项目管理实施办法

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工程建设项目管理办法实施细则

工程建设项目管理办法实施细则工程建设项目管理是一个综合性的系统工程，需要依据一定的规范和细则进行操作。

本文旨在探讨工程建设项目管理办法的实施细则，旨在提升工程项目管理的效率和质量。

一、项目可行性研究1.1 项目可行性研究的背景及意义项目可行性研究是项目前期工作中至关重要的一环，通过对项目的市场、技术、经济、环境等方面做综合评估，为项目决策提供依据。

1.2 项目可行性研究的步骤1.2.1 确定项目可行性研究的目的和任务； 1.2.2 收集项目相关信息和数据；1.2.3 进行市场调查和分析；1.2.4 进行技术可行性分析；1.2.5 进行经济效益评价；1.2.6 进行社会与环境影响评价； 1.2.7 综合评价，形成可行性研究报告。

二、项目立项阶段2.1 项目立项的程序和要求项目立项是项目启动的第一步，需要经过立项申请、评审、批准等程序。

2.2 项目立项文件的编写2.2.1 编制《项目建议书》； 2.2.2 编制《项目可行性研究报告》； 2.2.3 编制《投资决策申请报告》； 2.2.4 编制《项目立项申请报告》。

三、项目实施阶段3.1 项目实施计划的制定项目实施计划是项目管理的重要依据，包括项目范围、时间、成本、质量、风险等计划。

3.2 合同管理和风险控制3.2.1 签订合同并履行； 3.2.2 风险识别、评估和控制； 3.2.3 变更管理。

四、项目验收阶段4.1 项目验收标准和程序项目完成后需进行验收，通过验收确认项目是否符合规定标准和要求。

4.2 项目总结与反馈4.2.1 编制项目总结报告； 4.2.2 分析项目实施中出现的问题与教训； 4.2.3 提出改进意见和措施。

五、项目管理的持续改进5.1 项目管理经验的总结与推广5.1.1 将项目管理中的成功经验进行总结； 5.1.2 推广成功经验至其他项目。

5.2 引入新技术和工具5.2.1 寻求新技术的应用； 5.2.2 引入更有效的管理工具。

结语通过对工程建设项目管理办法的实施细则进行系统性探讨，可以有效规范项目管理行为，提升项目管理水平，确保项目的圆满完成。

项目部管理办法实施细则

项目部管理办法实施细则项目部管理办法实施细则1. 引言本文档旨在规范项目部的管理，确保项目的顺利进行。

项目部是指在项目实施过程中，负责组织、协调和管理项目工作的部门或团队。

本细则适用于所有项目部成员，包括负责人、项目经理和其他项目团队成员。

2. 项目部组织结构项目部的组织结构应合理、清晰，确保项目的有效管理和执行。

以下是项目部的基本组织结构：2.1 项目总负责人项目总负责人是项目部的最高管理者，负责监督和指导项目的整体运作，对项目的实施负有最终责任。

2.2 项目经理项目经理负责具体的项目执行和管理工作，包括项目计划制定、资源分配、进度控制等，直接向项目总负责人汇报工作进展。

2.3 项目团队成员项目团队成员根据项目需要，担任不同的角色和职责，共同完成项目的各项任务。

3. 项目部职责和权责3.1 项目总负责人的职责和权责制定项目部的组织架构和管理制度；监督和指导项目部的工作，确保项目按计划进行；对项目的风险进行评估和控制；协调项目部和其他相关部门之间的合作关系；确保项目部成员的培训和发展。

3.2 项目经理的职责和权责制定项目计划和进度安排，确保项目按时完成；负责项目的资源分配，包括人力、物资和资金的调配；对项目实施过程进行监督和管理，及时解决项目中的问题和风险；协调项目团队各成员之间的合作，确保项目目标的达成；汇报项目的工作进展和结果。

3.3 项目团队成员的职责和权责根据项目需求，完成分配给自己的任务；遵守项目部的规章制度，保证项目工作的顺利进行；及时汇报工作进展和问题，与团队成员积极沟通合作；独立思考和解决问题，提出改进项目的建议。

4. 项目部管理流程项目部的管理流程是确保项目按计划进行和有效管理的重要保障。

以下是项目部管理流程的主要步骤：4.1 项目启动项目启动阶段需要明确项目目标、范围和时间计划。

项目经理应与项目总负责人一起制定项目计划，并将其与项目团队成员共享。

4.2 项目执行项目执行阶段是项目部的核心阶段。

工程项目实施单位管理办法

第一章总则第一条为加强工程项目实施单位的管理，规范其行为，确保工程项目的顺利实施，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》等法律法规，结合我国工程项目建设实际情况，制定本办法。

第二条本办法适用于在我国境内从事工程项目实施活动的各类企业、事业单位、社会团体等。

第三条工程项目实施单位应遵守国家法律法规，遵循市场规则，诚实守信，保证工程质量、安全、进度，维护国家利益、社会公共利益和工程建设项目各方当事人的合法权益。

第二章组织机构与职责第四条工程项目实施单位应设立项目管理机构，负责项目的组织实施工作。

项目管理机构应包括以下部门：（一）项目管理部：负责项目的整体规划、组织协调、监督考核等工作；（二）工程技术部：负责项目的技术设计、施工方案编制、技术指导等工作；（三）质量安全部：负责项目的质量安全管理工作，包括质量、安全、环保、职业健康等方面的监督检查；（四）合同管理部：负责项目的合同签订、履行、变更、解除等工作；（五）财务部：负责项目的资金管理、成本控制、税务申报等工作。

第五条项目管理机构各部门职责：（一）项目管理部：负责制定项目实施计划，组织实施项目进度、质量、成本、安全、环保等管理工作；（二）工程技术部：负责项目的技术设计、施工方案编制、技术指导、技术创新等工作；（三）质量安全部：负责项目的质量安全管理工作，确保工程质量、安全、环保、职业健康等方面的符合法律法规和标准要求；（四）合同管理部：负责合同的签订、履行、变更、解除等工作，确保合同内容的合法、合规；（五）财务部：负责项目的资金管理、成本控制、税务申报等工作，确保项目资金使用的合法、合规。

