HR三支柱岗位职责
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理的第一支柱，主要涵盖以下内容：1. 招聘策略与计划招聘策略与计划是企业引进人才的基础，它包括根据企业的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型、数量和时间，并制定相应的招聘渠道和方法。
2. 岗位需求分析岗位需求分析是招聘的前提，通过对岗位的职责、要求和背景进行分析，明确岗位的需求条件，从而为招聘提供参考依据。
3. 招聘渠道开发招聘渠道开发是指根据企业的需求，开发和构建适合的招聘渠道，包括在线招聘平台、招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多合适的候选人。
4. 候选人筛选与面试候选人筛选与面试是招聘过程中的核心环节，通过简历筛选、面试和考核，选择出最符合岗位要求和企业文化的候选人。
5. 薪酬与福利设计薪酬与福利设计是吸引和留住人才的重要手段，通过制定合理的薪酬政策和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
二、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理的第二支柱，主要包括以下内容：1. 培训需求分析培训需求分析是确定员工培训的基础，通过对员工的工作表现和能力水平进行评估，了解其培训需求和发展方向，从而制定针对性的培训计划。
2. 培训计划与实施培训计划与实施是为员工提供相关培训课程和活动的过程，包括培训内容的确定、培训形式的选择、培训师资的选拔和培训资源的准备等。
3. 培训评估与反馈培训评估与反馈是对培训效果进行评估和总结的过程，通过培训评估可以了解培训的有效性和改进空间，为后续的培训工作提供参考。
4. 职业发展规划职业发展规划是帮助员工明确职业目标和发展方向，通过制定个人发展计划和提供相关资源和支持，实现员工的职业成长和发展。
三、绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱，主要包括以下内容：1. 绩效目标设定绩效目标设定是为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以衡量员工在岗位上的表现和成果。
2. 绩效评估与考核绩效评估与考核是对员工的工作表现进行评估和考核的过程，通过绩效评估可以了解员工的工作质量和效率，为薪酬激励和晋升提供依据。
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
人力资源管理三支柱
人力资源管理三支柱
一、人力资源共享中心(SSC),将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理;
二、人力资源业务合作伙伴(HRPB),是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁;
三、人力资源专家(COE),为各业务单元提供人力资源的专业咨询;
1、人力资源共享中心
员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行外理。
2、人力资源业务合作伙伴
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好地解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
HR三大支柱岗位职责
HR三大支柱岗位职责
1. 人力资源规划
- 分析组织目标和战略，制定人力资源规划计划。
- 评估组织现有的人力资源情况，包括员工数量、技能和能力等。
- 预测未来组织的人力资源需求，并提供相应的招聘、培训和
发展计划。
- 监测和评估人力资源规划的执行，并做出必要的调整和改进。
2. 人力资源招聘和选择
- 根据组织的需求和招聘计划，制定有效的招聘策略和渠道。
- 编写招聘广告和职位描述，并发布到适当的招聘平台。
- 筛选和评估求职者的简历和应聘材料，并进行面试和测试。
- 参与制定和提供录用决策，并进行薪资谈判和入职安排。
3. 员工培训和发展
- 识别和评估员工的培训和发展需求。
- 制定并实施培训计划和活动，包括内部培训、外部培训和跨
部门交流。
- 跟踪和评估培训效果，提供反馈和改进建议。
- 管理员工的职业发展，提供晋升和晋级机会，激励员工发挥更大的潜力。
以上是HR三大支柱岗位的主要职责，通过有效的人力资源规划、招聘和选择、员工培训和发展，可以帮助组织更好地管理和发展人力资源，提高组织绩效和员工满意度。
HR职能划分三支柱模型
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
hr三支柱的工作分工
hr三支柱的工作分工
HR三支柱是指人力资源管理的核心职能，包括招聘与人员配置、绩效管理与薪酬福利、培训与发展。
在这三支柱中，各项工作分工如下：
1. 招聘与人员配置：
- 制定招聘策略和计划，与各部门合作确定岗位需求；
- 发布招聘广告，收集简历，并进行初步筛选，安排面试；- 组织面试、评估和参与选聘决策；
- 完成新员工的入职手续办理并进行培训；
- 管理员工的记录和档案。
2. 绩效管理与薪酬福利：
- 设计和实施绩效管理制度和流程；
- 协助部门制定员工绩效目标，并跟踪执行情况；
- 进行绩效评估，提供有关员工绩效的反馈和建议；
- 撰写和提供绩效评估报告，作为薪酬调整的依据；
- 设计和管理薪酬体系，确保合理的薪酬结构和福利待遇；- 协调并解决员工的福利问题。
3. 培训与发展：
- 需求分析，确定员工培训与发展的计划；
- 设计和组织培训课程，安排内部或外部培训师；
- 管理培训预算和培训资源；
- 协助员工参与培训项目，管理培训材料和记录；
- 进行培训效果评估，制定培训后续计划；- 实施继续职业发展和晋升的计划。
