集团经营计划管理流程
集团年度经营计划制订流程图解
参考/产生的资料和表单
1.公司总经理向总经办下达年度经营计划制订命令。
2.总经办计划发展规划专员开展外部调研，主要是分析行业发展和竞争对手情况。
3.总经办向各部门发出关于年度经营计划的信息反馈请求。
4.各部门在规定期限内向总经办提交信息反馈表，描述本部门的工作拓展空间、对未来市场的判断等。
年度经营计划制订流程总经理办公室各部门总经理董事长董事会下达制订年度经营计划命令向各部门发出信息反馈请求综合分析年度经营计划草案外部调研调整审核年度经营计划定稿安排部门工作重点文件下达制定或调整部门年度工作计划yesno12345789101112部门信息反馈表征求各部门意见决议通过6
年度经营计划制订流程图解释
产生部门信息反馈表
5.总经办计划发展专员综合分析内外部信息并制订年度经营计划草案。
产生年度经营计划草案
6.总经办计划发展专员就充分征求年度经营计划草案各部门意见并调整草案。
7.公司总经理对年度经营计划草案进行调整并提交董事长审核。
8.董事长审核通过后提交董事会决定。
9.董事会决议通过年度经营计划。
产生年度经营计划定稿
10.总经理根据年度经营计划安排各部门的工作重点。
11.总经办根据总经理意见制作文件下达各部门。
产生关于各部门Βιβλιοθήκη 作重点的文件12.各部门根据总经办下达的文件拟定或者调整年度工作计划。
经营计划管理办法
经营计划管理办法第一章 总则第一条 为加强XXX集团有限公司及独资或控股子公司经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本办法。
第二条 经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。
第三条 集团公司建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA 计划-Plan、执行-Do、监督检查-Check、调整-Adjust）循环实施管理。
第四条 本办法适用于集团公司和所属独资、控股子公司。
第二章 经营计划管理组织体系第五条 集团公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第六条 年度经营计划例会由集团公司总经理、副总经理、下属子公司总经理、集团公司各职能部门主任组成；集团公司季度、月度经营计划例会由副总经理、各相关部门主任组成。
第七条 集团公司企业管理办是经营计划的归口管理部门，负责汇总子公司年度经营计划、编制、调整集团公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，参与考核。
第八条 集团公司各职能部门根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第九条 子公司依据集团公司下达的年度计划分别制定各自季度、月度经营计划，在每季度结束前10日内上报本季度经营计划执行情况总结和下一季度经营计划。
第十条 经营计划例会以半年度为单位考核集团公司各职能部门、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、子公司相关负责人的薪酬挂钩。
第十一条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章 经营计划编制第十二条 根据集团公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理办组织、汇总、编制、调整集团公司年度经营计划。
第十三条 集团公司组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：一）集团公司总经理每年10月中旬组织年度经营计划编制启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度主要经营目标；二）集团公司各下属单位于每年11月15日前结合自身状况上报本单位下一年度经营计划；三）企业管理办根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各子公司经营计划于11月30日前汇总、完成集团公司下一年度经营计划草案；四）12月10日前经营计划例会对企业管理办编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；五）12月20日前集团公司董事会审议批准集团年度经营计划；六）企业管理办根据董事会审批的年度经营计划指导集团公司职能部门、子公司分解年度经营计划。
集团公司经营计划管理制度
集团公司经营计划管理制度1.目的计划管理是公司经营活动的重要一环，良好的计划管理能够有效推动公司各项战略的执行及落地，确保达成集团经营目标。