第三章工程项目实施管理第六条工程项目实施单位应按照项目实施计划，合理安排人力、物力、财力，确保项目按期、保质、保量完成。

第七条工程项目实施单位应建立健全质量管理体系，加强施工过程控制，确保工程质量符合国家、行业标准和设计要求。

第八条工程项目实施单位应严格执行安全管理制度，加强施工现场安全管理，确保施工安全。

施工项目管理办法实施细则内容模板

一、总则第一条为加强施工项目管理，确保工程质量和安全，提高施工效率，降低施工成本，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本细则。

第二条本细则适用于本单位所有施工项目，包括新建、改建、扩建、拆除等工程项目。

第三条施工项目管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规和行业标准；2. 保障工程质量和安全；3. 提高施工效率；4. 降低施工成本；5. 强化责任追究。

二、施工项目管理组织第四条施工项目管理组织应设立项目经理部，负责施工项目的全面管理工作。

第五条项目经理部由项目经理、项目副经理、工程技术负责人、质量负责人、安全负责人、材料负责人、财务负责人等组成。

第六条项目经理部职责：1. 负责编制施工组织设计、施工方案；2. 组织施工图纸会审、技术交底；3. 确保施工质量和安全；4. 控制施工进度、成本和资源；5. 管理合同、资料、档案；6. 做好施工现场协调、沟通工作。

三、施工前期管理第七条施工前期管理包括以下内容：1. 施工图纸会审：组织各参建单位对施工图纸进行会审，明确设计意图、技术要求和质量标准。

2. 施工方案编制：根据施工图纸、现场条件、技术要求等编制施工方案，明确施工顺序、施工方法、施工工艺、施工质量、施工安全等。

3. 施工组织设计：编制施工组织设计，明确施工进度、施工安排、施工人员、施工设备、施工材料等。

4. 施工合同签订：与施工单位签订施工合同，明确双方的权利和义务。

四、施工过程管理第八条施工过程管理包括以下内容：1. 施工进度管理：制定施工进度计划，明确施工节点，加强施工进度监控，确保施工进度符合要求。

2. 施工质量管理：严格执行质量标准，加强施工过程控制，确保工程质量达到设计要求。

3. 施工安全管理：加强施工现场安全管理，落实安全责任，确保施工安全。

4. 施工成本管理：合理控制施工成本，降低施工成本，提高经济效益。

5. 施工资源管理：合理配置施工资源，提高资源利用率。

项目生产责任制管理实施办法

项目生产责任制管理实施办法各项目部、公司生技科及财务、经营科室：为了加强企业内部生产、经营、财务管理，促进企业稳步健康发展，确保工程优质、高效、安全生产，鼓励项目部争优、达标、创名牌产品，为企业争光，明确项目部的责、权、利，公司特制定《项目生产责任制管理实施办法》，凡现在建项目和以后新开工的项目，一律以“本法”内容进行管理，财务决算和实施奖惩、望有关部门认真执行。

一、项目部、项目经理及人事、业务管理：1．项目部是公司设在施工现场的一个生产管理机构，行政人事财务直属公司领导，生产业务、技术归公司生技科管理。

2．项目经理是公司法人代表委托在施工现场的法人代理人，项目经理全面主持项目部工作，因一切行为代表公司，故言行必须为公司和企业法人负责，若因个人过失，违章违记，有损公司荣誉造成公司被罚，则除全部罚金由项目部（项目经理）承担外，公司视其情节轻重，给以行政处分，直至追究当事人刑事责任。

3．项目部的内部管理机构设置，人员编制及岗位职责，由项目经理自行确定，但各机构管理人员必须报生技科审查备案。

二、日常业务管理：1．公司务职能部门，代表公司指令及上级主管部门要求，开展工作，因此各项目部对公司相关部门布置的任务和要求，必须认真及时完成，不能无故拖延、影响公司的全局工作。

2．各项目应交公司的图纸、施工组织设计文件、图纸会审记要及建设单位或设计单位的重大修改通知（复印件）应及时报送公司生技科备案。

3．工程施工进度、安全事故月报表，必须在每月底及时上报公司。

4．工程分部、分项、阶段性验收时，各项目部应及时通知公司生产管理部门，以便派相关人员到现场参加验收。

5．工程竣工后的工程竣工图、决算及所有软件资料，都必须完整按规定内容、数量报公司存档。

若资料不齐或审查不合格，则公司不予办理内部财务决算。

三、项目生产奖惩办法：各项目部必须严格执行公司“重信誉、守合同”的服务宗旨，牢固树立以质量求生存、促发展的基本观点，全面贯彻落实国务辽《建设工程质量管理条例》和地方现行施工规范，无条件招待公司与建设单位签订的合同（协议条款）。

项目施工管理办法实施细则

一、总则第一条为加强项目施工管理，提高施工质量，确保施工安全，根据国家有关法律法规及行业规范，结合项目实际情况，制定本实施细则。

第二条本细则适用于公司所有在建项目的施工管理。

第三条项目施工管理应遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，确保工程质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。

二、组织机构与职责第四条项目施工管理组织机构应包括项目管理部、施工项目部、质量安全监督部、物资设备部、财务部等部门。

第五条各部门职责如下：1. 项目管理部：负责项目整体规划、协调、监督和考核；2. 施工项目部：负责项目施工组织、实施、验收和移交；3. 质量安全监督部：负责项目质量安全监督、检查和整改；4. 物资设备部：负责项目物资设备采购、供应、管理和使用；5. 财务部：负责项目资金管理、成本控制和财务核算。

三、施工准备阶段第六条施工准备阶段应包括以下内容：1. 编制施工组织设计，明确施工方案、进度计划、质量保证措施、安全防护措施等；2. 完成施工许可证、规划许可证等办理手续；3. 组织施工队伍进场，进行技术交底和安全教育；4. 完成施工现场的布置、材料设备进场、施工用水用电等准备工作。