人力资源三支柱职位职责
人力资源三支柱职位职责概述本文档旨在为人力资源三支柱的职位提供清晰的职责说明，包括招聘与选聘、培训与发展以及绩效管理。
通过明确各个职位的职责，可以确保人力资源团队的高效运作和有效管理。
招聘与选聘职位职责人力资源招聘专员- 负责制定并执行招聘策略，以满足公司的人力资源需求- 管理招聘流程，包括发布职位广告、筛选简历以及安排面试等工作- 与部门经理合作，了解招聘需求，并确保候选人符合公司要求和职位要求- 维护候选人的招聘数据和记录，建立人才库以供日后使用- 协助进行背景调查和参考核查，确保候选人的可靠性和合法性人力资源选聘经理- 负责制定并执行全面的选聘策略，确保招聘流程的高效性和准确性- 领导招聘团队，指导和协调招聘专员的工作- 与部门经理紧密合作，了解和满足各部门的招聘需求- 设计和参与候选人面试和评估流程，确保选拔出最适合的候选人- 参与薪酬谈判和劳动合同的制定，与候选人进行最终录用沟通培训与发展职位职责培训发展专员- 分析公司和员工的培训需求，制定培训计划和方案- 组织和管理培训活动，包括培训课程、研讨会和讲座等- 搜集和评估培训效果，制定改进措施和培训反馈报告- 协助员工个人发展计划的制定和实施- 维护培训记录和员工的培训档案培训发展经理- 领导培训发展团队，指导和协调培训发展专员的工作- 定期评估和分析公司的培训需求和整体培训策略- 合作与外部培训供应商，进行培训课程的外包和合作- 监督培训项目的执行情况，确保培训的质量和有效性- 研究和应用最新的培训发展理论和方法，提升培训水平和效果绩效管理职位职责绩效管理专员- 设计和实施绩效管理制度和流程，包括设定绩效指标和目标- 协助员工制定个人绩效目标，并提供绩效改进建议和指导- 管理绩效评估过程，包括绩效评估表的填写和面谈的安排- 分析和报告绩效评估结果，为薪酬调整和激励方案提供数据支持- 协助解决员工绩效问题和纠纷，并提供相关绩效支持和培训绩效管理经理- 领导绩效管理团队，指导和协调绩效管理专员的工作- 确定公司整体的绩效管理策略和目标，与高层管理层合作- 监督绩效评估过程和结果，确保公平、准确和可靠- 分析绩效数据和指标，提供绩效反馈和改进建议- 参与薪酬调整和激励方案的制定，与员工进行绩效回馈和沟通以上是人力资源三支柱职位职责的简要说明，每个职位的具体职责根据实际情况可能会有所调整。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP（Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国.无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭"，目的都是“Alignment”＆“Segmentation”。
“Alignment"与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章.杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99％的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快,但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴"的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化.本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本"当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制.当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
HR职能划分三支柱模型(COE／SSC／HRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资本三大支持岗位职责
人力资本三大支持岗位职责
职责一：招聘和选拔
- 负责制定和执行招聘策略，以满足组织的人力资源需求。
- 筛选和评估候选人的应聘材料，筛选出适合岗位的人才。
- 组织和参与面试和评估流程，以确保选出合适的候选人。
- 根据组织的需求和候选人的能力进行薪资谈判和录用决策。
- 管理招聘流程，并与相关部门合作，确保招聘过程的顺利进行。
职责二：培训和发展
- 设计和实施员工培训计划，以提高员工的专业能力和职业技能。
- 提供一对一辅导和指导，帮助员工解决工作中的问题和挑战。
- 策划和组织内部培训活动，促进员工之间的知识分享和研究。
- 跟踪和评估培训效果，并根据反馈和需求进行改进和调整。
- 与员工共同制定个人发展计划，提供发展机会和职业规划建议。
职责三：绩效管理
- 参与制定和执行绩效管理政策和流程，确保员工绩效的公平和准确评估。
- 提供绩效管理培训和指导，帮助员工了解绩效管理的目标和标准。
- 协助员工和管理层制定明确的目标和绩效指标，并定期进行绩效评估和反馈。
- 跟踪和分析员工绩效数据，为组织和管理层提供决策支持和改进建议。
- 协助解决员工绩效问题，并制定和执行相应的改进计划。
以上是人力资本三大支持岗位的职责概述，通过有效地招聘和选拔、培训和发展以及绩效管理，人力资本团队能够为组织提供关键的支持，确保拥有高素质的人力资源，进而促进组织的发展和成功。
人力规划三支柱岗位职责
人力规划三支柱岗位职责
1. 人力需求规划岗位职责
- 分析公司战略和业务目标，预测未来人力需求。
- 调研市场和行业人才动态，了解竞争对手的人力资源状况。
- 协调各部门的人力需求，制定人力规划策略。
- 制定人力需求计划和招聘计划，确保企业持续发展所需人才的供给。
- 监测和分析人力资源数据，评估人力需求与资源供给的匹配程度。
- 提出人力资源发展建议，优化人力资源配置。
2. 组织架构规划岗位职责
