关于加强工程项目部成本管理的意见

对工程项目管理部建议(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。

工程项目管理作为工程项目成功的关键因素，其管理水平的高低直接影响着工程项目的质量、进度和成本。

为了进一步提高工程项目管理部的管理水平，本文从以下几个方面提出一些建议。

二、工程项目管理部现状分析1. 组织结构方面目前，我国工程项目管理部普遍存在组织结构不合理、部门职责划分不明确、沟通协调不畅等问题。

部分工程项目管理部存在部门间职责交叉，导致工作效率低下，责任难以追究。

2. 人员素质方面工程项目管理部人员素质参差不齐，部分人员缺乏专业知识、实践经验不足，导致工程项目管理过程中出现诸多问题。

此外，人员流动性较大，难以形成一支稳定的、高素质的管理团队。

3. 管理制度方面工程项目管理制度不健全，部分制度存在漏洞，导致工程项目管理过程中出现违规操作、质量问题、安全事故等问题。

同时，制度执行力度不足，部分规章制度形同虚设。

4. 技术应用方面工程项目管理部在技术应用方面存在不足，部分项目仍采用传统的项目管理方法，难以满足现代工程项目管理的需求。

同时，信息化建设滞后，数据共享程度低，导致项目管理效率低下。

三、工程项目管理部改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，确保各部门职责划分清晰，避免交叉。

（2）加强部门间的沟通协调，建立有效的沟通机制，提高工作效率。

（3）根据项目特点，灵活调整组织结构，实现高效管理。

2. 提升人员素质（1）加强人才引进，招聘具备专业知识、实践经验丰富的优秀人才。

（2）加强内部培训，提高员工的专业技能和综合素质。

（3）建立激励机制，鼓励员工不断学习、提升自身能力。

3. 完善管理制度（1）建立健全工程项目管理制度，明确各岗位职责、工作流程和考核标准。

（2）加强制度执行力度，确保规章制度落到实处。

（3）定期开展制度评估，根据实际情况调整和完善制度。

4. 加强技术应用（1）引进先进的管理软件，提高项目管理效率。

（2）加强信息化建设，实现数据共享，提高项目管理透明度。

工程部项目部责任成本管理

工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益旳最大化，根据企业、企业责任成本管理旳规定，结合我司项目法施工管理旳实际状况，制定本措施。

第一条责任成本管理旳原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。

责任成本是成本与责任旳有机结合，责任旳体现重要是按协议规定完毕施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目旳，同步保证企业效益与职工旳收入同步增长。

1.2根据对责任成本费用承担责任旳单位或个人划分责任中心。

经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分对应成本责任中心。

1.3企业与项目经理部签订责任成本承包协议，经理部应与下一级责任中心签订责任承包协议，明确各方旳责任。

1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心旳可控成本。

项目经理部对企业《责任成本承包协议》中核定旳各项预算费用指标进行分解并贯彻到各责任中心。

1.5项目经理部必须根据本项目旳实际状况成立责任成本领导小组，建立健全多种管理制度，保证项目责任成本旳顺利实行。

1.6建立有效旳反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本旳执行状况要有精确、完整详实旳记录，随时掌握成本支出状况，对于出现旳问题，及时制定控制措施，保证项目利润目旳旳实现。

第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由企业责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，企业责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本状况。

项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立多种控制台帐。

2.2项目经理是该项目责任成本管理旳领导者和负责人，要亲自审定重要旳责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理状况及成果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐渐完善责任成本管理制度。

