建筑工程项目管理课程设计

武汉理工大学华夏学院施工项目管理规划课程设计报告项目名称：未来星世界责任有限公司实验楼工程项目管理班级：工程管理1102学院：系别：土木与建筑工程专业：工程管理前言1、课程设计的目的工程项目管理作为一门实践性很强的课程，课程设计是教学中的重要环节。

课程设计除了加化学生的动手能力外，还强调了工程项目管理软件在项目管理过程中的运用。

随着工程项目复杂程度的提高，以及市场对项目管理质量的提高，作为信息化时代的有效工具——软件，成了项目管理技术得以发挥更大作用的必不可少的工具。

作为工程管理专业的学生，要学好“工程项目管理”这门课程，除了学好理论，强化动手能力外，还要加强软件的操作能力。

因此，在工程项目管理的课程设计中，除了要利用工程项目管理的知识完成案例的作业外，还要会运用项目管理软件Project 2003把整个案例的作业系统化和数字化。

2、课程设计的内容在案例的上，对案例进行分析并完成以下作业：网络图；资源计划表；工作结构分析表；资金计划表；2．运用Project新建案例中指定的项目；建立项目任务列表；设置项目里程碑；创建工作分解结构图表（WBS）；任务分配表；范围变更管理流程；运用关键线路法进行项目进度管理二、项目概况1.建设规模：建筑面积：3000平方米2.工程特征：砖混结构，底层为车库，二到七层为住宅，顶层为阁楼。

3.建筑层高：154.建筑层数：五层6.混凝土强度等级：条形基础的强度为C20,混凝土垫层强度为C10,梁、柱、圈梁、板强度为C30。

6.设计使用年限：50年。

三、项目团队施工项目经理部选择职能式项目组织机构。

职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和建立企业较少采用这一组织形式，项目监理部或经理部可采用这种形式。

资源利用上具有较大的灵活性。

各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源，待所分配的工作完成后，可做其他日常工作，降低了资源闲置成本，提高了资源利用率。

有利于提高企业技术水平。

有利于协调企业整体活动。

施工项目经理部主要管理人员配备及工作职责（1）项目经理：是本工程实施的最终负责人，对工程符合设计、验收规范、标准要求以及达到优质等级负责。

对各阶段工程质量符合要求、并按期交工负责。

（2）项目工程师：负责该工程质量计划和质量文件的实施及日常的质量管理工作，对本工程施工图纸、技术资料、项目质量文件记录的控制和管理负责。

（3）项目工长：对本工程的施工准备、施工过程、工程竣工交付、维护整个过程质量活动的控制、管理、维修负责，对本工程工期进度负责调配人力、物力保证按图纸和规范要求施工，协调分承包方的关系和调整措施，对质量问题纠正实施负责，及进场机械设备进行质量验收。

（4）项目技术员：负责对工程测量和计量、材料的试验管理。

协调技术人员对项目方案的深化设计实施和施工图的规范审核等技术把关工作。

（5）项目材料员：负责进场材料、构件的质量验收或退货，及顾客提供物资的验收工作，对质量状态进行标识。

（6）项目质检员：负责检查工人班组的操作情况，参与分项工程的质量评定。

（7）项目安全科：负责做好安全宣传工作，组织日常的安全、生产检查、监督工作。

为了充分体现项目管理的优势，有利资源优化配置，动态管理，连续均衡施工，节约成本，提高工效，项目班子的配备在工程具体实施阶段将实行三个阶段的动态管理。

四、项目工作结构分解3、WBS工作分解结构：五、项目进度管理项目时间管理主要是根据时间的进程安排活动，合理利用时间。

1、项目活动清单六、项目质量管理1、项目质量管理的目标：达到业主的要求，并且达到检验标准。

2、主要任务是：2.1仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。

对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。

凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；2.2审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；2.3在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；2.4若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率；2.5进行总体方案设计的技术经济分析；2.6对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；2.7审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；2.8审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；3、对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材l料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

3.1、材料质量风险分析（1）对本工程功能和结构有影响的主要材料为砼；钢筋；砌体材料；装饰材料等，任何一种材料出现问题，都会对工程实体质量造成重大危害。

（2）材料质量风险对策：严把材料验收关，做好材料验收记录；进货产品在投入使用前，必须由产品的采购人员获取产品的各种质量证明的有效文件，如合格证，出厂证明、试验报告，准用证和其他规定证件等；凡进入施工现场的物资，由项目部进行验证，并作好验证记录，验证合格后由仓库保管员办理入库手续，从而进一步保证产品的质量。

