华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。

华为控股是100%由员工持有的民营企业。

通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。

2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。

2、企业发展阶段1989－1995，草创阶段1995―1998，基本法阶段1998－现在，管理细化阶段3、公司主要高管董事长：孙亚芳CEO：任正非4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

（二）人力资源系统1、华为组织结构2、华为人员组成。

依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。

3、人力资源管理系统。

组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

薪酬体系：HAY项目。

任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。

任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。

公司任职通道为双向晋升通道。

员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。

二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。

1、内容型。

内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。

属于内容型激励理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。

2、过程型。

过程型激励理论着重讨论人们接受了激励信息以后产生动机到采取行为的心理过程。

激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度）美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克（E.A.Locke）通过大量的实验研究和现场实验，于1967年提出，目标是引起行为的最直接动机。

强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。

3、状态型。

状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变化过程来研究激励，包括公平理论和挫折理论。

公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯在1962年至1965的一系列著作中提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。

其基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能满足需要时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。

引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。

管理者需要通过识别挫折的原因、个人对挫折的感受以及消极性反应对员工的行为进行引导，以消除挫折对员工和企业的不利影响。

4、综合型。

综合型激励理论则是对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程，包括波特和劳勒的激励模式、豪斯－迪尔综合激励模式。

美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特的综合激励理论在上世纪60年代成为非常有影响的激励理论，该理论要点：激励决定了一个人是否努力以及努力的程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；奖励要易绩效为前提，不是先有奖惩后有绩效，而是必须先完成组织任务才能给予精神的物质的奖励。

美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于1981年在大连国际科技管理培训中心讲课时，提出了以数学公式表述的综合激励模式，考虑到多种因素，采取多种激励方式。

强调完成工作任务的内在激励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义。

（三）企业的有效激励方式物质激励：公平\期望\按需求高薪、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）、股权期权精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力三、案例分析（一）华为人力资源激励机制介绍1、文化激励（领导人个人魅力）代表性的文化为以下两点：一是“狼”文化。

其核心就是互助，团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。

华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经验、中国传统文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。

2、物质激励，包括股权期权和高薪激励。

华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。

全员持股制度的推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的主人。

华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。

华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也激励了人才的积极性。

3、精神激励职权华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。

荣誉奖历华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖。

只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。

4、其他激励方式完善的绩效管理促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了员工的需求，更有利于实现组织的目标。

职业生涯规划（教育、培训）考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理德到平衡。

便捷的员工福利百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭店、美发厅等，不管是购物。

吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。

（二）点燃华为人“激情燃烧”的因素1、较大程度把握了知识型员工激励需求2、针对知识型员工采取了综合的激励措施绩效＝能力×动机◆总裁的个性激励◆组织文化激励◆激烈的竞争机制◆深厚的企业文化◆较高薪酬福利激励◆外部环境对员工也产生了很大的激励作用3、较大程度的把握了激励的尺度与时机绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？（三）华为激励机制的不足为什么会出现以下现象及事件：1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作5年以上，技术研发人员占75％。

2、严厉的“最小授权”，“洗脑”3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置遇到“瓶颈”。

4、“杯酒释兵权”5、离开华为，路在何方？原因分析：1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感，进一步影响员工的归属感。

2、福利制度缺乏体现员工关怀的措施。

3、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系的需求。

4、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。

（四）建议与对策一是实现更加“人性化”的管理，满足员工工作与生活的平衡。

针对员工压力过大的问题，可以设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。

加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。

加强开发式，人性化的关怀管理。

加强员工的职业观教育。

二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。

鉴于知识型员工的独立性和差别性特点，对其福利激励可采取菜单式。

包括津贴、假期、服务等。

三是构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。

传统群体性的命令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。

四、总结与启示（一）总结一是以绩效为导向的奋斗者文化渗透在华为的所有激励制度中，通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。

二是在设计激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激励、工作激励、成长激励等要素。

三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。

四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。

五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。

（二）启示一是建立个性分明的企业文化。

企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励。

二是把握激励对象的需求，采用多样化的激励方式，要物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、注重成就激励和情感激励。

三是加强学习，建立学习型组织。