浅谈如何加强项目部成本管理

使用费、现场管理费和其他直接
费组成，目目标成本在实现过项
在项目部内部推行内部承包
制度，根据企业内部劳动定额，参照当时当地的劳动力市场单价和施工技术难度大小等因素，定制合理适度的班组人工费承包额并下达任务书给各单位工程或班组。对因特殊原因无法进行人工
尸城携建设
浅谈如何加强项日部成本管理
ＯｎＰｏｅｔＣｓＣｎｒｌｂｎｇｍｅｔｒｊｃｏｔｏｔｏｙＭａａｅｎ
．＿
！一＿兵
ＬｉｉｎｉｎＪａｂｎ
［摘
要］目部是施工企业实行成本管理的前沿阵地和实现利润的中心。项
２２２从材料出入库与保管上．．
把好关
项目部劳资、生产、机具材料等部门或小组要信息互通，协调工作。要提前对各单位工程或班组所需机具材料和进度情况等进
材料入库要认真验收，物对料的质量、数量、定型号、规产地等一一验证，做好入库台账登记，做到“ 、、 ” 符，物卡账相并把材料堆放好、管好。材料出库发料ห้องสมุดไป่ตู้ 保时，要健全出库领料手续，认真核
是要制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成
信交易，统筹兼顾各方面的利益
关系，好内部的利益分配和外搞
部债务支付，能以拖欠员工，不特别是农民工工资，甚至克扣工资、

中铁股份成本[2015]135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知综述

中铁股份成本﹝2015﹞135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部: 《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。

中国中铁2015年12月7日—1 —中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。

第二条本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。

第三条本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内各类工程施工项目。

第二章成本管理体系及职责第四条建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。

根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。

二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。

三级公— 2 —司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。

项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。

第六条股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有：1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系；2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作；3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求；4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录；5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》；6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题；7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研；—3 —8.负责重大项目的变更索赔协调工作；9.督导、考评各管理层级成本管理工作。

关于项目责任成本管理的几点意见

１．计划部门对工程项目的各分项工程进行分割，单独分２．技术部门做出关键分项工程的施工方案，进行方案比
机材对数人眼里，目的效益的好坏、本的高低是项目第一管理者析其人、、，可能的超支或节余部分做预估供现场控制。项成
标。
明确项目经理为责任成本管理第一责任人，但不是唯一责任人
一
、
３．综合汇总评定预期利润。
（）二阶段、分项开工前（划）二第各计
这点非常重要。因为项目实行项目经理负责制，在大多的责任，己无关。这就造成了事不关己高高挂起的工作态与
度，导致工作的主动性差。施工中第一手资料的收集整理迟选。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具缓或与施工当月成本分析脱节，造成成本分析不准确，对下一的选择、工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不施步施工生产决策产生误导。故应对成本管理进行分项分解明同，期就会不同，工所需机具也不同。因此，工方案的优化施
确技术目经理选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要物
每月必须定期召开责任成本分析会，分析会讨论的内容、对结以合同工期和上级要求为依据，系项目的规模、质、联性复杂果形成会议纪要并要求小组成员签字确认以备查阅。对没有程度、场等因素综合考虑。同时拟定经济可行的技术组织现定期召开成本分析会的项目经理将进行相应的处罚，因资措施计划，入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计对列