为建立集团及各子公司、部门计划管理体系，明确计划管理权责，规范计划管理奖惩方案，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于环联集团及下属各子公司、各部门。
集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团计划管理部审批后执行。
3.定义年度经营计划：指根据公司中长期发展战略规划编制的以年度为单位的公司经营计划。
年度经营计划细分为季度经营计划及月度经营计划。
年度经营计划确定后，半年后公司总经理可以发起年度经营计划修订会议，其他时间原则上不允许更改。
根据计划指标重要程度，所有计划指标分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级计划指标，Ⅰ级计划指标达成情况直接影响公司年度经营指标达成情况；Ⅱ级计划指标达成情况能够直接影响部门计划达成，对公司年度经营指标达成有一定影响；Ⅲ级计划指标达成情况对部门计划达成有一定影响，不影响公司经营指标达成。
由计划管理部确认每个指标的分级。
4.职责5.程序与内容公司年度经营计划：参照公司《集团年度经营计划制定流程》（及说明），《集团年度经营计划修订流程》（及说明）执行；6.记录及考核6.1.1 公司所有计划管理相关考核结果记录在案（《附件4，各分公司、部门计划管理考核统计表》），作为部门及员工年度评优、岗位调整、薪资调整的参考材料。
6.1.2 以下文中提到的所有罚款项目及奖励项目专款专用，罚款统一缴纳至财务专用账目，用于本项目总结、团建、优秀员工（部门）奖励等事宜，所有奖惩方案经计划管理部报总经理、董事长审批通过后执行。
6.2 考核6.2.1 不按规定时间提报本公司、部门计划以及计划管理部需要的其他材料，每迟交一天对负责人予以200元/天的递增处罚考核。
连续3天以上不提交，或者因迟交影响集团计划管理工作的，缴纳罚款同时需向董事长当面说明情况。
6.2.2 提报计划质量差，经计划管理部审核反复修改3次以上的，予以200元考核，因为反复修改影响提报进展的，参照6.2.1处理。
集团公司经营计划管理规定
集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。
第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。
第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。
第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。
第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。
第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制第十一条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理中心组织编制公司年度经营计划。
第十二条集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一，流程说明如下：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案，经营计划模版见附件二（子公司经营计划可参照编写）；第四步：集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划；第六步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。
公牛集团经营管理运作流程
公牛集团经营管理运作流程公牛集团是一家具有国际化经营管理水平的企业，其经营管理运作流程经过多年的积累和优化，形成了一套科学高效的管理模式。
下面将从企业战略制定、市场营销、产品研发、生产运营、供应链管理、人力资源管理和财务管理等方面综述公牛集团的经营管理运作流程。
首先，企业战略制定是公牛集团经营管理的重要环节。
公司制定了明确的战略目标和发展方向，根据市场需求和竞争环境制定相应的战略计划。
公司高层管理人员定期举行会议，进行战略评估和调整，确保企业战略与市场需求保持一致。
其次，市场营销是公牛集团经营管理的核心环节。
公司通过市场调研和竞争分析，确定目标市场和目标客户群体，制定相应的市场推广计划。
公司拥有专业的市场营销团队，通过广告宣传、渠道拓展等方式提升产品知名度和销售额。
再次，产品研发是公牛集团经营管理的关键环节。
公司注重产品创新和技术研发，不断引进国内外先进的研发设备和技术人才，加大对研发投入。
公司还与多家高校和科研院所建立合作关系，共同开展研发合作，推出创新产品。
然后，生产运营是公牛集团经营管理的基础环节。
公司拥有先进的生产线和仓储设施，通过科学的生产计划和物料管理，确保生产效率和产品质量。
