海尔集团管理创新课程
《2024年全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》范文
《全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》篇一全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究全面创新管理(TIM)：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究一、引言随着全球经济日益复杂化和竞争的加剧，企业面临的挑战和机遇都在不断增加。
创新作为企业发展的核心驱动力，已经成为企业持续成长的关键。
全面创新管理（TIM）作为一套系统化的管理方法，正逐渐成为企业创新管理的新趋势。
本文以海尔集团为案例，深入探讨全面创新管理的实践与成效，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、全面创新管理(TIM)概述全面创新管理(TIM)是一种以创新为核心的管理方法，旨在通过全面的、系统的创新活动，实现企业内外部的持续优化和创新。
TIM包括创新思维的培养、创新团队的组建、创新流程的设计、创新环境的营造等多个方面。
通过TIM，企业可以在激烈的竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
三、海尔集团的全面创新管理实践1. 创新思维的培养海尔集团倡导“人单合一”的发展理念，鼓励员工将个人目标与企业目标相结合，通过不断的实践和反思，培养员工的创新思维。
此外，海尔还通过举办内部培训、邀请外部专家授课等方式，提高员工的创新意识和能力。
2. 创新团队的组建海尔集团注重组建高效的创新团队，通过跨部门、跨领域的合作，实现资源共享和优势互补。
同时，海尔还通过设立创新基金、搭建创新平台等方式，吸引和培养更多的创新人才。
3. 创新流程的设计海尔集团设计了一套完整的创新流程，包括市场调研、需求分析、产品设计、开发实施、市场推广等环节。
通过这一流程，海尔能够快速响应市场变化，实现产品的持续优化和创新。
4. 创新环境的营造海尔集团积极营造良好的创新环境，包括提供充足的资源支持、建立公平的激励机制、打造开放的创新文化等。
这些措施有助于激发员工的创新精神，促进企业的持续发展。
四、海尔集团全面创新管理的成效通过实施全面创新管理，海尔集团取得了显著的成效。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式OEC管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。
OEC管理模式。
其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。
OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
企业管理成功案例培训课件
海尔集团始终坚持以用户为中心，以满足用户需 求为首要任务，通过不断优化产品和服务，提高 用户的满意度和忠诚度。
02
案例二：阿里巴巴的电子商务成功
阿里巴巴概况
成立时间：1999年，由马云先 生创立。
总部地点：中国杭州。
阿里巴巴集团经营多项业务， 包括但不限于：B2B电子商务、 B2C电子商务、云计算服务、数 字媒体及娱乐等。
世界500强企业之一，2019年 排名第182位。
阿里巴巴成功策略
市场定位
多元化战略
创新驱动
国际化战略
阿里巴巴定位为一个服务于广大 中小企业和个人的电子商务平台 ，通过互联网向全球市场提供中 国商品和服务。
阿里巴巴通过不断拓展业务领域 来实现多元化发展，如淘宝网、 支付宝、阿里云、天猫、菜鸟网 络等。
未来企业管理的趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型已经成为企业发展的必经之路，通过数字化技术可以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
人力资源管理变革
随着人口结构的变化和员工需求的多样化，人力资源管理也需要进行变革，以适应新的市 场环境。
可持续发展
可持续发展已经成为全球的共识，未来企业管理也需要更加注重环境保护和社会责任。
海尔集团管理理念
人单合一
海尔集团提倡“人单合一”的管理理念，即员工 和订单相结合，以市场需求为导向，提高企业的 快速响应和市场适应能力。
质量第一
海尔集团始终坚持质量第一的管理理念，注重产 品和服务质量的持续改进和提高，赢得了消费者 的信任和忠诚度。
自主管理
海尔集团鼓励员工自主管理和创新，通过制定明 确的制度和规范，赋予员工更多的自主权和决策 权，激发员工的创造力和潜能。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是一家拥有全球化视野的家电制造企业，致力于实现“创造全球品牌”的目标。
在管理体系上，海尔集团一直以来都非常注重人单酬体系，通过激励和监督，推动管理层创新，实现企业高效运转。
以下将详细介绍海尔集团的人单酬体系对管理层创新的驱动作用。
一、人单酬体系对管理层创新的激励作用1.激发管理层的创新意识和动力海尔集团的人单酬体系旨在通过个人绩效与薪酬直接挂钩，激发管理层在业务管理和发展中的创新意识和动力。
管理层在面临各种挑战和机遇时，都能够从个人利益出发，积极主动地寻求创新的解决方案，从而推动企业更好地发展。
2.促进管理层的主动学习和成长海尔集团的人单酬体系鼓励管理层不断学习和提高个人素质和专业技能，以实现绩效的提升和薪酬的增长。