工程部管理制度意见

工程部管理制度意见一、背景和意义工程部是一个企业中至关重要的部门，负责项目的规划、实施和监督。

一个高效的工程部管理制度可以有效地提高工程项目的质量和效率，保证项目按时完成，提升企业的竞争力。

因此，建立一套科学、完善的工程部管理制度对企业发展具有重要意义。

二、目标和原则1. 目标：建立规范、高效、透明、公正的工程部管理制度，提高工程质量，节约资源，降低成本，提高企业竞争力。

2. 原则：以客户为中心，以质量为生命，以效益为导向，以人为本，建立和谐的工作氛围，提高员工的积极性和工作效率。

三、组织结构和职责分工1. 工程部由部门主管领导，下设项目管理、技术支持、采购及供应、成本控制等部门。

2. 部门主管负责工程部的整体工作，并制定年度工作计划和预算。

3. 项目管理部负责项目的规划、实施和监督，确保项目按时完成、质量达标。

4. 技术支持部负责技术指导，解决工程中的技术难题，提供技术保障。

5. 采购及供应部负责材料采购、物资供应工作，确保项目物资的及时供应。

6. 成本控制部负责项目成本的核算和控制，确保项目预算的合理执行。

四、工作流程和标准化管理1. 工程部各部门应建立标准化的工作流程，确保工作流畅、高效。

2. 制定工程部工作标准，明确各部门的职责和权限，确保工作有序进行。

3. 建立完善的项目管理制度，规范项目实施流程和管理要求。

四、人员培训和考核机制1. 工程部应建立健全的员工培训机制，提高员工的专业技能和综合素质。

2. 建立员工绩效考核机制，根据工作表现和成绩评定薪酬和晋升。

3. 鼓励员工学习，加强团队合作，激励员工的工作热情和积极性。

五、沟通与协作1. 建立畅通的沟通渠道，促进部门之间的信息交流和协作。

2. 组织开展各类沟通会议，加强团队合作，及时解决工作中的问题。

3. 建立信息共享平台，提高工程部的信息化水平和协同工作能力。

六、督查与整改1. 建立督查监督机制，定期对工程部的工作情况进行检查和评估。

加强施工企业项目成本管理的几点建议

维普资讯
管理荟
萃
詈
中标率、约投标费用开支是降低成本的一项重要内容。节
二、强项目的责任成本管理加
项目成本管理目标的实现是靠施工过程中的控制来完成的．业建立相应的制约机制，定相对标准的业务工作企确流程．细化和完善管理制度是管好施工项目成本的关键要素。１建立以总工程师为责任人的施工方案优化制度。目．项
欠款作保证或变更索赔来结算，否则就可认定项目部亏损。
目合同签订后，目部必须与企业主管部门签订效益评估责项任书．目部要编制总收入和总成本预算。总收入包括业主项合同内收入、更索赔收入、主奖励收入。成本包括单项变业总工程分包成本、营费成本、理费及工资、金成本、械经管五机
和人员。先要实行费用规模控制，免盲目花钱；次要保首避其证该花的钱一定要花在刀刃上。重投入产出比例：次要注再建立大额现金开支报告制度，额现金开支要经主管部门审大
束机制．统一规范合同文本，目部对外所有经济活动必可项
须用合同来约束，范经济纠纷和财务风险。次。做好分防其要

关于强化成本管控,实现降本增效的工作意见

关于强化成本管控，实现降本增效的工作意见【1】为应对错综复杂的国内外形势，推动企业科学发展，必须强化成本管控，实现降本增效，提升企业核心竞争力。

按照XX公司部署，现就相关工作提出以下意见。

一、指导思想按照国资委持续推进管理提升和降本增效的要求，认真落实集团公司系列文件精神，通过完善成本管控体系，切实解决XX公司成本管控的突出问题和薄弱环节，实现企业盈利；通过建立降本增效长效机制，构筑企业成本竞争优势。

二、管理目标全面提高企业生产经营效益，坚决杜绝项目亏损，实现公司盈利。

三、强化成本管控，实现降本增效的主要措施（一）建立健全成本管控责任制坚决执行成本目标责任制，严格兑现考核奖惩；落实《年度经营业绩目标责任书》和《项目管理经营目标责任书》，层层分解指标。

明确各级“一把手”为第一责任人、负总责，副职按分工负责，谁主管，谁负责；实行分级负责，一级抓一级，下级对上级负责。

坚决落实问责和追究制度，促使责权利相互对等统一。

建立健全以项目经理责任制为核心的项目核算、考核、监督、评价责任体系，落实奖惩兑现，实现项目管理的各项目标。

（二）以项目成本管控为重心，确保项目不亏损1、加强成本策划，提高项目管控能力认真做好项目前期策划，精细测算项目的控制成本和目标利润，及时下达各层次成本指标，落实《成本控制目标责任书》，要严控超出目标成本和未依据策划执行的情况。