公司采用先进的生产管理系统和质量控制体系，实现生产过程的全面监控和控制。
此外，供应链管理是公牛集团经营管理的重要环节。
公司与供应商建立长期合作关系，建立供应商评价和绩效考核制度，提高供应链透明度和响应速度。
公司通过完善的物流配送网络和库存管理系统，实现供应链的高效运作。
另外，人力资源管理是公牛集团经营管理的不可或缺的环节。
公司注重人才培养和激励，建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效考核和薪酬激励等方面。
公司积极营造良好的工作环境和企业文化，提高员工的归属感和工作积极性。
最后，财务管理是公牛集团经营管理的重要环节。
公司建立了健全的财务管理体系，包括预算编制、财务分析、成本控制和风险管理等方面。
公司定期进行财务报告和审计，确保财务状况的真实可靠。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案一、背景介绍随着经济的发展和市场的竞争日益激烈，集团公司作为一种新型的企业组织形式，逐渐成为企业发展的主流模式之一。
为了更好地管理和运营集团公司，制定一套科学、合理的经营管理方案是非常重要的。
二、目标与使命1.目标：实现集团公司的可持续发展，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
2.使命：通过优化资源配置、加强组织协调、提高管理效率，为集团公司的各个子公司提供全面支持和指导，实现整体利益最大化。
三、组织架构1.总部：负责整个集团公司的战略规划、决策和资源配置，同时提供行政、财务、人力资源等支持服务。
2.子公司：根据总部的战略规划和要求，负责具体业务的运营和管理。
四、管理流程1.战略规划：总部制定集团公司的长期发展战略和短期目标，并向子公司传达。
2.业务规划：子公司根据总部的战略规划，制定具体的业务发展计划，并报总部审批。
3.资源配置：总部根据各个子公司的业务规划和需求，合理分配资源，包括资金、人力资源、技术支持等。
4.运营管理：子公司根据业务规划，进行日常的运营管理，包括市场营销、生产管理、质量控制等。
5.绩效评估：总部定期对子公司的业绩进行评估，根据评估结果进行奖惩和调整。
五、关键措施1.信息共享：建立信息共享平台，实现总部与子公司之间的信息共享和沟通，提高决策效率。
2.人材培养：通过建立培训机制和激励机制，培养和吸引高素质的管理人材，提升组织的管理水平。
3.风险管理：建立风险管理体系，对各个子公司的风险进行评估和控制，保障集团公司的整体稳定。
4.创新驱动：鼓励子公司进行创新和技术研发，提高产品和服务的竞争力。
5.合作共赢：与合作火伴建立长期稳定的合作关系，实现资源共享和互利共赢。
六、预期效果1.提高集团公司的整体管理水平，实现资源的优化配置和利用。
2.加强总部与子公司之间的协调和合作，提高决策效率和执行力。
3.提高子公司的市场竞争力和盈利能力，实现业务的持续发展。
4.增强集团公司的品牌形象和声誉，提升企业的社会责任感。
集团有限公司经营计划管理办法
经营计划管理办法
第一章总则
第一条为增加公司经营管理工作的计划性，规范经营计划工作，制定本
第二条
（一）客观性即根据客观环境和现有条件制订经营计划，既不能过高，
（二）关键性
（三）系统性即短期计划与中长期规划之间，子公司经营计划与公司总
第二章经营计划的内容及其编制
第三条
第四条
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第五条
第六条
（三）企划部组织对各类计划进行综合平衡，经分管领导审阅后交总经理
第三章经营计划执行情况的检查与考核
第七条经营计划一经下达，各部门和单位应认真贯彻，不得随意更改，
第八条经营计划在执行过程中，企划部应做好监管、协调工作，对出现
第九条经营计划在执行过程中，如果外部环境和内部条件发生较大变化，。
集团经营计划管理流程
集团经营计划管理流程（一）流程操作步骤说明第一步制定工作计划战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。
图：中X科技集团经营计划管理流程（1）图：中X科技集团经营计划管理流程（2）第二步经营环境分析1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。
2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。
3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。
4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。
5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。