四、施工实施阶段第七条施工实施阶段应包括以下内容：1. 严格执行施工组织设计，确保施工质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；2. 加强施工现场管理，确保施工环境整洁、文明；3. 定期进行质量安全检查，及时发现和解决质量问题；4. 加强物资设备管理，确保物资设备质量、数量和供应；5. 加强财务管理，严格控制项目成本。

五、施工验收阶段第八条施工验收阶段应包括以下内容：1. 完成施工质量自检，确保工程质量符合设计要求；2. 组织进行施工质量验收，确保施工质量合格；3. 完成施工安全验收，确保施工安全达标；4. 完成施工资料整理，确保施工资料完整、准确。

六、附则第九条本细则由项目管理部负责解释。

第十条本细则自发布之日起施行。

以上内容仅为《项目施工管理办法实施细则》的框架性描述，具体内容需根据项目实际情况和法律法规要求进行调整和完善。

工程项目管理办法全文

第一章总则第一条为了加强工程项目的管理，规范工程项目实施过程，确保工程质量、安全、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修和拆除等工程项目。

第三条工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规，公开透明；（二）科学决策，严格管理；（三）质量第一，安全至上；（四）分工负责，协作配合。

第二章组织机构及职责第四条成立工程项目管理领导小组，负责工程项目的总体决策、协调和监督。

第五条工程项目管理领导小组下设办公室，负责具体实施以下职责：（一）组织编制工程项目实施方案；（二）负责工程项目的招标投标工作；（三）负责工程项目的施工、监理、验收等工作；（四）负责工程项目的投资控制、进度控制、质量控制；（五）负责工程项目的安全、环保、质量、文明施工等工作；（六）负责工程项目的档案管理、信息报送等工作。

第三章工程项目实施第六条工程项目实施应按照以下程序进行：（一）编制工程项目实施方案；（二）组织招标投标；（三）签订施工合同；（四）进行施工准备；（五）实施施工过程；（六）进行工程验收；（七）工程交付使用。

第七条工程项目招标投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，严格执行招标投标法律法规。

第八条工程项目施工过程中，施工单位应严格按照工程设计文件、施工图纸、施工方案和技术规范进行施工，确保工程质量、安全、进度和投资效益。

第四章工程项目验收第九条工程项目验收应按照以下程序进行：（一）施工单位完成施工任务，具备验收条件；（二）组织验收，验收合格；（三）办理工程交付使用手续。

第十条工程项目验收应遵循以下原则：（一）依法依规，客观公正；（二）质量第一，安全至上；（三）责任明确，责任到人。

第五章监督检查第十一条对工程项目实施情况进行监督检查，确保工程项目依法依规、质量安全、进度和投资效益。

第十二条对工程项目实施过程中出现的问题，及时进行处理，确保工程项目顺利实施。

项目管理工作实施办法及注意事项

项目管理工作实施办法及注意事项为加强团队建设工作，提高个人工作和业务能力水平，提升企业效益，结合公司实际承揽项目情况，特制定本项目管理工作实施办法，请工程项目部、经营部所有职工，坚持以“强观念，转作风，重责任，保目标”的指导思想，与公司项目利益最大化的目标结合起来，覆职尽责做好项目管理相关工作。

一、项目前期预算价把控注意要点1、项目招投标前，首先了解项目建设情况及施工内容，对项目所在地进行实地踩点，了解是否存在道路不通、材料无法一次性到达施工现场、有二次搬运等情况，及时把相关信息反馈说明给建设单位，尽量与建设单位协调将此部分费用考虑进入项目中。

2、项目在招投标前，与甲方和招标公司多沟通交流，争取拿到拦标价软件版资料，项目负责人第一时间与造价人员查阅核查拦标价中主要材料价和综合单价及工程量是否存在异议或组价不合理的情况，若存在问题要及时沟通处理，或以书面形式反馈落实到位。

3、项目在做投标报价过程中，一定要与造价人员多沟通不能将主材价格和工程量较大的项目在综合单价上大幅度调低或调高，对主材价格和工程量较大的项目综合单价只能微调，针对整体项目只能多麻烦造价人员多费点精力对所有项目价格进行适当的调整，综合考虑，避免存在串标的隐患风险，并把投标价控制在合理中标范围。

二、施工合同的签订注意要点（重点偏向考虑我方有利因素）1、签订合同价格形式要明确,一般为单价合同形式。

2、合同拨款方式及预付款方式要重点明确。

3、价格调整的约定方式，一般约定为（1）主材价格涨幅超出5%，超出部分按市场价据实调整。

（2）新增或补充单价采用造价信息或市场询价认价结果进行确定。

4、项目结算方式，一般按实际产生工程量、根据中标价及询价认价结果进行结算。

5、工期延误约定（异常恶劣的天气条件，如大雨、下雪、严寒、高温等；非承包人原因造成的工期延误，自然灾害如塌方、泥石流、道路不通，设计变更延误，工程内容增加等情况）6、竣工结算审核时间约定，一般情况下在正式递交项目结算资料后30日内进行审核工作，并于60天内审核完毕。

项目实施管理办法

项目实施管理办法项目实施管理办法一、项目启动：在项目经理接到任命通知后，申请成立项目组，并明确项目组人员和职责任务。

项目立项后，召开项目启动部署会，参会人员包括销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责人以及项目组成员。