优化施工方案，确保技术增效；优化设计图纸，确保开源增效，要在市场开发阶段提前介入项目的设计（图纸）优化工作，争取按照有利于项目成本最低、施工便利的方向进行设计。

全面分析项目实施过程中可能遇到的履约风险、经营风险、安全质量风险及其他风险。

2、加强分包管理，防范经营风险严格资格审查，选择合格的分包商、供应商；严格分包管理程序，坚持货比三家，防止串标抬标行为。

推行分包投标保证金制度，将分包合同所有条款列为招标条件编入招标文件，确保定标后及时签订分包合同，做到先签合同再施工，完善手续再付款，避免仓促进场、临急赶工现象。

工程项目管理的意见和建议

工程项目管理的意见和建议
一、质量与安全管理
1.建立完善的质量管理体系，确保项目质量符合国家及行业标准。

2.定期进行质量检查和评估，及时发现和解决质量问题。

3.加强安全教育培训，提高员工安全意识，确保项目安全无事故。

二、成本管理
1.制定科学的成本预算，对项目成本进行实时监控和管理。

2.建立健全的成本管理制度，对成本进行精细化管理。

3.加强成本控制，避免浪费和不必要的开支。

三、进度管理
1.制定合理的项目进度计划，确保项目按时完成。

2.建立进度管理制度，对项目进度进行定期跟踪和调整。

3.加强对进度计划执行情况的监督和考核。

四、风险管理
1.建立健全的风险管理制度，对项目风险进行全面识别和管理。

2.制定风险应对措施，降低风险对项目的影响。

3.定期进行风险评估和监控，及时调整风险管理策略。

五、沟通与协调
1.建立有效的沟通机制，确保信息传递的准确性和及时性。

2.加强部门之间的协调和配合，形成良好的工作氛围。

3.定期召开项目会议，对项目进展情况进行总结和安排。

六、合同管理
1.建立健全的合同管理制度，确保合同履行顺利。

2.加强合同变更管理，避免因合同变更带来的损失。

3.对合同执行情况进行定期跟踪和评估。

七、采购管理
1.建立健全的采购管理制度，规范采购流程。

2.加强供应商管理，确保采购物品的质量和价格合理。

中铁股份成本[2015]135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知

中铁股份成本﹝2015﹞135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部: 《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。

中国中铁2015年12月7日—1 —中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。

第二条本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。

第三条本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内各类工程施工项目。

第二章成本管理体系及职责第四条建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。

根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。

二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。

三级公— 2 —司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。

项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。

第六条股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有：1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系；2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作；3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求；4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录；5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》；6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题；7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研；—3 —8.负责重大项目的变更索赔协调工作；9.督导、考评各管理层级成本管理工作。

工程项目管理意见建议(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目管理在工程建设中扮演着至关重要的角色。