6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因；（2）差距对经营效益的影响；（3）差距弥补的方法；（4）以后出现这种差距前的预警措施；（5）弥补的预算。
第三步确定年度经营计划1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。
3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。
经营计划的管理流程
1. 目的公司经营计划是公司各项经营活动的指导性文件，通过将企业内部绩效与同行/竞争对手进行比较、分析，根据当前和未来顾客的期望，提出分阶段目标和任务，并确保计划得到贯彻和实施，促进公司持续发展，提高企业的市场占有率和竞争能力，并在质量、服务（包括时间、安排、交付）、价格等方面实现持续改进，形成全面的持续改进思想体系。
2. 范围2.1 经营计划分为年度经营计划和中长期规划（3年或更长）。
2.2 经营计划的内容2.2.1 与市场相关的事项、预期销售额、顾客满意计划、增长预测。
2.2.2 财务策划与成本、目标成本、预算。
2.2.3 工厂/设施计划、研究与开发计划。
2.2.4 人力资源开发、员工满意度的调查和分析。
2.2.5 质量目标、关键的内部质量和运行效果的可测参数。
3. 术语和定义无4. 职责4.1 由总经理主持经营计划的制订和发布。
4.2 总经办组织经营计划的编写、修订、评审、实施检查和归口管理。
4.3 各相关部门负责有关计划内容的编写和实施。
4.3.1 营销部负责2.2.1。
4.3.2 财务部负责2.2.2。
4.3.3 制造部和工程部负责2.2.3。
4.3.4 总经办负责2.2.4。
4.3.5 品管部负责2.2.5。
5.程序5.1顾客期望的收集5.1.1顾客期望收集的范围应包括：外部顾客、投资者、员工、供应商及社区等相关方。
营销部以拜访、走访、调查表等形式了解外部顾客的期望和要求（包括质量、服务、价格、开发能力等），确保制订的方针不断满足顾客期望的方针。
5.1.2总经办通过调查表、座谈会、洽谈会、董事会等方式了解员工、供应商和投资者的期望和要求，然后汇总为“顾客期望工作表”的形式确定相关方期望的基准。
收集表根据各相关方的影响重要度依次分为五个等级：5分、4分、3分、2分、1分。
5.1.3总经办每半年一次要求各部门填写“顾客期望工作表”，以确定顾客的期望和竞争对手的水平。
5.2基准的确定：总经办每半年一次将收集到的信息数据进行统计分析并与本公司目前的水平进行比较，了解内部的长处与不足，通过召开数据分析会的形式确定比较基准及赶超的速度。
公司经营计划管理制度及流程.
经营计划管理制度3——经营计划编制程序
编制时间和编制周期： 1、经营计划所覆盖的经营期间，为每年的1月1日至12月31日。 2、计划编制时间：在每年11月初开始启动编制下一年度的年度经营计划。
总经理办公会
董事会
否
审核同意？
是 须报否董事会是否？
否 审批同 意？
是
完
6. 经营计划与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营计划。 12月30日前财 务运控部下发年度经营计划。
经营计划编制流程
职能部门
事业部
财务运控部
编制部门 年度计划 草案
做好编制
计划准备
编工制作计划
经营编制
编制业务 大纲
经营计划 草案
汇总、平 衡，编制
经营计划
平衡编制经营计划和草案
预算的过程是一个多
提供依据。 计划的调整：
1、综合研究调整方案：财务运控部编制《公司整体经营计划的执行情况分析报告》，组织经营计划和 预算执行情况讨论，对于各部门提出的需要协调的问题，综合平衡，与相关部门共同研究计划预算调整 方案；
2、调整方案的审批：调整方案提交总经理办公会讨论通过后，上报董事会批准。调整计划指标一律以 书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
次沟通、反复协调的
过程。一般需要超过
2－3次专题会议完成 。
结束
下发经营 计划
总经理办公会 董事会
提出经
经营计划管理流程
目录1.流程图 (3)2.目的 (4)3.适用范围 (4)4.术语和定义 (4)5.职责 (4)5.1.领导层 (4)5.2.集团运营部 (4)5.3.集团财务部门 (5)5.4.集团其它相关部门，下属公司 (5)6.工作程序 (5)7.支持性文件 (8)7.1.KZKG-YY-LC02项目计划编制管理流程 (8)7.2.KZKG-YY-LC03项目计划预警与调整管理流程 (8)8.相关记录 (8)8.1.YY-LC01-F01年度经营目标与计划（参考） (8)8.2.YY-LC01-F02年度目标责任书（模板） (8)8.3.YY-LC01-F03部门年度工作计划（模板） (8)8.4.YY-LC01-F04部门月度工作计划（模板） (8)8.5.YY-LC01-F05公司项目运营月报（模板） (8)8.6.YY-LC01-F06月度运营会部门工作统计表 (8)2.目的为明确集团经营计划的编制、逐级分解、审批、执行与调整的过程，提高经营计划编制到执行的有效性特编制此流程。