3.2、施工工艺风险分析（1）本工程属住宅工程，基本无特殊施工工艺，存在风险主要有砼实体强度不足，施工测量误差及房间尺寸等。

（2）施工工艺风险对策:加强技术交底工作，重视过程控制；提前做好砼的试配工作，安排专人负责砼的养护工作；严格控制轴线位移、楼层标高、预留预埋位置等，跟班监督好班组施工中轴线标高、几何尺寸的控制工作。

3.3、不合格品风险分析,（1）不合格品主要包括:不合格物资及不合格过程，施工工程中不可避免的会产生不合格品，若处理不当，同样会给工程质量带来隐患。

（2）不合格品风险对策：一旦发现不合格品，及时做好标识；对不合格品根据严重程度，划分处理权限；不合格纠正后，由项目经理部技术负责人进行验证，返工/返修后的产品应重新进行检验和试验；对于项目出现的重大不合格过程，由项目部上报公司进行处理。

八、项目风险管理1、项目风险识别1.1直接风险（1）工期风险（2）质量风险（3）技术风险本工程属一般住宅工程，技术含量不高；故本工程技术风险主要集中在工程测量控制、外墙（门窗、厨卫间防水）渗漏、房间净空尺寸等方面。

（4）安全风险职工素质不高，安全防范意识不强。

1.2间接风险（1）物价上涨风险（2）不可抗力风险（3）管理风险管理风险主要集中在以下几个方面：一、内部管理人员的团结协作；二、是业主、监理和施工单位的配合；三、是外部质监、环保、公安、市容等监察监督部门。

（4）施组及方案认可风险施工方案应兼顾技术与经济措施；保证方案的有效性。

1.3其他风险（1）合同中约定不明和隐含条款带来的风险（2）施工单位的能力或其他原因引起的停工及损失（3）竣工风险（4）竣工结算风险策划2、项目风险策略2.1直接风险对策和措施（1）工期风险对策和措施：由项目负责人派技术人员每天亲自去施工现场监督及督促施工单位按时保质量完成进度，合理划分施工流水段，配备足够人力、物力，合理组织施工。

（2）质量风险对策和措施：①建立完整的质量保证体系，加强工程质量管理。

②加强材料采购关、验收关及使用关，一是要符合图纸设计要求，二要符合国家材料质量规范要求，三要符合业主特殊要求；进场材料合格证、准用证、试验报告等要齐全有效；材料应复验合格后才能使用。

（3）技术风险对策和措施：①测量人员必须持证上岗，测量工作必须认真细致，误差在允许范围之内。

②进场后必须及时与甲方办理测量主控点书面交接手续，并进行复核。

③现场定位后，在现场设置明显标志桩，并采取措施防止破坏或移位。

④建立由项目经理领导、执行经理中间控制，责任工程师现场检查，作业人员自检的多级测量质量管理系统。

所有原始测量资料必须整理存档。

⑤加强自控，施工测量允许一定范围内的偏差。

（4）安全风险对策和措施：①建立完整的安保体系。

②督促施工单位进场后对所有职工进行安全生产教育，建立安全个人档案，签订安全责任目标书。

③确保安全生产的投入，个人劳动保护用品要满足生产安全要求。

④现场料具堆放整齐，标号、规格、型号要分清，施工道路清洁、畅通，无积水、垃圾等。

2.2间接风险对策和措施：（1）物价上涨风险对策和措施：为确保清标工程量计算准确，应充分利用图纸会审形式将潜在签证内容予以明确。

应特别注意市场物价行情，采用各种措施规避物价上涨风险。

（2）不可抗力风险对策和措施：施工组织策划中注意规避风险，尽量将不可抗力带来的损失降到最低。

（3）管理风险对策和措施：加强内部管理人员的沟通与协调，重点以公司规章制度为准则展开内部管理工作；与施工、监理等单位保持良好的工作关系，尊重他人工作，有争议及时纠正处理。

3、制定风险管理责任按所列风险因素及对策措施和防范落实责任并责任到人。

4、实施过程风险对照制定随着工程的进展时间、分阶段对风险进行对比，适时调整风险对策。

工程项目管理课程设计九、项目沟通管理在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。

沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。

协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。

通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。

项目经理的协调上作包括：1、项目经理与技术专家的沟通。

1.1建立完善、实用的项目管理系统。

1.2建立项目激励机制。

1.3建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书“。

项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。

企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3、项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。