工程项目管理不仅关系到工程项目的质量和进度，还直接影响到企业的经济效益和社会效益。

因此，如何提高工程项目管理水平，成为我国工程建设领域关注的焦点。

本文从工程项目管理的各个方面提出一些意见建议，以期对工程项目管理者提供有益的参考。

二、工程项目管理现状及问题1. 现状（1）工程项目管理理念逐渐成熟。

近年来，我国工程项目管理理念逐渐与国际接轨，项目管理者对项目管理的认识不断深化，项目管理水平有所提高。

（2）工程项目管理制度逐步完善。

我国已形成较为完善的工程项目管理制度体系，包括项目策划、设计、施工、监理、验收等环节，为工程项目管理提供了制度保障。

（3）工程项目管理团队专业化程度不断提高。

随着工程项目管理的不断深入，项目管理团队的专业化程度不断提高，具备较强的项目管理能力。

2. 问题（1）项目管理理念尚未完全融入企业文化。

虽然工程项目管理理念逐渐成熟，但在实际工作中，部分企业仍然存在重施工、轻管理的现象，导致项目管理效果不佳。

（2）工程项目管理制度执行力度不足。

尽管工程项目管理制度逐步完善，但在实际执行过程中，部分企业存在制度执行不到位、不规范的问题，影响项目管理效果。

（3）项目管理团队素质参差不齐。

虽然项目管理团队专业化程度不断提高，但仍存在部分团队成员专业素养不足、责任心不强的问题，影响项目管理质量。

三、工程项目管理意见建议1. 强化项目管理意识（1）加强工程项目管理培训。

通过培训，提高项目管理者对项目管理重要性的认识，使项目管理理念深入人心。

（2）树立“项目管理是核心”的观念。

在企业内部，将项目管理作为一项核心工作，提高项目管理在企业中的地位。

2. 完善工程项目管理制度（1）建立健全工程项目管理制度。

针对项目策划、设计、施工、监理、验收等环节，制定相应的管理制度，确保制度体系的完整性。

（2）严格执行工程项目管理制度。

关于严控成本、细化管理、效益最大化的建议()

关于严控成本、细化管理、效益最大化的建议一、成本管理建议施工项目成本效益控制是企业管理的基础和核心，效益最大化来自于工程的细致、严格、规范的管理。

项目工程大小类别不尽相同，但从一开始运作，一些有形的无形的想法或行为就已经与效益挂钩了。

从目前工程的实际施工控制水平来讲，要想进一步扩大效益，就要溶入严控成本、效益最大化的思想，严格控制和细化管理，现就工程施工来谈促进效益最大化的几点建议：一、目的要求项目的实施是一个过程，成本控制是通过各分部工程、分项工程乃至各工序的过程控制，完成最初的计划目标，实现成本最低化、效益最大化二、管理原则（一）、成本最低化、效益最大化。

施工项目成本效益控制的根本目的，在于通过成本效益管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本化效益最大化水平。

（二）、目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（三）、全面成本控制。

全面成本效益管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

项目成本效益的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本效益控制人人有责，人人不管。

项目成本效益的全过程控制要求成本效益控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本效益自始至终置于有效的控制之下。

（四）、计划目标和分解。

由项目部制定与施工进度计划相辅的“成本控制计划”，一起贯穿于整个工程施工过程中。

成本计划要严格执行，有较大变化时应与有关部门研究调整。

（五）动态控制。

施工项目是一次性的，施工准备阶段的成本效益控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本效益目标、编制成本效益计划、制订成本效益控制的方案，为今后的成本效益控制作准备；竣工阶段的成本效益控制，由于成本效益盈亏已定，即使想调整也已来不及，所以成本控制应进行动态控制，进行过程纠偏。

加强工程项目施工成本的管理和控制

加强工程项目施工成本的管理和控制【摘要】本文作者结合实际工作经验，分析介绍了加强工程项目施工成本管理的措施，供大家参考。

【关键词】加强；工程项目；施工成本；管理；控制工程项目施工成本管理和控制，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。

成本作为项目管理的一个关键性目标，贯穿于项目实施的全过程。

当前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平偏低等问题。

造成成本支出较大、效益低下的不良局面。

加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

1 工程项目的成本控制管理的概念、成本分类及特点1.1 首先要明确工程项目成本控制管理的概念，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出及影响项目成本的各种可能因素，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。

并采取有效的措施和办法，在达到预定工程质量和工期要求的同时，优化成本开支，将施工组织过程中各种费用和支出严格地控制在成本计划范围之内。

跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。

杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。

通过施工成本的控制和管理，最终将总成本控制在计划范围内。

项目的成本控制不仅是项目管理的主要工作之一，而且在整个企业管理中都占据着十分重要的地位。

1.2 其次我们必须清楚一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。

目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本：是根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。

通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。

第二、实际支出成本：是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。

工程项目部管理意见(3篇)