3.适用范围适用于集团总部各部门、各下属公司的年度/月度计划制订、分解和实施管理。
4.术语和定义4.1.经营计划经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列业务与管理活动。
企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
4.2.经营计划体系经营计划体系横向可以分为三个层面：战略计划、业务计划和职能计划。
它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；职能计划提供管理提升的保证；业务计划起到业务经营层面战略目标的实施落地的作用。
纵向可以分为三个层次：集团经营计划，子公司和集团部门年度计划，子公司和集团部门月度计划。
子公司和集团部门由集团经营计划分解而来，并在此基础上落实到责任人继续细化到员工层面的计划。
5.职责5.1.领导层5.1.1.董事会下达年度战略主题和发展方向；5.1.2.董事长审批《年度经营目标与计划》的经营目标和经营目标调整内容；5.1.3.总裁审批《年度经营目标与计划》的计划部分内容；5.1.4.总裁审批集团总部各部门、下属公司年度工作计划；5.1.5.总裁审批集团总部各部门、下属公司年度工作计划调整。
集团经营计划管理规范
1.6各子公司依据集团年度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，将计划指标层层分解落实到下属各部门，组织实施与考核。
1.7集团领导班子、子公司总经理会议以季度为单位考核集团各中心及子公司经营计划完成情况。
2.0经营计划编制
2.2.3工作目标，包括生产量、收入、利润、一次合格率、事故次数、新客户数量、客户满意度、培训率、离职率等；
2.2.4经营计划及举措，包括市场营销、生产、设备、质量控制、采购、固定资产、人力资源、制度建设和安全环保等方面的计划及举措。
2.3年度经营计划中的目标要求
2.3.1经营计划所规定的各项任务必须以工作目标来表示。
一、目的
规范集团生产经营计划的管理，保证经营计划有序进行，促进企业快速、高效发展。
二、适用范围
1.0适用于集团经营计划的管理。
2.0集团各子公司应根据本规范制定本单位经营计划的管理细则。
三、工作规范
1.0计划管理体系
1.1经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划，集团各中心/子公司计划，各中心/子公司的下属部门计划等多个层次。
2.6集团各中心和子公司应逐层分解本单位的年度经营计划，将各项任务和目标具体落实到各责任部门或责任人，明确完成时限。
2.7集团各中心和子公司应根据其年度经营计划，结合上年度同期经营状况和本年度的实际情况，编制季度、月度经营计划，经各中心或子公司领导层会议讨论通过后实施。
2.8集团总裁、各中心负责人与子公司总经理应就年度经营目标签订经营目标责任书。如遇特殊情况，集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事长批准。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，集团公司为了更好地应对市场变化、提高经营效益，需要制定一套科学的经营管理方案。
本文将详细介绍集团公司经营管理方案的目标、原则、组织架构、管理流程和具体措施等内容。
二、目标设定1. 提高经营效益：通过优化资源配置，提高生产效率和质量，降低成本，实现盈利最大化。
2. 提升市场竞争力：加强市场调研，提高产品和服务质量，拓展市场份额，增强品牌影响力。
3. 加强内部协同：建立良好的内部沟通机制，加强各部门之间的协作，提高工作效率。
三、原则制定1. 以市场为导向：密切关注市场需求变化，及时调整产品和服务策略，以满足客户需求。
2. 以创新为动力：鼓励员工提出创新建议，推动技术创新和管理创新，提高企业竞争力。
3. 以人为本：重视员工培训和发展，激励员工创造价值，营造积极向上的工作氛围。
4. 以效益为导向：注重经营效益，合理控制成本，优化资源配置，提高企业盈利能力。
四、组织架构集团公司将建立以下组织架构：1. 董事会：负责制定公司发展战略和重大决策，监督公司经营管理。
2. 总经理办公室：负责日常经营管理工作，协调各部门之间的协作。
3. 财务部门：负责财务管理、预算控制、资金管理等工作。
4. 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效评估等工作。
5. 销售部门：负责市场调研、销售策略制定和销售业绩管理等工作。
6. 生产部门：负责生产计划制定、生产过程管理和质量控制等工作。