作为管理者，他们需要不断关注行业发展和市场变化，积极主动地学习新知识、新技能，提高自己的管理水平和领导能力，以应对未来的业务挑战。
3.强化管理层的责任感和使命感海尔集团的人单酬体系将个人的薪酬与企业业绩直接挂钩，管理层的绩效和薪酬不仅与个人利益息息相关，更关乎整个企业的发展和未来。
这种直接的利益关系，能够强化管理层的责任感和使命感，让他们始终把企业利益和长远发展放在首位，从而促进企业管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效。
1.约束管理层的行为和决策海尔集团的人单酬体系将管理层的绩效和薪酬直接关联，通过奖惩机制对管理层的行为和决策实施有效监督。
一方面，激励管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效；对管理层的过失、疏忽和错误进行惩罚，确保管理层不忽视风险，不滥用职权，不违反职业操守，不干扰公司的正常经营和发展。
2.促使管理层合理履行职责海尔集团的人单酬体系要求管理层合理履行职责，勤勤恳恳地从事经营管理工作，提高企业经营管理水平和竞争力。
通过绩效考核和薪酬激励，促迫管理层专心致志地完成各项工作任务，不断提高工作效率和业绩水平，使企业持续稳健地发展。
海尔的管理学习与创新
海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。
该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。
完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。
为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。
《2024年全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》范文
《全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》篇一全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究全面创新管理（TIM）：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究一、引言随着经济全球化和科技飞速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
为了保持竞争优势，企业必须不断进行创新。
全面创新管理（TIM）作为一种新型的创新管理模式，正逐渐成为企业创新管理的新趋势。
本文以海尔集团为例，探讨全面创新管理的实践和效果，以期为其他企业提供借鉴。
二、全面创新管理（TIM）概述全面创新管理（TIM）是指企业从战略、组织、文化、流程和技术等多个方面，全方位、多角度地开展创新活动，以实现企业持续创新和发展的管理模式。
TIM强调以市场为导向，以用户为中心，通过创新管理，提升企业的核心竞争力。
三、海尔集团的全面创新管理实践海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直致力于实施全面创新管理。
其创新管理实践包括以下几个方面：1. 战略创新：海尔集团始终紧跟市场趋势，不断调整和优化战略布局。
通过实施全球化战略、互联网战略等，不断提升企业的战略竞争力。
2. 组织创新：海尔集团通过组织架构的调整和优化，构建了扁平化、网络化的组织结构，提高了企业的决策效率和响应速度。
3. 文化创新：海尔集团倡导“人人都是创客”的文化理念，鼓励员工积极参与创新活动，为企业的发展贡献智慧和力量。
4. 流程和技术创新：海尔集团不断引入先进的技术和设备，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
同时，通过技术创新，开发出满足用户需求的新产品和服务。
四、海尔集团全面创新管理的效果通过实施全面创新管理，海尔集团取得了显著的成效：1. 提高了企业的核心竞争力：海尔集团在市场竞争中保持领先地位，不断推出具有竞争力的新产品和服务。
2. 提升了用户满意度：海尔集团以用户为中心，积极响应用户需求，提供了优质的产品和服务，赢得了用户的信任和忠诚。
海尔兵法——海尔企业文化和管理创新共59页
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9、质量观——
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有0。6%的差别，这0。6%， 把人与动物区别开来。
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
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第三板块 高绩效的OEC管理
➢ 产品质量推进。——零缺陷（零维修）
➢ 开发设计推进。——信息增值（为用户创造价值）
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6、人力资源观——
“人力资源部”是干什么的？
• 人财 • 人才 • 人材 • 人在 • 人灾
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1.人人是人才 2.赛马不相马
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人力资源管理20字方针
第一板块：海尔概述 第二板块：高效执行的企业文化 第三板块：高绩效的OEC管理 第四板块：SBU经营与业务流程再造 第五板块：案例及总结