- 分析公司战略和业务目标，设计组织架构方案。
- 梳理和优化组织结构，提升企业运营效率。
- 制定组织架构变革计划，协调各部门的变革需求。
- 分析岗位职责和权责关系，确保组织结构与战略目标一致。
- 协助制定人力资源规章制度，规范组织运作和岗位职责。
3. 人力资源绩效管理岗位职责
- 建立绩效管理体系和流程，确保绩效管理的科学性和公正性。
- 制定绩效考核指标和标准，与公司战略和业务目标相匹配。
- 提供绩效考核培训和辅导，确保员工理解和接受绩效管理要求。
- 监督和评估绩效考核结果，提出改进建议和措施。
- 分析绩效数据，为公司决策提供人力资源优化方案。
以上是人力规划三支柱岗位职责的简要描述。
每个岗位职责都
是为了支持人力规划的不同方面，确保公司的人力资源能够满足战
略和业务目标的需求。
hr三支柱模型
HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。
本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。
HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。
2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。
3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。
HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。
招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。
2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。
招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。
3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。
HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。
同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。
2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。
3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。
同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。
总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。
三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。
人力规划三支柱岗位职责
人力规划三支柱岗位职责
人力需求规划岗位职责
- 负责与各部门合作，了解企业的人力需求和人才发展战略。
- 分析和预测企业的人力需求，根据业务发展规划和人才市场情况，制定人力需求计划。
- 根据人力需求计划，招聘和选拔合适的员工，包括制定招聘策略、发布招聘信息、筛选简历、参与面试等。
- 监测和评估人力需求计划的实施效果，提出改进建议并跟进执行。
员工绩效管理岗位职责
- 设计和实施绩效管理体系，包括制定评估标准和方法、设置目标和指标、制定绩效评估流程等。
- 跟进和管理员工绩效评估过程，包括收集和整理绩效数据、组织评估评议会议、提供绩效反馈等。
- 分析和解读绩效数据，为企业提供员工绩效分析报告，帮助提高员工绩效和发现人才潜力。
- 提供培训和辅导支持，帮助员工理解和提高自身绩效，推动员工的职业发展。
员工福利管理岗位职责
- 负责制定和管理员工福利政策，包括薪酬制度、健康保险、带薪休假等福利方面。
- 协调和沟通与员工福利相关的事宜，包括员工福利申请、处理员工福利问题等。
- 监测和评估员工福利计划的实施情况，提出改进建议以提高员工福利满意度。
- 建立和维护与供应商的良好合作关系，确保员工福利的顺利供应。
以上就是人力规划三支柱岗位的职责介绍，通过招聘和选拔合适的人才、评估和提高员工绩效、提供良好的员工福利，能够帮助企业实现人力资源的有效配置和管理。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
“HR三支柱”到底是什么鬼？
“HR三支柱”到底是什么鬼？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么？三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
HR三支柱岗位职责精选全文
可编辑修改精选全文完整版三支柱角色适合什么人来做？1、BP 是高效的沟通者形象： 招 BP 的时候就看他想不想说， 如果面谈过程中有 70%他在说， 那这个人还不错 。
问一句答一句就别做BP 了。
BP 在人群里面讲话最多。
BP 喜欢聊天， 就找业 务伙伴聊，多了解他们想什么。
2 、COE 是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。
3 、SSC 是稳定的服务者： 心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。
