新型组织结构模式
纵向和横向 两个指令源
①两个指令发生矛盾时，由 最高指挥者决策 【纵横都是 虚线 】 ②以纵向工作部门指令为主【见教材 P21 图——纵向指令是实线】 ③以横向工作部门指令为主【见教材 P21 图——横向指令是实线】 适宜用于大的组织系统
【实现三大目标】
开发管理
项目管理 工程管理
目标控制
增值
设施管理
参与方
目 标【规律：3+1+1】
任 务【规律：7+1】
服务利益 涉及阶段
1.业主方【核心】 【总组织者、总集成者】
2.项目总包方 【DB、EPC】
项目的投资目标 进度目标【项目 动用 也即项目 交付使用 】 质量目标【施工/设计/材料/设备/环境】
1
考点 2.组织论的研究对象
研究对象
相互关系
主要类型
1.组织结构 模式
静态的指令关系
①职能组织结构 ②线性组织结构 ③矩阵组织结构
【多个指令源】 【一个指令源】 【两个指令源】
2.组织分工
静态的组织关系
①工作任务分工 ②管理职能分工
3.工作流程 组织
动态的逻辑关系
①管理工作流程组织【投资/进度/合同/付款和设计变更】 ②信息处理工作流程组织 ③物质流程组织 【设计流程/采购流程/施工流程】
4.其实质是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程
2
考点 2.决策阶段策划和实施阶段策划的对比 ※
决策阶段策划
实施阶段策划
主要任务 基本内容 关键词
定义项目开发或建设的任务和意义【做什么？】
确定 如何组织 项目的开发或建设【怎么做？】
①项目环境和条件的调查与分析 ②项目定义和项目目标论证 ③组织策划 ④管理策划 ⑤合同策划 ⑥经济策划 ⑦技术策划
应明确各项工作任务由哪个工作部门 （或个人）负责，由哪些工作部门（或 个人）配合或参与 每一个任务有至少一个主办工作部门 【 分配工作任务 —— 分任务 】
用表的形式反映项目管理班子内部项 目经理 、 各工作部门 和 各工作岗位 对 各项工作任务的项目管理职能分工； 也可用于企业管理 【 确定职能分工 —— 定职能 】
合同结构图 反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系
双向 箭线
参与单位
考点 3.六大组织工具——三种常用的组织结构模式【掌握文字题和图形题两种考法】※
类型
特征
指令源的数量
适用范围
职能 组织结构
传统的组织结构模式
多个矛盾的指令源
我国多数的企业、学校和事业单位目前仍沿用该模式 多个矛盾的指令源会影响 企业管理机制 的运行； 也严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现
考点 3.六大组织工具——两表【掌握文字题和图形题两种考法】※
两表
编制步骤
作用
相同点
工作任务 分工表
管理职能 分工表
①对实施各阶段的管理任务进行详细分解 ②明确 项目经理 、主管工作部门 或 主管人员 的 工作任务 ③编制工作任务分工表 【口诀：分解；分配，编制】
管理是由多个环节【职能】组成的过程： ①提出问题； ②筹划【对方案进行比较】 ③决策【选择一个方案】 ④执行【落实和执行方案】 ⑤检查
【DB】 【EPC】
项目管理咨询公司 或 咨询事务所 或 顾问公司
可接受委托方【项目各参与方】的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务
项目管理咨询公司所提供的这类服务的性质属于
工程咨询或工程顾问服务
在国际上，业主方项目管理的方式
考点 2.设计任务委托的模式
1.业主方自行项目管理；2.咨询公司承担全部；3.双方共同进行项目管理
201050 建设工程项目采购的模式
【3T】
设计
建设工程项目 采购模式小结
一、设计—施工分离模式
施工
物资 【在国际】
二、设计施工一体化模式 【项目总承包模式】
考点 1.项目管理委托的模式
1.设计总承包模式 2.设计平行委托模式 1.施工总承包模式 2.施工总承包管理模式 3.施工平行承发包模式 1.业主方自行采购 2.约定某些物资为指定供货商 3.承包商采购 1.设计—施工总承包模式 2.设计—采购—施工总承包模式
规定
筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商
【注意：可以提出质量要求】
采购管理程序
①明确采购的要求、分工及责任；②进行采购策划，编制采购计划；③进行市场调查，建立名录 ④实施评审工作，确定供应单位；⑤签订采购合同；⑥运输移交产品；⑦处置不合格产品；⑧资料归档
3
考点 4.施工任务委托的模式【平行发承包模式更接近于——施工总管模式】※※
三控制、三管理、组织和协调
201030 建设工程项目的组织
【3T】
考点 1.系统的目标与系统的组织
内容
影响一个系统目标实现的主要因素 1.组织 2.人的因素 3.方法与工具
影响系统目标实现的决定性因素 组织
【系统的目标决定了系统的组织】
控制项目目标的主要措施
1.组织措施 2.管理措施 3.经济措施 4.技术措施 【组织措施最重要，诊断时应首先分析】
4.施工方
施工的成本、进度、质量目标 安全管理目标
三控制、三管理、组织和协调
【施工总包、施工总管、分包方】 按国际工程惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理
方 应对合同规定的 工期目标 和 质量目标 负责
整体利益 自身利益
主要涉及 设计阶段
主要涉及 施工阶段
5.供货方
供货的成本、进度、质量目标
建设周期较长， 这是该模式的最大缺点 【总包长】 有利于提前开工，有利于缩短建设周期
【总管短】
5.质量控制 项目质量好坏很大程度上取决于施工总包单位的水平 符合“他人控制”原则，对质量控制有利
直线
工作任务 工作对象