第1篇一、引言工程项目部作为企业实施项目管理的基本单元，是确保工程项目顺利进行、实现项目目标的关键。

随着我国建筑市场的不断发展，工程项目部管理的重要性日益凸显。

本文针对工程项目部管理的现状，提出一系列管理意见，旨在提高工程项目部的管理水平和项目实施效率。

二、工程项目部管理现状分析1. 组织架构不完善部分工程项目部组织架构不明确，职责划分不清，导致项目管理混乱。

部分项目部存在管理层级过多、部门设置冗余等问题，影响项目管理效率。

2. 人力资源配置不合理工程项目部人力资源配置不合理，专业技术人员匮乏，尤其是施工技术、质量、安全等方面的人才不足。

同时，部分项目部存在人员流动性大、培训不到位等问题。

3. 项目成本控制不力工程项目部在成本控制方面存在不足，预算编制不准确，成本核算不精细，导致项目成本超支。

此外，部分项目部在材料采购、设备租赁等方面缺乏有效的成本控制措施。

4. 施工质量管理不到位工程项目部在施工质量管理方面存在不足，质量意识不强，质量管理流程不规范，导致工程质量问题频发。

同时，部分项目部对施工过程中出现的问题处理不及时，影响工程进度。

5. 安全生产管理薄弱工程项目部安全生产管理薄弱，安全意识淡薄，安全管理制度不健全，安全隐患排查治理不到位。

部分项目部存在违章指挥、违规操作等问题，极易引发安全事故。

三、工程项目部管理意见1. 完善组织架构（1）明确项目部组织架构，设置合理的管理层级和部门设置。

（2）明确各部门职责，确保各部门协同工作，提高项目管理效率。

（3）建立健全项目部管理制度，规范项目管理流程。

2. 优化人力资源配置（1）加强专业技术人员的引进和培养，提高项目部整体素质。

（2）优化人力资源配置，确保项目所需各类人才充足。

（3）加强员工培训，提高员工业务水平和综合素质。

3. 加强项目成本控制（1）建立健全成本管理制度，规范成本核算流程。

（2）加强材料采购、设备租赁等环节的成本控制，降低项目成本。

关于加强项目成本控制的建议

关于加强项目成本控制的几点建议第一要提高市场开发工作质量，做好源头控制。

一是做好所有投标项目的标前评审，各部门认真对招标文件进行全面评估，重点防控业主资金及合同风险。

二是合同风险条款经与甲方沟通不能修改合同的，对项目部合同交底要清楚，施工过程中合理管控、规避风险，从源头控制风险。

第二要高度重视和强化工期履约，实现工期降本。

要在工期总体策划和实施过程中，综合权衡和考虑工期成本因素，加强施工策划，围绕施工计划统筹各方面资源，合理安排工序，实现工期效益最大化。

第三要控制好成本入口关，从人材机量价两方面抓好项目成本控制，实现降本增效。

一是做好招采工作，有效控降采购价格。

通过劳务招标，引进有实力的劳务队伍，做好使用，有效降低分包价格。

二是抓好现场物资管理，各岗位人员保持密切合作、强化成本意识，以施工预算量控制进场总量，出入库及时准确，甲供材料及时对账，确保成本数据及时准确。

三是加强合同管理，前期控制措施要到位，包括合同谈判、招采、合同签定等，特别是合同要严谨、价格要明确；过程把控要精细严格，控制零工、不随意调增价格；积极应对经济下行大环境影响导致的资源价格上涨、成本上升影响，周转工具、大型机械设备等租赁合同要明确停工期间租赁费计算方法，提前对丢失物质进行赔偿签订赔偿协议，降低无效支出；采购合同签订要及时、准确、业务真实，同工同步。

四是加大对项目劳务管理监管和指导，防范相关风险；抓实抓细劳务实名制管理和民工工资支付过程管理，控制要到位，实现成本管控和风险防范双目标；劳务实名制管理要向作业面管理延伸，监控民工工资发放真实性、准确性，督导作业队提高工效，防范资金抽逃，减少无效支出。

第四要发挥预结算全过程成本管控作用，实现结算效益最大化。

一是在投标过程中要高度关注材料价格趋势，做好各类工程考察、评估、投标测算和报价决策把控。

二是成本管理部门和相关人员要加大对在建项目成本管理过程检查和指导，发现存在较大经营风险的项目，及时调整管理思路、堵塞漏洞。

关于加强建筑企业项目成本管理的几点建议

关于加强建筑企业项目成本管理的几点建议1 施工项目成本管理所包含的内容施工成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给职工劳动报酬的价值，以及组织和管理生产经营所发生的各项费用。