7. 研发部门：负责产品研发、技术创新和知识产权管理等工作。
五、管理流程1. 经营计划制定：根据市场需求和公司战略目标，制定年度经营计划，包括销售目标、生产计划、财务预算等。
2. 绩效考核与激励：建立科学的绩效考核体系，根据员工绩效结果进行激励，激发员工积极性和创造力。
3. 内部沟通与协作：定期组织部门间会议，加强沟通和协作，解决工作中的问题，提高工作效率。
4. 市场调研与产品优化：加强市场调研，了解客户需求，及时调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
钢铁企业集团公司经营计划管理制度
钢铁企业集团公司经营计划管理制度第1页共20 页目录经营计划管理制度 (1)第一章总则 (3)第二章经营计划管理体系 (5)第三章年度经营计划编制 (8)第四章年度经营计划审批 (10)第五章年度经营计划分解 (11)第六章公司经营计划执行 (12)第七章计划执行情况总结分析与考核 (14)第八章附则 (15)附件1：公司年度经营计划报告样板 (16)附件2：计划执行情况分析 (20)第一章总则第一条钢铁企业集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。
第二条经营计划的计划项目公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。
第三条经营计划的种类及主要内容组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。
部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。
第四条经营计划的制定原则（一）以市场为导向。
（二）以销定产、以产定供、综合平衡（三）沟通协调。
（四）预算约束。
（五）滚动调整。
（六）评估考核。
第五条经营计划和全面预算的关系（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。
经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。
（二）预算是经营计划的一个重要组成部分。
所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。
经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。
（三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，集团公司经营管理方案的制定变得至关重要。
本文将详细介绍集团公司的背景、目标和管理原则，以及各个部门的职责和工作流程。
二、集团公司概述1. 公司背景集团公司成立于2005年，总部位于某某城市，是一家以多元化经营为主的大型企业集团。
公司业务涵盖房地产开辟、能源资源开采、金融投资等多个领域。
2. 公司目标集团公司的目标是成为行业率先的综合性企业集团，实现持续稳定的增长，并为股东、员工和社会创造价值。
三、管理原则1. 全面质量管理集团公司致力于提供优质的产品和服务，通过全面质量管理体系，确保产品质量的稳定和客户满意度的提高。
2. 创新与发展集团公司鼓励创新和持续发展，通过技术创新、产品创新和管理创新，不断提升竞争力和市场份额。
3. 人材管理集团公司重视人材的培养和发展，建立健全的人材梯队，为员工提供良好的培训和发展机会，使其能够全力投入工作并实现个人价值。
4. 财务管理集团公司注重财务管理，建立规范的财务制度和风险控制机制，确保公司资金的安全和合理利用。
四、部门职责和工作流程1. 综合管理部门综合管理部门负责制定公司的发展战略和年度经营计划，协调各个部门之间的工作，确保公司整体运营的顺利进行。
2. 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售工作，制定销售目标和销售策略，并与其他部门密切合作，确保销售目标的实现。
3. 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训和员工福利管理，制定人力资源发展计划，确保公司拥有高素质的人材队伍。
4. 财务部门财务部门负责公司的财务管理和会计核算工作，制定预算和财务报告，并提供财务分析和决策支持。
5. 技术研发部门技术研发部门负责产品的研发和技术创新，与市场部门密切合作，根据市场需求进行产品改进和创新。
6. 生产运营部门生产运营部门负责生产计划和生产管理，确保生产线的正常运转和产品的按时交付。
7. 品质管理部门品质管理部门负责质量控制和质量管理，制定质量标准和流程，进行质量检验和改进，确保产品质量的稳定和提高。
经营计划管理流程是什么
经营计划管理流程是什么为了明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，很多的公司都会制定经营计划管理的制度。