会议内容包括明确项目人员组成、职责分工以及项目背景、关键环节点、风险控制、工期要求、到货要求等信息和售前相关资料移交。

项目经理负责编制会议纪要，并于会后次日邮件发送至各参会人员和所长、分管副所长。

售前移交内容包括项目背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及注意事项、工期要求。

售前移交资料包括招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。

二、项目实施准备：明确项目实施范围和实施环境，制订项目实施计划和项目实施费用预算，以及各类文档编写。

项目经理根据合同、招标书和环境调查情况，编制工程责任分工界面，并提交客户签字确认。

提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间。

在实施准备过程中，若有需要客户配合的事项，提前一周提交工作联系单，明确指出客户需要配合和准备的工作事项，及按施工计划要求完成的时间点。

须以书面形式提交客户并签字。

施工环境调查包括原有设备及系统情况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境。

尤其要对诸如线路标识不清晰、设备安装不规范等可能对我方工程实施造成影响的风险点进行识别。

调查过程中填写施工环境调查表，梳理归纳后向客户提交施工环境调查反馈报告。

要明确列出施工环境的不足及需客户配合的事项和时间要求。

对施工环境准备情况、设备安装环境标准、规范要求，通过电话或现场回访方式进行验收，编制施工环境验收报告，并提交客户签字确认。

若施工环境验收时发现客户施工准备不合格、有可能直接阻碍项目施工进度时，依据合同向客户提交书面实施计划变更报告，并请客户签字确认。

项目在环境调查完成后，由项目技术负责人与客户进行技术交流，进一步明确需求和目标，组织项目技术人员依据项目总体方案编制工程详细设计方案。

项目实施管理办法

项目实施管理办法第一章实施过程管理第一条为推动XX公司（下列简称“公司”）项目管理工作的进展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各有关部门职责，促进公司项目管理的系统化、科学化与规范化，不断提高企业竞争力。

结合公司实际情况，特制订本细则。

第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。

本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。

第三条术语定义项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一阶段时期。

业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导与项目业务主管领导两类。

公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见《关于XX公司领导职责分工与替代关系调整的通知》），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域与项目所处阶段确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。

第四条部门职责业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门要紧负责全面深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等有关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款与完成项目结算等一系列工作。

综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划，根据项目实施计划协调工程进度，操纵预算成本、组织外协、采购有关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。

质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。

市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。

企业进展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。

其他部门参与项目实施阶段有关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。

一、项目实施阶段管理流程第五条实施阶段管理流程图项目管理流程——项目实施综合管理部企业发展部质量技术部风险审计部财务部市场营销部业务部门保密办<售后阶段><项目市场前期阶段><实施阶段>《XX公司招标管理办法》《XX公司业务部门综合考核管理办法》《XX公司项目节约管理办法》《XX公司采购管理办法》《XX公司外协管理办法》《XX公司项目计划管理办法》二、实施阶段计划制定及项目部改组第六条项目合同书签订或者收到的用户单位委托书后，项目正式进入实施阶段。