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第一板块 海尔概述
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4
海尔简介
➢ 2004年,全球营业额1016亿元； ➢ 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，
洗衣机全球第3名； ➢ 全球13个工业园，员工5万人； ➢ 兼并了18个企业； ➢ 连续20年保持平均70%的速度发展。
▪ 第三次管理革命：企业流程再造 满足用户个性化需求
2、“每天提高一点点”
张瑞敏：
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海尔文化的核心是创新。 学习一家企业主要学习他 的创新的精神。
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创新是什么？
海尔集团的跨文化管理课件
建立有效的跨文化沟通机制与平台
总结词
海尔集团通过建立有效的跨文化沟通机制和平台，促进了不同文化之间的交流和理解，减少了文化冲 突和误解。
详细描述
海尔集团在国际化过程中，注重建立跨文化沟通机制和平台。企业通过定期组织文化交流活动、语言 培训、团队建设等，加强了员工之间的了解和信任。此外，企业还建立了跨文化管理团队，专门负责 处理文化差异和冲突，及时解决问题。
海尔集团的跨文化管理
目录
• 海尔集团跨文化管理概述 • 海尔集团跨文化管理实践 • 海尔集团跨文化管理的挑战与对策 • 海尔集团跨文化管理的成果与影响 • 海尔集团跨文化管理的经验与启示
01
海尔集团跨文化管理概述
海尔集团概况
• 海尔集团是一家全球知名的家电企业，总部位于中国青岛。自 1984年成立以来，海尔一直致力于提供高品质的家电产品和服 务，并逐渐发展成为全球领先的家电品牌。
03
海尔集团跨文化管理的挑战与对 策
文化冲突与融合的挑战
01
不同国家员工之间的文化差异
海尔集团在全球范围内拥有众多员工，他们来自不同的国家和文化背景
，存在明显的文化差异，如工作习惯、价值观、沟通方式等。
02
语言沟通障碍
由于海尔集团在全球范围内拥有众多员工，不同的语言也成为跨文化管
理的一个挑战。
03
。
建立多元文化团队
招聘不同文化背景员工
积极招聘来自不同国家和地区的员工，并为他们提供平等的机会 和待遇，建立一个多元化的团队。
促进文化交流与融合
鼓励员工之间进行交流和合作，通过团队建设活动和社交活动，促 进不同文化之间的理解和融合。
搭建多元文化平台
建立一个多元文化的平台，为员工提供展示自己才华的机会，促进 不同文化之间的碰撞和交流。
自主管理 自主创新——浅谈学校里的海尔管理模式
控、 自我 反馈 和 自我 调 节 ， 在 教 学 活 动 后 进 行 自我 检
查、 自我 总 结 、 自我 评 价 和 自我 补 救 ， 从 而 实 现有 效 的 自我 发 展 。 （ 二） 自主 管 理 。 唤 醒 了 教 师 的 自我 意 识 相 信 每 位 教 师都 是 潜 在 的人 才 ，都 渴 望 成 功 ． 是 实 施 教 师 自主管 理 的 出发 点 。 学 校不 再 量 化 和 细化 评
束， 因 为制 度 面 前 人 人平 等 ， 管 理对 事 不 对 人 。 在这 种 以体 现 管 理 公平 为 目的 的管 理 方 式 之 下 ， 却 出 现 了 一 些 不 良现 象 。 因 为制 度 管 理 ， 校 长 和 教 师 之 间 是 管 理
者和被管理者的关 系 ， 是 一种 监督 与 被 监 督 ， 控 制 与 被 控 制 的 关 系 。 随着 教师 专 业 能力 的不 断提 升 ， 他 们
总之 ， 校长 在管理学 校的过程 中 ， 要充 分发挥 团
好 的 管 理 是 提 升 质 量 的重 要 保 障 。 精 细 就 是 规 范， 就是不 留管理盲点 ， 没有 精细化管 理就谈不 上 自
主 管 理 。现 在 许 多 学 校 管 理 不 到 位 ， 教 师 自觉 性 和 主 动 性 差 ，仅 仅 把 学 校 当 成 一 个 谋 取 生 存 的地 点 而 已 ． 没 有 把 自己 真 正 融 入 到 学 校 这 个 团 队 中来 ． 所 以 就 会 出现 “ 事不关 己， 高 高 挂起 ” 的场 景 。 如 阳 光 明 媚 的 日 子， 教 室 里 还 亮 着 日光 灯 ： 学 校 里 的 电脑 只 知 道 用 ． 没 有人 主动去维护 ； 下雨 、 下雪天 ， 国旗 没 人 收 ； 厕 所 里
海尔集团的采购管理创新及解答
海尔集团的采购管理创新2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。
具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。
开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。
但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。
这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。
在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。
人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。
该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。