下面为您精心推荐了经营计划管理流程，希望对您有所帮助。
经营计划管理流程1.目的通过经营计划的制订(短期与长期)及同行业内外适当的基准点进行比较分析，从而明确本公司的发展方向、经营策略及阶段性的工作重点，合理配置各种资源，保障企业健康、持续的发展。
2.适用范围适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度及月度经营计划的编制、审核、审批、发布及实施。
3.术语3.1经营计划：公司在市场调研、对手分析以及公司运作状况了解的基础上，制订公司各项预定目标的纲要，一般为短期和中长期作为公司内各项工作开展的指导性目标，又称为业务计划。
内容包括目标和行动计划。
3.2中长期经营计划：经SWOT分析后，确立企业发展战略，制订经营方针和经营目标，明晰市场定位，落实主要措施。
3.3年度经营计划：贯彻企业经营理念;落实年度主要经营目标和主要工作内容;分解年度主要的费用预算;制定年度主要的保障措施等。
3.4月度经营计划：立足于年度目标分解的月度工作目标及阶段性的工作保障措施。
3.5年度、月度总结：通过对公司或本部门年度、月度工作的总结分析，提出存在的问题和建议、下一阶段的改进措施。
4.职责4.1总裁办负责组织公司中长期及年度、月度经营计划的制订。
4.2各有关部门负责年度、月度经营计划的制订和实施。
4.2.1销售部门负责市场调查并制订销售计划、顾客满意度计划。
4.2.2质量管理部门负责制订质量目标及质量管理计划，包括质量成本计划。
4.2.3技术研发部门制订技术发展计划、新产品开发计划和技术改造计划。
4.2.4人力资源管理部门负责人力资源规划、人员培训及开发计划。
4.2.5财务部门负责财务计划，包括费用预算和资金运作计划。
4.3 内容4.3.1中长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标及主要行动计划。
经营计划管理流程
经营计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录流程概况2.1.资源盘点及年度经营目标编制2.1.1.每年11月15日前，运营管理中心开始对各在建项目基本信息、开发进度、成本支付等信息进行收集、核对，并完成集团在建项目信息汇总。
运营管理中心结合集团在建项目信息汇总，组织各中心完成集团年度资源盘点，作为年度经营目标制订的参考依据。
2.1.2.运营管理中心组织资源盘点，相关职责如下：运营管理中心依据战略规划对下一年度的工作要求、上一年计划完成报告（上一年工作总结）、各项目经营计划及相关计划文件，结合外部环境变化、公司现实情况等信息，初步研究拟订集团公司下一年度经营目标；●营销管理中心组织各项目销售计划（指标）的执行分析和下一年度预测；●运营管理中心组织各项目开发计划的执行分析和下一年度预测；●成本招采中心组织各项目成本组成及支出情况的执行分析和下一年度预测；●财务管理中心在相关部门提供的计划预测基础上，进行下一年度财务相关测算；●各城市公司依据相关部门要求，由总经理组织本公司所辖项目的经营计划及项目开发计划的执行分析和预测，并初步拟定下一年度项目一、二级计划；●相关部门按职能提供相应的分析和下一年度预测；●运营管理中心、营销管理中心、成本招采中心和财务管理中心等部门应保持信息数据的合理共享及专业意见的充分沟通。
2.1.3.每年11月25日前，运营管理中心在集团年度资源盘点基础上，制订集团下一年度经营计划纲要。
其内容包含但不限于：心组织召开“集团年度经营计划编制启动会”，向集团各中心及城市公司说明年度经营目标和计划编制要求，并在会议结束后将集团年度经营计划纲要及相关编制要求发至各中心\各城市公司进行年度经营目标意见征集，并同时开展年度经营计划的编制。
2.2.年度经营计划的编制2.2.1.年度经营计划编制：11月30日-12月30日。
含各职能年度计划、城市公司年度经营计划以及集团公司年度经营计划。
2.2.2.各职能中心年度计划：相关中心在完善后的公司年度经营目标基础上，除应编制年度部门经营计划外，还应编制如下计划：●年度项目开发计划：城市公司根据年度经营目标编制（新项目）或调整（在建项目）各项目一、二级节点计划，报送运营管理中心；●年度销售计划: 城市公司根据年度经营目标编制（新项目）或调整（在建项目）各项目年度营销方案和费用计划，报送营销管理中心审核后，报送运营管理中心；●年度土地储备计划：由投资拓展中心组织拟定，财务管理中心、城市公司总经理配合；●年度融资计划：由财务管理中心组织拟定，城市公司财务部配合；●公司年度预算及资金计划：由财务管理中心根据集团公司各中心及城市公司提交的年度预算平衡汇总拟定；●交房计划及产权办理计划：营销管理中心客户管理部负责编制；●年度职能建设计划：公司年度职能建设目标由运营管理中心提出，报总裁审批；●上述内容未包含在内的其他各专业系统职能管理计划，由相关职能部门组织拟订。