工程项目管理实施办法

工程项目管理实施办法第一章总则第一条为了贯彻建设部建设工程项目管理规范和建总、局集团公司有关文件精神,进一步提高南昌公司工程施工项目管理水平,促进工程施工项目管理的规范化,特制订本办法;第二条工程施工项目管理必须实行项目经理责任制和项目责任成本核算制;第三条工程施工项目管理,在遵循本办法的同时,还应遵守国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定;第二章项目经理责任制第四条公司在进行工程施工项目管理时,实行项目经理责任制;第五条项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人;项目经理应根据公司法定代表人授权的范围、时间和内容,参与公司对项目的投标,对工程项目自开工准备至竣工交付及审计结束,实施全过程、全面管理,并负责保修期内的缺陷修补;第六条项目经理原则上只担任一个工程项目的管理工作,但当其负责管理的工程项目临近竣工交付阶段,且经建设单位同意,可以筹备另一项工程的项目管理工作;第七条项目经理应具备以下基本条件：一具有履行岗位职责所必需的政治理论水平、政策水平和组织领导能力、现场管理经验、文化水平、专业知识;二具有执业资格等级证书,符合建设单位要求;三具有强烈的事业心和责任感,有组织能力和亲和力,勇于进取、开拓创新、廉洁奉公、作风民主;四承担的前项工程盈利,安全质量、环境保护及廉政建设未出现不良反映;第八条项目经理的选聘;一选聘项目经理要坚持在符合项目经理任职条件的人员中选聘,坚持公开竞聘及个人自荐与组织推荐相结合的原则;二选聘项目经理原则上在公司范围内进行,对紧缺专业的项目经理,在公司主要领导同意的情况下,可在社会上公开招聘;第九条公司负责局集团公司委托管理的工程项目及自投项目的项目经理的选聘,其人选资格须经公司相关部门进行资格审查;第十条施工项目从开工至竣工,公司原则上不撤换项目经理;对发生重大安全质量责任事故、违法违纪等造成严重后果、企业形象受损、建设单位指名撤换、不能胜任工作的项目经理,公司将予以撤换;第十一条项目经理的责、权、利一项目经理应履行下列职责：1、代表企业实施施工项目管理;贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,认真履行公司与建设单位签订的合同,执行企业的管理制度,维护企业的合法利益;2、履行项目管理目标责任书规定的任务,组织编制项目管理实施规划及实施性施工组织设计、工程预算、工料分析,对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理;3、建立、实施质量管理体系和安全管理体系,进行现场文明施工管理,实现项目管理目标责任书中规定的质量信誉评价目标;4、在授权范围内负责与公司、建设单位、监理单位、设计单位、劳务作业层等联系,及时解决项目中出现的问题;5、按项目管理目标责任书要求,协商项目经理部与公司及职工之间的利益分配,及时交纳并督促项目经理部其他管理人员交纳风险抵押金,并按计价周期及相应的比例向公司上缴项目管理目标责任书规定的款项;6、参与组织工程竣工验收,做好结算资料和分析总结,接受内部、外部审计;7、处理项目经理部的善后工作包括固资转产和债权债务的清理;8、滚动开发项目所在地工程市场,以项目为依托,建立工程信息网络,积极承揽任务;二项目经理应具有下列权限：1、参与企业进行的施工项目投标,并在工程中标后一个月内代表项目经理部与公司签订项目管理目标责任书;2、在公司领导下,组建项目经理部,选择、聘任管理人员,组织制定施工项目的各项管理制度,明确管理人员的职责,并定期进行考核、评价、奖惩和清退;3、在公司财务制度规定的范围内,根据施工项目管理的责任成本,有权决定资金的合理投入和使用;按公司有关项目工资管理办法等规定,制定本项目的管理考核办法,并报公司审批;同时,有权决定项目经理部奖金分配;4、按照物资采购、机械设备租赁有关文件规定行使采购、租赁权,对大宗物资的采购、机械设备租赁要按照公司规定进行招标;5、在公司审定的合格劳务作业分承包方名录中选择、使用作业队,作业队的数量可根据劳务分承包性质、难度及大小等因素确定,但数量不宜过多,需使用名录以外的作业队时,必须征得公司同意;6、有权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项;7、按照项目管理目标责任书的协议,并经公司项目终结考核评价后,对项目经理部人员兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚;三项目经理应享有以下利益：1、享有公司规定的项目工资、施工过程中的各种奖励及项目终结考核评价后项目管理目标责任书确定的奖励;同时,还可获得表彰、记功和晋升;2、经终结考核评价,未完成项目管理目标责任书规定的责任目标或造成亏损的,应按有关条款承担责任,并接受经济或行政处罚;第三章项目经理部第十二条大中型工程施工项目,公司在施工现场设立项目经理部；小型工程项目,公司可在不削弱其项目管理职责的情况下,由法定代表人委托另一个项目经理部兼管;第十三条项目经理部应接受公司业务部门的指导、监督、检查和考核;第十四条项目经理部的设置,公司将本着“精干高效、结构合理”的原则,根据工程项目的规模、结构、技术、工艺特点、难易程度及管理工作量的大小选择适当的组织形式,并配备相关人员,做到因事设岗,一岗多责,一专多能,并保持主要人员的相对固定;第十五条项目经理部人员的配备,必须在公司的指导下,根据项目管理的需要在公司内部选聘,不得随意调换;第十六条项目经理部的任务：运用现代化管理方法及先进科学技术,对工程项目进行施工组织方案预控及责任成本预控,实现项目的安全、质量、工期、成本、效益、现场文明施工和环境保护等目标;第十七条项目经理部的职责：一按照“安全第一、预防为主”的原则,实施全员、全过程、全方位的安全管理,建立安全保证体系;制定项目内的各级安全管理岗位责任制及考核办法,实行安全奖惩办法、制定项目施工安全保证措施、技术措施和各项应急预案;加强对职工农民工安全知识教育、培训和有关安全技术规程的学习,实现安全责任考核目标;二按照项目管理目标责任书规定的质量目标,建立质量保证体系,明确项目质量职能分解,建立质量责任制及考核制度,实行质量奖惩办法,实施质量否决权,实现质量责任考核目标;三依据公司有关文件规定,编制施工组织设计、编制成本预算、编制单位工程的工料分析,全面控制项目责任成本,制定和实施相应措施,每季度开展经济活动