海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。
人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。
它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。
管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。
员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。
人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。
通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。
这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。
青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。
管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。
海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。
他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。
管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。
人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。
现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。
知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。
因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。
一、企业知识创新企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。
它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。
企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。
企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。
企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。
企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。
企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。
人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。
一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。
因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。
企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。
由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。
而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。
海尔集团设备管理模式的创新
海尔集团设备管理模式的创新概述海尔集团是中国领先的家电和消费电子产品制造商，以其创新和灵活的设备管理模式而闻名。
本文将探讨海尔集团在设备管理方面的创新做法，以及这些做法对企业提供的价值。
传统设备管理模式的挑战在传统的设备管理模式下，企业需要采购、维护和管理各种设备。
这些设备包括从生产线上的设备到办公室设备等各种类型。
然而，传统的设备管理模式存在一些挑战。
首先，传统的设备管理模式需要大量的人力、时间和资源来管理设备。
企业需要有专门的团队来负责设备的采购、安装、维护和更换等工作。
这不仅增加了企业的运营成本，还可能导致设备管理过程中的效率低下。
其次，传统的设备管理模式通常缺乏灵活性和适应性。
一旦设备安装完成，很难根据业务需求进行调整或更换。
这可能导致企业在业务发展或变化时无法及时调整设备配置，影响到企业的运营效率和竞争力。
海尔集团的创新做法为了应对传统设备管理模式的挑战，海尔集团采取了一系列创新做法来改进设备管理模式，提高效率和灵活性。
首先，海尔集团推出了设备共享平台。
通过这个平台，企业可以将设备资源共享给各个部门和项目组。
这样，不同部门之间可以更好地协作和合理利用设备资源，避免了设备闲置和浪费的问题。
同时，这个平台也提供了设备使用情况的数据分析，帮助企业优化设备配置和管理。
其次，海尔集团引入了设备租赁模式。
企业可以选择将设备租赁而不是购买。
这样可以降低企业的设备采购成本，并且在设备更新和升级方面更加灵活。
企业可以根据实际需求和业务发展情况，灵活地调整租赁设备的数量和类型。
另外，海尔集团还探索了设备虚拟化技术。
通过设备虚拟化，企业可以将多个物理设备合并为一个虚拟设备。
这不仅节省了设备的物理空间和能耗，还提高了设备的利用率。
同时，虚拟设备可以根据业务需求灵活调整，提高了设备管理的灵活性和效率。
