应用管理学(第二版) 第4章 决策

三、决策在管理过程中的地位 （一）决策是决定企业生产经营活动成败的关键。 （二）决策是管理过程中的首要职能。 （三）决策贯串于管理的全过程。 四、决策的原则 （一）经济效益与社会效益相结合 （二）可能性和现实性相结合 （三）定量分析与定性分析相结合 （四）领导者与专家相结合 （五）局部和全局相结合 （六）近期利益和远期利益结合 （七）决策工作的规范性和灵活性相结合
应用管理学
（第二版）
唐秉雄 闽南理工学院
第四章 决策
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是 因为企业管理者的决策不慎造成的!
——美国兰德公司
案例导入：霸王凉茶能走多远？
霸王需要退出凉茶市场吗？为什么？ 为管理带来的启示是什么？
第一节 决策概述
一、决策的定义 狭义上说，决策是在几种行为方案中作出
风险型决策方法主要用于人们对未来有一 定程度认识，但又不能肯定的情况。已知 在未来可能出现的自然状态，并可以推断 它们出现的概率。这样，根据已知的概率 就可以计算期望收益
决策树法
决策树法就是运用树形图来分析和选择方 案的决策方法。
用决策树法进行决策一般需要进行以下几个步骤：
第一步：绘制决策树。根据已知条件，从左到时 右绘出决策树图形。
第三节 决策的类型与理论
一、决策的类型 (一)长期决策、中期决策与短期决策 (二)战略决策、战术决策与业务决策 (三)集体决策与个人决策 (四)初始决策与追踪决策 (五)程序化决策与非程序化决策 (六) 确定型决策、风险型决策和不确定型
决策 (七)单目标决策与多目标决策
二、决策理论
第二步：计算期望收益值。计算各概率枝的损益 值，将各损益值乘上该损益值出现的概率并累加， 得出各方案的期望收益值，该数值可标记在相应 方案的圆形状态结点上方；
第三步：剪枝决策。将每个方案的期望收益值减 去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在 相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出 决策方案。剪去的方案枝以“//”号表示剪断。
第二节 决策的程序
一、决策的程序 (一)识别机会或诊断问题 (二)确定目标 (三)拟定备选方案 (四)评估备选方案 (五)抉择方案 (六)实施决策方案 (七)监督和评估
二、决策的影响因素 (一)环境 (二)过去决策 (三)决策者对风险的态度 (四)伦理 (五)组织文化 (六)时间
定性决策方法，又称“软”方法，经验判断法。它是在对决策过程进 行全面系统分析的基础上，依靠运用决策者本人或有关专家的有关专 业知识、经验和能力进行决策的方法。
1.德尔菲法 德尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家意见的决策方法。其具
体做法是：通过书面方式向专家们提出所要预测的问题，在得到专家 不同意见的答复后，将意见汇总整理，并作为参考资料再次发给每一 个专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成 代表专家组意见的方案。 运用该技术的关键是： (1)选择好专家。 (2)专家人数一般10一50人较好。 (3)拟定好意见征询表。
其具体做法是：先找出各个方案在各自然 状态下的最大收益值，即各方案中与最好 自然状态相应的收益值，然后进行比较， 从中选取相对收益最大的方案作为决策方 案。
（2）悲观准则
悲观准则也称为小中取大法。采用这种方法的决 策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会出现 最差的自然状态，为避免风险，则会选择在最差 自然状态下仍能带来最大收益的方案作为决策方 案。
其具体做法是：先找出各方案在各自然状态下的 最小收益值，即各方案中与最差自然状态相应的 收益值，然后进行比较，从中选取相对收益为大 的方案作为决策方案。
（3）折中准则 折中法也称乐观系数法。采用这种方法的决策者
认为自然状态出现最好和最差的可能性都存在， 因此要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。 其具体做法是：根据决策者的估计，引入一个乐 观系数a，a∈[0，1]。相对应的悲观系数为1-a， 当a=0时决策者感到完全悲观，当a=l时决策者感 到完全乐观。然后，将各方案在最好自然状态下 的收益值与乐观系数的乘积，加上各方案在最差 自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各 方案的期望收益值；比较各方案的期望收益值， 从中选出期望收益值最大的方案作为决策方案。