分析,搞好对内、对外验工计价,实现成本责任考核目标;四以项目管理目标责任书规定工期为控制目标,制订相应措施；全面编制项目总工期、阶段工期和工序作业工期三级网络计划,并分解落实；强化施工过程的劳动力、机械设备、材料等资源的动态平衡与协调,不断优化技术方案,实现工期责任考核目标;五规划现场平面布置,编制现场平面布置图,落实创建安全文明标准化工地责任制,实现现场管理责任考核目标;六项目经理部应正确协调和处理好与建设、设计、监理、地方政府及有关单位和部门的关系,争取支持与帮助;七按照公司党委、公司有关文件要求,项目经理部应实行民主管理、部务公开,重大问题集体决策;同时,发挥党组织的监督保证作用,不断推进两个文明建设同步发展;第十八条项目经理部管理人员实行项目工资制;作业人员的工资性收入采取计件工资或定额工资形式,按劳分配,多劳多得,少劳少得;第四章项目责任成本控制第十九条项目经理部必须在管理职责权限内对工程项目施工过程发生的各种消耗和费用进行责任成本控制;第二十条项目经理部必须将责任成本分解到各责任部门和责任人,实行全员、全过程、全方位的控制;一项目经理作为工程项目责任成本控制的主要责任人,必须定期组织项目经理部对责任成本和实际成本进行差异分析,发现问题,及时采取措施,防止效益流失;二项目经理部对责任成本的控制,主要是控制人工费、材料费、机械使用费、措施费、管理费;其主要措施是优化施工组织设计,在技术上挖潜,在方案上创效,加强施工项目的变更索赔,及时办理变更索赔手续;同时,加快施工进度,提高工程质量,逐级进行计量把关,严格控制各项成本支出,减少损失,杜绝浪费;三职工的责任成本控制,主要是提高劳动生产率和降低材料消耗,开展修旧利废,减少定额损耗,杜绝非定额损失,保证所完工程全部合格;第二十一条项目经理部必须对作业队实行合同管理,在工程开工前就对作业队承担的任务在安全、质量、工期、数量、单价、文明施工等方面进行书面约定,做到不签合同不进场、不开工,并在合同实施过程中加强监控与协调;第二十二条项目经理部必须加强施工组织安排,避免因施工计划不周和盲目指挥造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等导致的施工成本加大;第五章安全质量控制第二十三条工程项目安全质量控制应坚持“安全第一,预防为主”和“百年大计,质量为本”的工作方针,按照“计划、执行、检查、处理”循环工作方法,不断改进过程控制;第二十四条项目经理是工程施工项目安全质量控制的总负责人,对工程项目的安全、质量全面负责;对安全生产责任制及质量保证体系明确责任,落实到人;第二十五条项目经理部应设置专职并具有职业资格证书的安全质量检查工程师,负责项目安全、质量的日常管理,并根据工程项目特点,设置工地所需安全质量监督和防护人员;同时,建立健全各种安全质量台帐,以接受建设单位或公司的检查、指导和考核;第二十六条项目经理部应根据项目管理目标责任书的要求,保证安全质量资源的必要投入;同时,根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求,采取科学有效的技术措施,消除安全质量隐患,确保施工安全和质量目标的实现 ;第二十七条项目经理部应对全体参建员工开展经常性的安全生产、质量管理教育,并做好记录,增强全员安全质量意识,做到警钟长鸣;第二十八条项目经理部要以安全、质量、环境管理体系贯标为抓手,以质量信誉评价为契机,以创建安全质量标准文明工地为载体,以落实安全质量逐级负责制和安全质量包保责任为基础,认真贯彻执行“岗位安全检查表”,以强化现场监控、重点整治、奖优罚劣为手段,不断提升安全质量管理水平,开创工程项目安全质量工作的新局面;第六章项目资金管理第二十九条项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益;第三十条项目资金管理的原则是封闭运作,内部往来,现金结算,明确指标,及时上缴;第三十一条现金受控的主要范围是：一项目经理部资金使用最高额度权限为公司核定的项目责任成本;二项目经理部实行A、B帐户管理制;A帐户主要用于与建设单位的资金结算和公司批准在额度范围内对项目经理部的资金拨付;B帐户用于项目经理部的日常收支业务;三项目经理部财务应按项目管理目标责任书约定,足额收取所属责任主体及劳务分包单位的风险抵押金,其中属公司与项目经理部约定的风险抵押金要交公司财务部;四属于公司所有权部分的资金,项目经理部按照收到的计价款或预收工程款达20%时,应按比例从A帐户流入公司财务部;五在项目施工前期或中期因临时性资金短缺,造成施工不能正常进行,需向公司申请借款时,必须出具书面报告,写明资金使用计划和用处,并明确还款时间,同时,承担因此而支付的银行贷款利息;六项目经理部一次性使用10万元以上大额资金,必须实行由项目经理、总工、总经和计财负责人“联签”制度;第三十二条项目经理、总工、总经、计财负责人应按照“谁审批,谁经办,谁负责”的原则,做到“盯人、限期、定量”,对项目经理部的债权债务进行清理,并实行责任人负责制;第三十三条项目经理部应坚持做好项目资金分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差距,分析原因,改进管理;项目竣工后,结合成本核算与分析,进行资金收支情况和经济效益全面分析,并上报公司财务部备案;公司将根据项目资金管理效果,按照有关规定,对项目经理部进行奖罚;第七章项目过程监督与控制第三十四条项目的过程监督与控制贯穿于项目全过程,是落实项目责任成本计划的保证措施,是体现责任人履行监控的具体表现,也是项目责任成本控制的落脚点;第三十五条项目过程监督与控制的主要内容：一施工组织设计和施工方案的执行情况；二安全、质量和工期的受控情况；三物资采购和设备租赁的指标情况；四劳务工程分包的招标情况；五对外经济合同的受控情况；六责任成本的执行情况；七成本费用的控制情况；八资金的回笼和使用情况；九建设单位对项目的信誉评价情况；十各项内控制度的执行情况等;第三十六条项目施工过程中,应严格按批准的施工组织设计和施工方案组织施工,并定期组织有关部门人员对实施情况进行跟踪检查,发现问题,分析原因,及时整改;对特殊工程编制有针对性的施工作业指导书,作业队应按照施工技术交底和作业指导书内容及要求进行施工;第三十七条对关键工序和重点工序,必须组织相关责任人制订应急措施和预案;第三十八条对变更增加的工程数量,必须做好变更联系单,及时让建设、监理、设计方签字确认,为工程数量进图和竣工结算提供依据;第三十九条对具备招标条件的物资采