此外，海尔集团还开展了设备远程监控和维护。
通过互联网和物联网技术，企业可以实时监控和管理设备状态，及时进行维护和故障排除。
安越最佳管理实践课程之海尔财务管理体系变革
安越最佳管理实践课程之海尔财务管理体系变革围绕集团战略发展模式，构建先进财务管理体系。
安越《海尔财务管理体系变革》课程，以海尔财务管理体系变革的成功经验为出发点，学习海尔财务管理体系变革的思路和方法，掌握解决企业集团管控和财务管理的模式，获取财务管理体系的有效工具，实现财务管理体系变革和集团战略的无缝对接。
课程介绍INTRODUCE在工作中，您是否遇到过以下情形：管控：企业的战略是否能执行到位？面对众多业务单元如何管控？各业务单元如何步调一致实现目标？信息：如何确保信息能够及时、准确、有效、完整的收集和传递？风险：如何有效控制和防范集团企业不断增长的经营风险和财务风险？资源：如何有效配置资源，并不断优化和提升资源使用效率、效益？为了解决这些困惑和问题，财务管理体系的变革势在必行。
安越公司在多年的财务理论研究中，总结出财务管理体系的核心是资源（质量和绩效）配置、信息（报表）管理和风险管控，这一切都是为实现企业战略服务的，也是解决上述困惑的最佳理论和实践方案。
海尔“人单合一双赢”的管理模式是海尔多年来不断思考、探索和实践的成果，是现代商业管理思想与中国文化环境最佳结合的产物。
海尔模式解决了中国企业家最终想要回答的问题，即如何把人组织起来参与现代商业文明的竞争并且立于不败之地，其本质正是海尔模式已经解决的“人的组织和驱动”问题。
在市场经济高度发展的今天，现代企业已经从传统经济时代以企业为中心，进入到了互联网时代以用户为中心的环境。
经营环境的剧烈变化，用户需求的差异化，商业竞争的激烈性，信息的快速传递和共享化都是传统经济时代所不曾经历的；另一方面，企业在高速成长和全球化的进程中，所面临的风险也是前所未有的，这一切让每一个企业家都在思考，如何才能不断满足用户和市场的需求，如何才能管控风险，实现企业发展战略。
正如海尔集团CEO张瑞敏先生所说的：只有时代的企业，没有成功的企业。
只有不断满足用户需求，探索出适应时代要求的企业管理模式，才能保证企业基业长青，实现用户、企业和员工的多赢，为用户、企业和员工共同创造价值。
《海尔人单合一管理模式创新实践》
2海尔的发展历程解读
3.海尔对互联网时代的理解
4.人单合一管理模式提出的背景
第二讲：模式解模式的关系
3.自主经营体与小微创客
4.自主经营体的产生与竞聘上岗
5.倒三角组织架构与小微生态圈
6.人单合一落地工具：战略损益表解读
7.人单合一的目标：企业平台化、员工创客化、用户个性化
人单合一管理模式创新实践
课程背景：
2016年，海尔实现营业额2016亿元人民币，利润203亿人民币，连续8年位列全球大型家电第一品牌。海尔作为中国最具代表性的传统企业，成功实现了互联网时代的华丽转身。
2005，基于互联网时代的特征，海尔正式开始人单合一管理模式的实践。历经十二年，在不断的摸索与实践中，海尔建立起了人单合一管理模式成熟的理论体系和标准化实施流程。人单合一管理模式在海尔得到了深度和全面的应用，颠覆了传统的管理模式，帮助海尔取得了巨大的商业成功。
2）产品测试与质量认证支持
3）产品模具开发制作
5.创客金融
海尔设立的家电、智能硬件、家装、物流、医疗等生态领域风投基金
6.创客综合服务
1）人事代理服务
2）法律、公司注册、知识产权服务
3）供应链与物流服务
4）线上、线下营销服务
5）科研机构、战略资源对接服务
第五讲：人单合一的应用与转化
1.人单合一管理模式的精髓
为此，我们开发了《人单合一管理模式创新实践》课程，为大家全面、深入解读海尔在此方面实践和经验。
课程收益
1.深入了解和学习海尔集团在人单合一管理模式方面的探索与成功实践。
授课时间：2天，6小时/天
授课对象：公司高管、管理人员等。
授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练
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➢ 能者上、 劣者下
建立有效的激励驱动机制
➢目标的驱动——目标体系
➢与目标的差距——变为动力
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
日清日高解决加速发展问题
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球 有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力， 也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
二、观念创新是导向
人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海 尔工作——即借力，能整合多少外 部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配
创造性的借鉴和模仿 个方面的
创新。
海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人
人力资源开发创新的体系
市场终极目标
市场效果是目标 生涯设计是核心 机制创新是重点 创新氛围是前提 观念创新是先导 企业战略是方向
提高效率
自我价值实现
提高积极性
开发人
用人
在位要受控 热心
升迁靠竞争 诚心
公正
届满要轮流 末尾要淘汰
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
自我价值实现
➢ 全员SBU ➢ 负债经营 ➢ SST市场链