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集团经营计划管理流程
（一）流程操作步骤说明
第一步制定工作计划
战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。
图：中X科技集团经营计划管理流程（1）
图：中X科技集团经营计划管理流程（2）
第二步经营环境分析
1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。
2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。
3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。
4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。
5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。
6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因；
（2）差距对经营效益的影响；
（3）差距弥补的方法；
（4）以后出现这种差距前的预警措施；
（5）弥补的预算。
第三步确定年度经营计划
1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》
2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。
3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。
4）、分解目标并确定预算
战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》，组织拟定各责任单位的经营预算，循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》，然后报总裁审核确认，并根据总裁的意见进行修改。
5）、全部确认后，战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营
预算表》，汇总编制《年度经营计划》文本。
6）、战略管理部向各责任单位发布《年度经营计划》，并组织各责任单位签定经营责任书。
第四步执行经营计划
1）、各责任单位依据年度经营计划书执行经营计划，并按照要求记录过程执行信息。
2）、在执行年度经营计划过程中，战略管理部要根据经营计划进行监督（主要针对关键节点）。
3）、战略管理部汇总各责任单位反馈的执行信息和数据。
第五步过程监控与统计
1）、各责任单位根据计划的要求对过程经营情况进行分析与总结，自己内部讨论和分析存在的差距，并制定相关的弥补措施。
2）、根据战略管理部的要求，或者院总裁的要求，各责任单位向战略管理部反馈相关的信息（主要是影响到战略要求、经营目标的信息，和核心产品的信息）。
3）、战略管理部对照经营目标的要求，分别审核各责任单位的执行情况，拟定《过程经营分析与总结》（可以是季度，也可以是半年度），并送交总裁审核。
4）、战略管理部将过程经营分析与总结报告交总裁审核，并根据院总裁的建议进行相关的节点监控和修改报告。
5）、根据过程总结，总裁需确定是否需要调整经营计划项目或修正经营目标，如果要调整，则转入下一下，如果不要调整，则继续执行经营计划。
第六步修正经营计划
1）、战略管理部根据总裁修正后的经营目标，于三个工作日内制定经营计划
调整策略，形成报告，交各责任单位。
2）、各责任单位于二个工作日内修正本部门的执行策略和计划，形成报告报战略管理部审核。
3）、战略管理部汇编调整后的经营计划执行计划情况，及时报送总裁审核，并根据提出的建议修改相关的策略和措施。
第七步年终分析与总结
1）、根据计划要求，战略管理部在年终要制定经营计划年度执行总结计划，提交给各责任单位确认。
2）、各责任单位对自己的执行情况进行分析和总结，以形成自己本年度执行计划的总结报告，并在内部进行详细的讨论和分析，确定自己的差距以及下年度如何去弥补，形成最终的《经营计划年度执行总结》，上报战略管理部。
3）、战略管理部汇总所有的总结，根据确定的经营目标，系统分析和总结经营计划的执行情况，并提出存在的差距以及弥补措施，形成《年度经营计划执行分析报告》，上报给总裁审核。
4）、战略管理部针对总裁提出的意见修改总结报告。
5）、审核通过后，战略管理部组织各责任单位负责人进行述职，由评估小组对其述职内容进行评估，并将相关结果纳入《组织绩效评价流程》。
（二）、流程运行成果
表：中X科技集团流程运行成果表
文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。