购、设备租赁必须在“公平、公正、公开”的原则下,按照公司及建设单位有关招标办法和规定的程序、规则实行招标制;同时,在质量保证、价格合理的前提下,优先采购租赁内部企业供应的产品,以促进经济效益的提高;第四十条贯彻物资材料“谁采购,谁负责”的原则,对招标采购、质量规格、使用方向、库存管理等,做到把关在前,控制过程,保证物资材料采购的价格、数量、质量、使用的公平合理;要加强供货合同的签订与管理,严防弄虚作假、以权谋私等违规现象的发生;同时,要强化机械设备的合理配置,搞好养护、维修和管理,确保良好使用;第八章项目管理目标责任书第四十一条项目管理目标责任书是公司与项目经理部共同签订双方责权利的协议,它是考核项目管理的依据;第四十二条项目责任承包采取“包死基数、确保上缴、盈利给奖、亏损受罚”的原则;项目管理目标责任书的主要内容：（一）安全、质量、工期、环保目标；（二）建设单位质量信誉评价目标；三项目责任成本；四使用内部职工人数；五风险抵押金的交纳数额；六项目经理部内部分配原则；七公司提供物资、设备等资源的原则；八变更设计及不可预见的暂定金分配比例；九奖罚约定；十其他;第四十四条项目经理部必须履行项目管理目标责任书,并在履行前对其内容、风险、重点或关键性问题做出详细说明,便于指导项目实施;第四十四条项目管理目标责任书签订后,公司应定期对项目施工进行检查、监督,发现问题,及时处理,避免纠纷和损失;第四十五条如果发生不可抗力而致使项目管理目标责任书不能履行或不能完全履行时,项目经理部应及时书面报告公司,并在委托权限内依法及时进行处置;第四十六条由于公司没有兑现项目管理目标责任书规定的保证条款,造成的损失由公司负责；由于项目经理部经营管理不善,或有违法违纪行为,造成的损失由项目经理部负责;第九章风险抵押及奖罚兑现第四十七条项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押金责任制,所有管理人员应按规定向公司交纳风险抵押金,金额可根据工程量大小确定,一般控制在2‰至8‰范围内;第四十八条项目经理部所有管理人员的风险抵押金交纳金额按公司相关文件规定执行,并报公司备案;第四十九条风险抵押金应按项目管理目标责任书约定,在工程开工后一个月内交纳,不得以借支公款形式抵缴;第五十条风险抵押金作为项目管理人员奖励的主要依据和弥补责任成本超支以及抵补坏帐损失的来源;第五十一条项目经理部管理人员与项目经理实行同奖同罚,奖罚标准按公司有关规定执行,以体现利益共享,责任共担;第五十二条项目经理部所有管理人员根据交纳风险抵押金额、责任和贡献大小,在项目终结考核评价后,兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚;第十章项目考核评价第五十三条项目考核评价的依据是项目管理目标责任书;考核评价分为项目中期考核评价和终结考核评价;第五十四条公司将对合同价超亿元及以上的大中型工程项目及重点建设项目定期半年或一年进行一次全面系统的项目中期考核评价和效能监察;其他工程项目在完成工作量的50%左右时,公司进行一次全面系统的项目中期考核评价和效能监察;在工程项目结算后一个月内,对项目经理部进行审计和终结考核评价;第五十五条考核评价指标的主要内容包括：（一）责任成本目标完成情况；（二）安全、质量目标完成情况；（三）工期目标完成情况；（四）建设单位质量信誉评价情况；五执行公司各项规章制度情况；六项目管理资料的收集、整理情况；七公司及相关单位的评价；八在项目管理中应用新技术、新材料、新设备、新工艺的情况；九在项目管理中采用的现代化管理方法和手段；十环境保护和职业健康情况;十一其他指标完成情况;第五十六条一终结考核评价后,对成绩突出的项目班子,可按南铁程人发200727号转发〈中铁二十四局集团有限公司项目经理、项目总工、项目总经评价暂行办法〉的通知精神,通过申报批准,享受相应职级的相关待遇原职级未达到人员;二对发生安全、质量、工期、效益等方面问题的项目经理部,公司可视情节轻重,分别给予项目经理等有关人员批评教育、经济处罚、降职使用,直至撤销职务等处理;第五十七条经终结考核评价,公司将在三个月内兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚;第十一章附则第五十八条本办法自公布之日起施行,公司其他文件、制度等与本办法相抵触的,按本办法执行;第五十九条本办法由公司企业发展部负责解释;中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司项目管理目标责任书责任书编号：工程项目名称：签订时间：年月日中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司项目管理目标责任书甲方：乙方：本工程经甲方内部按程序选定项目经理部承担施工;为了明确双方责任,保证本工程项目施工的顺利进行,按照南昌铁路工程有限公司工程施工项目管理实施办法的要求,结合本工程具体情况,双方达成如下协议：一、基本概况一工程名称：二工程地点：三施工范围：四合同造价：五工程主要内容：六项目经理部人数：人;包括项目经理部和项目分部的管理、技术、专业、测试、领工员、司机和炊事员等所有项目管理人员;其中,使用内部职工人数人;七乙方对甲方的承诺：履行与建设单位合同中的所有承诺;二、项目责任目标按照与建设单位合同和南昌公司项目管理的有关要求,经甲、乙双方协商,为考核项目管理目标的完成情况,细化工程项目管理目标为如下七项责任指标,即责任成本、施工工期、工程质量、安全生产、环境保护、质量信誉评价和党群工作目标;一责任成本目标：根据本工程施工特点及专业性质,双方协商确定项目责任成本价款;1、本工程项目责任成本为万元;2、以最终建设单位批复验工计价总额为基数,甲方公司提取 %作为企业发展基金、风险基金等和各种降造费; %作为乙方本工程内部承包责任成本费用总额含税;3、不可预见费等其它计价增加内容款项,按实际发生计价计列章节作对应处理,甲方提取降造费;4、降造费的上缴方式及要求：乙方按每期计价同比例以货币资金形式上缴公司财务;工期跨年度的在年底进行清理、工程结束时进行全面清理;二施工工期目标按照与建设单位合同书的约定按期完成工程量;本工程项目定于日开工,作为责任书考核的起始日期;三施工安全目标乙方在施工中应遵循国家和行业关于安全生产的规定,重视施工现场作业安全,制定安全措施,关键特殊工种必须持证上岗,接受必要的岗位培训,在必要地点和时间内,乙方应设置照明和防护,警告信号和看守,避免安全事故发生;。