2.头脑风暴法
头脑风暴法，又称智力激励法。它是由英国心理学家奥斯本提出的方法。 头脑风暴法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发
展趋势及其状况做出集体判断的方法。其具体做法是：通过小型会议的形式， 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开 思路、畅所欲言，随心所欲地发表自己的看法，并以此激发与会者的创意及 灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。在这一过程中， 鼓励一切思维，包括看起来不可能的想法，而且暂时不允许对任何想法做出 评论或批评。 运用该技术的关键是： (1)对别人的建议不作任何评价。 (2)建议越多越好。 (3)鼓励每个人独立思考，想法越新颖、奇异越好。 (4)可以补充和完善已有的建议。
1、完全理性决策论 2、连续有限比较决策论
代表人物就是是西蒙。他认为人的实际行动不可能合于完 全理性，决策者是具有有限理性的行政人，不可能预见一 切结果，只能在供选择的方案中选出一个"满意的"方案。
3、理性、组织决策论 4、现实渐进决策论 5、非理性决策论
第四节 决策的基本方法
一、定性决策方法
选择的行为。广义上说，决策是指在决策 前进行调查研究、预测、分析研究问题、 设计与选择方案，直到将决策方案付诸实 施和跟踪调查的全过程。 综合来说，决策是指管理者为实现组织目 标，运用科学理论和方法对若干个备选方 案进行分析判断，从中选择出优化方案， 并加以实施的活动过程。
二、决策的特征和依据
3. 不确定型决策方法
在不确定型决策中，由于方案实施可能会 出现的自然状态不能做出预计，因此这类 问题的处理方法主要有：
一种是通过一些科学方法来补充信息，将 不确定型问题变为风险型问题来处理；
一种是依经验进行模糊决策，这与决策者 对待风险的态度有直接关系。
（1）乐观准则
乐观准则也称为大中取大法。采用这种方 法的决策者对未来充满信心，认为未来会 出现最好的自然状态。
1.确定型决策方法
如前所述，确定型决策是指决策者确切地 知道自然状态的发生，并且每种状态的结 果是唯一且可以预见的决策。也就是说， 确定型决策所涉及问题的相关因素是确定 的，这是一种理想化的决策状态。
盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本 分析法，是进行产量决策时经常使用的一 种定量分析方法。这种方法主要通过分析 总成本、总收入和销售数量三个变量之间 的关系，掌握盈亏变化的规律来为决策提 供依据。
（一）决策的特征 1、决策是解决组织目标实现障碍的一项活动。 2、决策方案应尽可能多样化。 3、决策追求的是优化效应。 4、决策活动是一个动态的过程。 5、决策的基础是科学的预测。 6、决策的全过程都必须伴随着评估和论证。 （二）决策的依据
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响 决策水平。
（4）后悔值法 后悔值法，也称大中取小法。采用这种准则的决
策者认为决策者在选择方案并组织实施时，如果 遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好 的收益，组织就会遭到机会损失，决策者将为此 而感到后悔。 其具体做法是：先确定出各方案在各种自然状态 下的最大收益值，然后用这个最大值与相应方案 在不同自然状态下的收益值相减，得出各方案在 各种自然状态下的后悔值；最后找出每一种方案 的最大后悔值，从中选择一个最小值，该值对应 的方案即是决策方案
盈亏平衡分析基本模型
我们若设：
R——利润；S——总收入；C——总成本； FC——固定成本总额；VC——单位可变成 本；P——单价；Q——产量或销售量； Q*——盈亏平衡点的销售量
则
即当R＞0时，Q =（R+FC）/（P-VC）
当R = 0时，Q* = FC/(P—VC)
2．风险型Biblioteka Baidu策方法
3.电子会议法
电子会议法是一种将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的决策方法。
4.名义小组技术
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义 小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商， 从而小组只是名义上的。
二、定量决策方法
定量决策方法，又称“硬”方法，它是建 立在数学模型的基础上，运用统计学、运 筹学和电子计算机技术来对决策对象进行 计算和量化研究，以供决策参考的方法。