施工项目成本管理就是在项目实施过程中，对施工成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列的管理工作。

施工项目成本管理贯穿于每一个施工承包合同从投标信息追踪、投标、中标、签约到工程竣工、工程结算、工程合同完工终止的整个过程。

2 加强工程项目成本管理的建议随着建筑行业竞争的日趋激烈，利润空间将越来越小，而工程项目又是施工企业的成本中心，也必然是利润的主要来源。

因此，建筑施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，具体建议有以下几点。

（1）加强成本管理的意识。

面对当前激烈的市场竞争和“优胜劣汰”的市场经济大环境，施工企业的每位员工和管理者应尽快树立成本管理意识，引进竞争机制，在企业中开展成本管理知识学习及知识竞赛，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性。

（2）建立有效的沟通配合机制，健全项目成本责任制。

在施工企业内部成立以项目部为主，信息中心、技术中心、财务管理等相关部门共同参与的成本控制中心，开展定期或不定期的协调会，尽量避免成本失控现象发生。

加强工程项目的成本控制，首先要树立强烈的成本控制意识不能单靠企业每个职工的自觉行为来实现，更重要的是从项目运作的体制和管理机制上加以保证，目前企业的项目经营模式普遍是由项目经理承包或实行经济责任考核制，但不论是哪种形式，项目经理或项目责任人的利益与风险不对称是存在的主要问题，权力与义务的不对等使得有的项目经理权力很大，风险却很小。

工程项目的盈亏很大程度上取决于项目p（3）加强建筑材料的管理和使用。

在建筑施工过程中，材料费占施工总成本的六成左右，施工企业要控制施工总成本，在材料的采购、管理和使用上应引起高度重视，降低采购成本和减少施工过程中的不必要的材料损耗。

工程项目管理意见书(3篇)

第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。

工程项目管理作为工程项目成功的关键因素，其重要性不言而喻。

为提高工程项目管理水平，确保项目顺利进行，现就工程项目管理提出以下意见。

二、工程项目管理的重要性1. 提高工程项目质量：工程项目管理能够确保项目按照设计要求、施工规范和质量标准进行，从而提高工程项目的整体质量。

2. 保障工程进度：通过科学的项目管理，合理调配资源，确保工程项目按期完成，避免因管理不善导致的工期延误。

3. 控制项目成本：工程项目管理能够有效控制项目成本，降低投资风险，提高投资效益。

4. 提升企业竞争力：优秀的工程项目管理能力是企业竞争力的体现，有助于企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