建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资XX公司建设工程项目管理小组工作实施细则第一章总则第一条为进一步加强某地市花城投资XX公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规X项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。

结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。

第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。

第二章组织机构第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。

第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。

并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。

项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。

并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。

第三章职责分工第六条项目管理小组组长职责（一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。

（二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。

（三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。

（四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。

（五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。

（六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。

发生不稳定性问题主动参与处置。

（七）根据项目管理实际情况，召开加快施工进度、提高施工质量、确保安全文明施工、减少工程造价等专题会议，参加监理例会及公司月底工地例会。

第七条项目小组成员职责（一）根据本项目工作计划及管理目标，层层分解落实目标责任，明确各小组成员工作内容和管控措施，推动PDCA循环。

局项目实施管理办法

局项目实施管理办法局项目实施管理办法一、总则为了规范局内项目的实施管理，提高项目管理效率和质量，特制定本办法。

二、项目管理流程1. 项目立项阶段（1）项目发起：由相关部门向项目管理办公室提出项目申请。

（2）立项评审：项目管理办公室对项目进行评估，确定是否立项。

（3）项目计划编制：项目管理办公室与相关部门共同编制项目实施计划。

2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目管理办公室领导启动项目并组建项目团队。

（2）项目执行：按照项目计划执行各项工作，定期开展项目进度汇报和评估。

（3）问题解决：及时处理项目中出现的问题，确保项目进展顺利。

3. 项目验收阶段（1）阶段性验收：在项目实施过程中，进行阶段性的验收，确保项目质量。

（2）总结验收：项目管理办公室组织项目总结验收，评估项目的整体情况。

三、项目管理要求1. 项目管理责任（1）项目管理办公室负责项目的整体管理和协调。

（2）相关部门负责根据项目计划顺利完成各项工作。

2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度和流程。

（2）加强项目团队建设，提高团队协作效率。

四、项目管理效果评估项目管理办公室将定期对项目的实施情况进行评估和反馈，以确保项目的顺利进行和最终实现项目目标。

五、附则本办法自颁布之日起开始实施，如有需要，由项目管理办公室负责解释并调整。

以上是关于局项目实施管理办法的相关内容，希望能够对项目管理工作有所帮助。

```markdown局项目实施管理办法一、总则为了规范局内项目的实施管理，提高项目管理效率和质量，特制定本办法。

二、项目管理流程1. 项目立项阶段（1）项目发起：由相关部门向项目管理办公室提出项目申请。

（2）立项评审：项目管理办公室对项目进行评估，确定是否立项。

（3）项目计划编制：项目管理办公室与相关部门共同编制项目实施计划。

2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目管理办公室领导启动项目并组建项目团队。

（2）项目执行：按照项目计划执行各项工作，定期开展项目进度汇报和评估。

项目管理实施办法

项目管理实施办法第一章项目管理一、总则 1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。

1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。

1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、规定。

1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。

1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项项目管理规章制度。

保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。

1.6 施工依据：施工依据包括以下内容：（1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。

（2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。

（3）本工程设计施工图纸。

（4）国家有关标准、规范及法律法规。

1.7 管理目标 1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求，杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。

1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。

1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。

1.7.4 进度控制目标：满足合同要求。

1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。

二、项目管理机构及职责2.1 项目管理机构项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部，项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。

实施总承包管理模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。

项目经理部由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营）组成项目领导班组。

负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。

项目组织机构图如下：项目经理项目技术负责人项目生产负责部购材质部合财办料工量约务公设程安部部室部全备部采水.。

项目实施管理办法

XXXX有限公司项目实施及管理规范目录一、目标 (5)二、项目实施管理内容 (5)1.1项目实施管理流程如下图所示： (6)1.2工程实施有主要以下工作内容（按时间流程安排）： (7)1.2.1组织架构 (7)1.2.2文件的输入 (7)1.2.3前期设计： (7)1.2.4施工设计： (7)1.2.5工程调试： (9)1.2.6工程移交： (9)1.2.7工程总结： (10)三、项目经理职责与权限 (10)3.1项目经理的任命 (10)3.2项目经理的职责 (10)3.3项目经理权力 (11)四、项目组织结构及岗位职责 (11)4.1项目实施组织结构如下图所示： (12)4.2岗位职责介绍 (12)4.2.1技术总监： (12)4.2.2部门经理 (12)4.3.3项目经理： (13)4.3.4技术负责人职责 (13)4.3.5实施负责人职责 (14)4.3.6软件负责人职责 (14)4.3.7安全员职责 (14)4.3.8项目相关人员： (15)五、工程策划程序： (15)5.1岗位职责 (15)5.1.1技术总监 (15)5.1.2部门经理 (15)5.1.3项目经理 (15)5.2工作程序 (16)5.2.1工程项目实施的策划活动 (16)5.2.2工程项目实施的策划内容： (16)5.2.3工程质量计划的编制原则 (16)5.2.4工程质量计划的编制、审批和发放 (16)5.2.5质量计划的实施、监督和修改 (16)5.3管理记录 (17)六、工程设计程序 (17)6.1职责 (17)6.1.1技术总监 (17)6.1.2部门经理 (17)6.1.3项目经理 (17)6.2工作程序 (17)6.2.1设计策划 (17)6.3设计输入 (18)6.4设计输出 (19)6.5设计评审 (19)6.6设计验证 (20)6.7设计确认 (20)6.8设计更改 (20)6.9管理记录 (21)七、工程实施程序（调试和服务） (23)7.1职责 (23)7.1.1工程部 (23)7.1.2项目经理 (23)7.1.3质量控制部门 (23)7.2工作程序 (23)7.2.1调试和服务提供的控制 (23)7.2.2相关文件 (23)7.2.3相关资料 (23)7.2.4使用适宜的设施 (23)7.2.5外包及生产过程控制 (24)7.2.6关键过程和特殊过程的控制 (24)7.2.7服务提供过程的确认 (24)7.3标识和可追溯性控制 (24)7.4业主财产的控制 (25)7.5产品防护 (26)7.5.1产品的搬运控制 (26)7.5.2产品的包装控制 (26)7.6产品交付后的活动 (26)7.6.1对业主进行现场服务 (26)7.6.2现场调试 (27)7.6.3售后服务 (27)7.6.4工程回访 (27)7.7工程监督 (28)7.8双方项目组沟通方式 (28)7.8.1项目启动会 (28)7.8.2项目计划： (28)7.8.3项目周会 (28)7.8.4研讨会和评审会 (28)7.8.5日常沟通 (29)7.8.6相关文件 (29)一、目标为了有效管理工程部人员和有效整合部门内的资源，对工程设计、施工和调试质量进行有效控制，提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

项目管理实施办法

项目管理实施办法项目管理是指在特定的时间范围内，为了实现既定目标而策划、组织、协调、控制和资源调配等一系列活动的过程。

为了高效地实施项目管理，下文将详细介绍一套科学合理的项目管理实施办法。

一、项目背景分析在项目管理实施之前，必须对项目的背景进行充分的分析。

这包括项目的目标、范围、预算、进度、资源等方面内容的调研和评估。

通过项目背景分析，可以更好地为项目管理实施制定合适的策略和措施。

二、项目团队建设项目管理实施的关键是建立一支强大和高效的项目团队。

首先，根据项目的需求，确定各个职责和角色。

然后，招募和选拔具备相关经验和能力的团队成员。

在团队建设过程中，还需要进行团队培训，加强成员之间的沟通和协作能力。

三、项目计划制定项目计划是项目管理实施的基础，它包含项目目标、范围、进度、质量、成本、风险等方面的内容。

项目计划的制定应当充分考虑项目团队成员的意见和专业建议，并与相关部门进行充分的协调和沟通。

项目计划应具备可操作性和可跟踪性，以确保项目能够按时、按质、按量完成。

四、项目执行和监控项目执行阶段是项目管理实施的核心环节，需要严格按照项目计划进行。

这包括项目任务的分配和跟进、进度的控制和调整、质量的保证、风险的管理等。

同时，还需要对项目的执行情况进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。

五、项目总结和评估项目管理实施的最后一步是对项目进行总结和评估。

这包括对项目的目标达成情况、项目团队的表现、项目成本和资源的利用情况等方面进行综合评估。

通过项目总结和评估，可以总结经验教训，为今后的项目管理实施提供参考和借鉴。

六、项目管理实施的持续改进项目管理实施并不是一次性活动，而是一个持续改进的过程。

在项目管理实施中，需要不断总结经验，分析问题，并及时调整和改进项目管理办法和措施。

只有不断改进，才能提升项目管理的效能。

综上所述，项目管理实施办法是项目管理成功的关键。

通过前期的背景分析、团队建设、计划制定，加强项目的执行与监控，并在项目结束后进行总结和评估，最终实现项目管理的持续改进。