HRBP和业务伙伴沟通的有效性； 业务需求挖掘和理解程度； 方案落地执行的程度高效的沟通者业务需求，执行结果360°沟通，诊断，分析， 参与业务会议， 解读与提出 需求，组织与协调项目活 动，跟进方案执行情况 业务认知，业务需求解读，沟通， 冲突管理， 诊断分析， 项目管理， 变革管理， 教练 /影响力COEHR 的专业性； 工具开发和解决方案制定的质量；掌握 HR 发展趋势的程度工具狂制度， 标准， 工具， 方案， 方法解读需求，编制工具，量 身定做解决方案，制定标 准和制度，宣导推广和培 训HR 专业知识，概念性思维， 提案能力， 辅导/咨询 能力，编制和开发管理工具能力SSC业务归集度；响应速 度； 流程的精益化； 服 务的稳定性； 数据智能服务 稳定的服务者精益化流程， 流程执行结果，数据报表流程精益化， 信息系统优化， 维护和分析基础 数据， 执行流程， 响应员工个人需求心态稳定，细致认真， 质量与效率，客户服 务，快速响应。
HR 三支柱核心价值基本形象主要产出工作形式核心能力HR 工作价值链的关键逻辑：1、发现问题：根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。
2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。
3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。
HRBP 岗位职责：1、深入业务部门，了解业务战略与目标，主动获取业务部门的人力资源工作诉求；2、根据公司制定的招聘计划，分析业务部门人员结构，并给予人员配置优化建议；3、负责招聘实施面谈，监控招聘过程，并对招聘效果进行评估；4、与部门业务保持紧密联系，熟悉业务特点，掌握人员动态，执行部门人才盘点；5、主动与管理层、员工互动，多形式有效沟通，确保内部信息的有效传递，并逐步建立良性的内部沟通机制；6、负责人力资源各项制度在部门的落地执行；7、参与完善人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率；8、配合完成公司培训及企业文化活动的组织，推动部门文化建设，营造积极向上的组织氛围，传承公司文化，发扬价值观，保证组织的持续健康成长。
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三支柱角色适合什么人来做？
1、BP是高效的沟通者形象：招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，那这个人还不错。
问一句答一句就别做BP了。
BP在人群里面讲话最多。
BP喜欢聊天，就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。
2、COE是工具狂：他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。
3、SSC是稳定的服务者：心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。
HR工作价值链的关键逻辑：
1、发现问题：根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。
2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。
3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。
HRBP岗位职责：
1、深入业务部门，了解业务战略与目标，主动获取业务部门的人力资源工作诉求；
2、根据公司制定的招聘计划，分析业务部门人员结构，并给予人员配置优化建议；
3、负责招聘实施面谈，监控招聘过程，并对招聘效果进行评估；
4、与部门业务保持紧密联系，熟悉业务特点，掌握人员动态，执行部门人才盘点；
5、主动与管理层、员工互动，多形式有效沟通，确保内部信息的有效传递，并逐步建立良性的内部沟通机制；
6、负责人力资源各项制度在部门的落地执行；
7、参与完善人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率；
8、配合完成公司培训及企业文化活动的组织，推动部门文化建设，营造积极向上的组织氛围，传承公司文化，发扬价值观，保证组织的持续健康成长。
COE岗位职责：
1、根据公司战略及业务发展需要参与公司人力资源规划制定，持续推进人力资源管理体系优化及落地；
2、持续审视并优化人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），不断提升公司现有人力资源管理体系的有效性；
3、关注业务需求，定期进行组织诊断，及时发现问题并提出人力调整建议，为公司重大人事决策提供信息支持；
4、在人力资源业务伙伴（HRBP）推进人力资源各模块工作中提供智力支持；
5、设计搭建SSC共享服务中心的核心业务流程，做好人力资源数据及信息管理，完善员工全生命周期管理流程；
6、负责组织层面的发展工作，包括但不限于人才盘点、任职资格建设、人才胜任力培训、梯队人才培养、内部讲师队伍建设、课程开发体系、知识管理等；
7、结合内部和外部标杆，分析与规划适合的业务组织模式、人员结构、人员配置及考核激励模式，推动组织与管理的变革，从而建立并发展与业务相匹配的组织能力。
SSC岗位职责：
1、提供人力资源的日常行政服务，维护基础管理机制和流程门户，跨部门优化和监控现有制度流程，与HRCOE、HRBP协作推广新项目；
2、参与设计和整合共享服务中心的核心业务流程，建立统一的服务流程与操作规范，对流程定期调整优化，执行监管流程正常运行；
3、落地实施基础人力资源服务相关的政策及实施办法，员工关系流程建设与管理，劳动合同管理以及劳资纠纷的处理和预防等工作，不断完善相关制度体系；
4、对人力资源数据化管理有清晰思路和认知，通过数据分析，提供人力资源基础服务相关的各项数据支持；
5、根据组织管理拟定招聘计划，发布招聘需求，筛选应聘者反馈，初评估应聘者情况，办理入职相关手续，招聘成本控制；
6、建立规范的员工人事信息管理与员工档案（员工档案信息、员工异动动态信息表等）管理体系，并实时更新和维护。
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