三、工程项目管理的现状及问题1. 现状：我国工程项目管理取得了一定的成绩，但仍存在一些问题。

（1）项目管理理念落后：部分企业仍停留在传统的项目管理模式，缺乏创新意识和现代化管理手段。

（2）项目管理团队素质不高：部分项目管理团队缺乏专业知识和实践经验，难以应对复杂的项目管理问题。

（3）项目管理信息化程度低：信息化技术在工程项目管理中的应用不足，导致信息传递不畅，决策效率低下。

2. 问题：（1）项目前期策划不足：项目可行性研究不够深入，导致项目实施过程中出现诸多问题。

（2）项目进度控制不力：缺乏科学的进度计划，导致项目进度延误。

（3）项目成本控制不严：成本管理不到位，导致项目成本超支。

（4）项目质量把控不严：质量控制体系不完善，导致工程质量问题频发。

四、工程项目管理意见1. 提升项目管理理念（1）加强项目管理培训：提高项目管理团队的专业素养和创新能力。

（2）引进先进的管理理念：借鉴国际先进的项目管理经验，提升我国工程项目管理水平。

2. 优化项目管理团队（1）选拔优秀人才：招聘具有丰富经验的项目管理人员，提高团队整体素质。

（2）加强团队建设：培养团队协作精神，提高团队凝聚力。

3. 提高项目管理信息化水平（1）推广应用项目管理软件：提高项目管理效率，实现信息化管理。

对施工项目成本管理的几点意见

对施工项目成本管理的几点意见摘要:本文从管理意识、管理依据、投标过程和激励机制4个方面探讨了施工项目成本管理中存在的问题,并针对出现的问题,提出了有效的对策。

关键词:施工项目成本管理问题对策1 前言随着我国市场经济快速稳定的发展,施工企业之间的竞争也日渐加剧。

我国加入世界贸易组织以来,国外的施工企业陆续进入我国市场,在我国目前的市场经济体制下,施工企业的项目成本管理还存在诸多的问题,根本不具备和国外体制完善、管理良好的施工企业进行竞争的实力。

工程项目是施工企业追求经济效益的来源,是企业生存的生命线。

面对越来越激烈的竞争,在投标过程中,不少施工企业不惜以垫资,削减费用为代价达到中标目的。

因此,要想在在激烈的竞争中求生存、求发展,施工企业的成本管理就显得尤为必要。

价格既定,成本的利用效率则成为利润的源泉,企业能否实现利润最大化的基本途径取决于对项目成本的管理是否到位。

但是一些施工企业对于成本管理还存在一些认识上的误区和管理上的错位,本文讨论了施工企业项目成本管理中存在的几个问题,并提出了解决的措施,以期能对提高施工企业的项目成本管理水平有所帮助。

2 施工项目成本管理中存在的问题2.1 成本管理意识不强,认识不足某些企业虽然建立了施工项目成本管理制度,但是对项目成本管理认识的深度和广度差距较大。

在成本管理过程中,施工企业存在“三重三轻”的问题。

重视计算和分析实际成本,轻视成本管理的整个过程和对其影响的控制;重视计算和分析施工成本,但是采购成本、工艺成本和质量成本等却不能引起重视;对于财会人员的管理非常重视,却不重视普通员工的日常管理工作。

有些工程项目的管理人员认为成本管理就是管理会计人员、会计部门,还有的管理人员简单地认识应该由会计人员负责项目成本管理的事情,更有甚者认为成本管理仅仅是建章立制,虽然建立健全内部控制制度,但是却忽视了制度在运作过程中环环紧扣的动态控制机制。

在实际工程施工过程中,施工组织人员只着重对施工生产和工程进度加以关注,技术和工程质量由技术人员负责,材料管理人员管理材料的采购、点验和发放工作。

加强建筑工程项目成本控制管理

探析加强建筑工程项目成本控制管理摘要：建筑业是促进国民经济发展的支柱型产业之一，规范和控制建筑工程成本管理过程，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。

本文阐述了建筑工程项目成本控制的内容和对象，分析了建筑工程项目成本控制存在的问题，提出了强建筑工程项目成本控制的建议以及目前项目成本管理中需要重视的几点问题，具有较强的实用性和价值性，供借鉴参考。

关键词：建筑工程项目成本控制成本目标中图分类号：f275.3文献标识码： a 文章编号：1工程项目成本控制的对象和内容工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

1.1成本形成过程为对象主要包括：一是把好工程投标关。

要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。

二是抓好施工准备阶段。

要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。

要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。

三是重点抓好施工阶段。

1.2以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。

1.3以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。

工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。

2 建筑工程项目成本控制存在的问题2．1 成本控制的意识性有些工程项目中的管理人员和施工人员缺少对成本控制的意识。

由于现在建筑工程是每个项目独立施工，对于管理人员来说他们只是跟利润挂钩，而无法参与成本控制。

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，能否取得良好的商业信誉，关键在于建筑企业能否按期完成合同内所要求的工程期限，每个工程项目都有所相应的工程期限要求，如果保证了在期限内完成工程，这样总会对成本造成变化，如果只是一味的追赶工程进度，则会增加不必要的工程成本，生产效益就会低于生产。