项目结构分解并没有统一模式【P15】 项目结构分解的原则【两考虑/三有利于/两结合】 【考虑项目进展的总体部署、项目的组成】 【有利于项目实施任务的发包、进行、目标控制】 【结合合同结构、组织结构】 【项目≠施工】 项目结构的编码依据项目结构图 项目结构图和项目结构编码是编制其他编码基础
目标控制【费用、进度、质量】
3.参与方
Biblioteka Baidu
投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、 项目使用期的管理方
业主方【核心】、设计方、施工方、供货方、 项目总承包方【〓工程总承包方】
二者关系
项目管理是工程管理中的一个组成部分
201020 建设工程项目管理的目标和任务
【2T】
考点 1.项目管理的内涵【对比 201010 考点 1——工程管理的内涵】
②核心是通过设计与施 工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
考点 5.物资采购的模式
国际采购模式 ①业主方自行采购；②与承包商约定某些物资为指定供货商；③承包商采购
我国《建筑法》 按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建
1.时间范畴 项目的实施阶段【自项目开始至项目完成】 2.手 段 项目策划和项目控制 3.任 务 以使项目的费用目标【对业主而言是投资目标、对施工方而言是成本目标】进度目标、质量目标得以实现
考点 2.项目的全寿命周期
阶段划分
工作内容
主要任务
管理类型
1.决策阶段
①编制项目建议书 ②编制可行性研究报告
【两个文件】
反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关 组织结构图 系；反映的是各工作单位、各工作部门和各工
作人员之间的组织关系【P21】
单向 箭线
工作部门
既可在 企业管理 中运用、也可在 项目管理 中运用
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关 系，是一种动态关系
单向 箭线
工
作
箭线表工作之间的逻辑关系；菱形框表判别条件 工作流程组织的任务，即定义工作的流程
考点 3.六大组织工具——四图【掌握文字题和图形题两种考法】※
组织工具 组织结构图 工作任务分工表 管理职能分工表 工作流程图
组织工具 ↓
组织论的 应用手段
四图
表达的含义
连线 矩形框
主要特征
项目结构图
通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层 分解 ，以反映组成该项目的所有 工作任务
描述的是工作对象之间的关系【P21】
①项目 实施的 环境和条件的调查与分析 ②项目目标的分析和再论证【P32】 【三大目标、两大规划、一个分解、一个分配】 ③项目实施的组织策划 ④项目实施的管理策划 ⑤项目实施的合同策划 ⑥项目实施的经济策划 ⑦项目实施的技术策划 ⑧项目实施的风险策划【比决策阶段多了一条】
“决策期”；“实施期……总体方案”；“运营期……总体方案” “排除法”
对工业与民用建筑工程而言，在国际上
建筑师事务所 往往起着主导作用
我国,业主方主要通过
设计招标的方式选择设计方案和设计单位
考点 3.项目总承包的模式 【项目总承包=工程总承包】※
1.内 涵
①工程总承包企业受 业主 委托，对项目的 勘察、设计、采购、施工、试运行 等实行全过程或若干阶段的承包； ≧2 ② 工程总承包企业 按照合同约定对工程项目的 质量、工期、造价 【项目管理的三大目标】等向 业主 负责； ③工程总承包企业可依法将所承包工程中的 部分工作 发包给具有相应资质的分包企业； ④分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责； ⑤在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式； ⑥即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同 【P35/P336】 ⑦项目建设纲要或设计纲要，是项目总承包方编制项目设计建议书的依据
三控制、三管理、组织和协调 【安全管理最重要】
项目总包方的成本、进度、质量目标 项目的总投资目标、安全管理目标
项目风险管理、进度管理、质 量管理、费用管理、安全职业 健康与环境管理、资源管理、 沟通与信息管理、合同管理
业主利益
实施阶段
3.设计方
设计的成本、进度、质量目标 项目的投资目标
三控制、三管理、组织和协调 与设计有关的工程造价控制
2.主要方式
①DB【设计-施工总承包】； ②EPC【设计采购施工总承包】
3.基本出发点
①借鉴工业生产组织的经验； ②实现建设生产过程的组织集成化； ③克服由于设计与施工的分离致使投资增加； ④ 克服 由于设计和施工的不协调而 影响建设进度 等弊病
4.主要意义
①并不在于总价包干和“交钥匙”
【第一章有三个增值 P3/P30/P35】
施工总承包模式【施工总包】
施工总承包管理模式【施工总管】
1.核心要点
完整施工图设计全部结束才进行招标 业主只需要一次招标，只签订一个合同
【完整】 不依赖完整的施工图，部分施工图完成即可招标 【部分】
【一个】 业主需多次招标，签订多个合同
【多个】
2.工作内容 3.投资控制 4.进度控制
又管理，又施工
只管理，不施工；要施工，须投标
1Z201000 建设工程项目的组织与管理
★★★
201010 建设工程管理的内涵和任务
【1T】
考点 1.工程管理的内涵【对比 201020 考点 1——项目管理的内涵】
工程管理
项目管理
1.时间范畴
项目的全寿命周期【决策阶段、实施阶段、使用阶段】
实施阶段
2.核心任务
为工程的建设和使用增值【第一章有三个增值 P3/P30/P35】