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二、观念创新是先导
斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想
来自个人自身 的主观阻力：
资
系统源
OEC 海尔文化
出人才机制--赛马不相马
传统：相马
海尔：人人要参赛 赛了还可赛
用人理念： 人人是人才 赛马不相马
你有多大能力给你搭建多大舞台
海尔人力资源开发的基本理论
——以人为本、能本管理
创造的动能＝ 员工群众 X 速度
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力
：Ｆ动 1
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上升力是创新
∑F提升
∑F止动
∑F阻
斜坡球体论
止动力是基础管理
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或 缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意 也必须员工接受才能推进。
创新的三原则
创新的三原则
创新的目标：
创造有价值的定单
以集团创 新的三原 则建立起
创新的本质：
创造性的破坏
创新的人 力资源开 发体系，
创新的途径：
该体系又 表现为六
“三心” — “热心、诚心、知心” 换员工的铁心
➢ 解决疾苦要热心 ➢ 批评错误要诚心 ➢ 做思想工作要知心
➢用三心换来员工对企业的铁心
• 建立创新的氛围: • 海尔奖/海尔希望奖 • 合理化建议奖及明星 • 以员工的名字命名的小发 明、小创造 • 建立连接员工的心桥信箱
四、机制创新是重点—— 人人是人才 赛马不相马
❖ 创业就是不断革命、不断创新；
保证已有定单实施的
基础支持流程（3T）
保证创新定单实施的
开发支持流程（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球
供应
全球 采购
链资 配送
源 网络
TQM
CR
创造定单
物流本部
JIT定单加速流
执行定单
产品事业部 +ODM事业部
产品本部
获取定单
国内外商流
全球全 营销球 网络用
户
全面 预算
只限于国内市场
1991.12-1998.12(7年)
把名牌扩展
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
名牌战略阶段
1984.12-1991.12(7年 )
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 ➢ 激励是提高员工素质最有效的手段；
2
➢ 剪刀论；
3
三、创新氛围是前提——“三公”“三心”
➢三公 — 公平、公正、公 开 ➢ 创造透明的人际关系
➢公平
➢ —— 在机制下人人平等、 一视同仁，不搞特殊
➢公正
➢ ——搭建一个机制平台，按 制度严格实施
➢公开
➢ ——将解决问题的结果公开 公示，置于群众监督之下
➢“三工”并存、动态转换
➢优秀员工、合格员工、试用员工
➢升迁靠竞争
➢ 全员竞聘上岗机制 ➢人才库机制 ➢升迁竞争机制 ➢ 海豚式升迁机制
➢ 在位要受控
➢ 日清考核激励机制 ➢ 业绩排序机制 ➢ 表彰警示导向激励机制 ➢ 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职
➢ 届满要轮流
➢ 轮岗要轮出业绩来 ➢ 培养多技能人才
海尔集团管理创新课程
2020年4月28日星期二
8月18日管理创新课题提要
阶段
时间分配
课程内容
第一阶段 14：00-15：00
人力资源开发创新
第二阶段 15：00-15：30
典型案例互动
❖ SBU基因—创业、创新 ❖ 创业—就是创世界名牌； ❖ 创新—就是创造有差异化的产品；
❖ 要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能 实现跳跃式发展；
知心 公开
全员SBU
公平
变是常态
名牌 战略阶段
人人是人才 赛马不相马
多元化 战略阶段
国际化 战略阶段
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
一、企业战略是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
多元化发展战略阶段
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
源头(员工)
源头论
大河(企业) 小河(用户)
赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！
➢ 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 ➢ “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
海尔人才开发创新观念
➢ 先造人才，再造名牌；
➢ 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质
就是你的责任；
➢ 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要
被索赔；
➢ 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；
➢ 去研究机制而不是研究具体的人；
➢ 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；
➢ 搭舞台发挥每个人的潜能； ➢ 人是经营开发出来的，而不是管出来的；