如何看待企业信息化的本质和作用

如何看待企业信息化的本质和作用

如何看待企业信息化的本质和作用？

信息化不是ERP，不是CRM，不是任何局部的概念。

在笔者多年信息化的实践过程中，始终能够听到关于信息化的不同声音。政府利用信息化带动工业化的号召将支持的声音提到了前所未有的高度；而另一方面，信息化仍然受到很大的质疑，这种质疑有来自国外的，如麦肯锡咨询公司著名的“信息化无用论”，有来自国内的，如“不上ERP 是等死，上ERP 是找死”的论断。

事实上，当我们在高谈信息化的时候，也许并不知道信息化到底意味着什么。这有点可笑，因为争论多年的东西却没有一个非常明确的定义，这使我们不断徘徊在概念之间、做与不做之间，以及神化和妖魔之间。这本不应该是信息化的原貌。

变革中的三个阶段

信息化总是与企业的变革联系在一起，因为无论如何争论，我们都无法否认信息化是从属于企业经营管理目标的。

企业的经营组织方式最能体现一个企业变革的结果。国外将经营组织方式的演变分为以下三个阶段：传统的企业经营组织模式、现行的企业经营组织模式和预期的企业经营组织模式。

传统模式是如今很多中国企业的组织模式。同一个企业内不同业务的管理基本不搭界，每个业务各成一体，有自己的库房、生产、销售甚至研发。这种类型的企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中式的库存管理，因为各项业务之间在企业内部存在不可逾越的鸿沟。这种组织模式同时也不可避免地造成同外部沟通是暂时的和基于竞争的，无法与业务伙伴建立一种固定的双赢关系，更多地是一次性交易。

现行模式的特点在于企业已经意识到了整合资源的重要性。好比合并同类项一样，对营销、财务、采购和库存管理等逐渐实现集中管理，以求达到资源的最大利用，例如用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收账款（AR）的集中管理来规避和控制客户信用风险。而诸如生产等差异性很大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。这种组织方式下良好的运作通常会伴随着良好伙伴关系的衍生，例如因为采购批量的增加，供应商和企业为了双赢（如协同计划提升反应速度，降低库存冗余等）将逐渐建立起合作伙伴关系。为了实现从第一种组织模式向第二种组织模式的过渡，必须解决信息透明度（也可以称为业务透明度）和反应速度的问题。

预期的组织模式其显著特点是企业外包已经成为一种趋势，各个企业自身将更加专注于自己的核心竞争力，Cisco就是这样一个典型。在管理上，这种模

式已经突破了法人的界限，因为主导企业甚至可以直接干涉另外一家企业的生产计划，相关的第三方物流商甚至可以进行代理采购，从更大的批量集中中得到更大的折扣，从更专业的物流配送管理服务中来创造更大的企业价值。目前国内建设中的几大物流中心（如上海的外高桥物流中心），都试图扮演所服务企业物流部门的角色。另外，日益复杂的工程设计也是造成这种企业组织方式运用越来越多的原因之一。例如汽车的工程设计由于复杂性的提高，协同的同步工程设计（甚至需要同步的成本设计）需求日趋强烈，国内一家新兴的汽车公司同意大利的联合设计也是建立在这样的基础之上，只不过沟通方式还是依靠原始的国际长途电话，中方的设计更多还只是提些建议。不言而喻，这种组织模式将帮助企业提高核心竞争力。但这种模式对信息透明度和反应速度的要求更加苛刻。

国外的实践勾勒出了企业组织方式的基本演变历史，这样的历史也同样在或将在国内演绎。联想以前不正是第一种组织方式，而今天则不正是介于第二和第三者之间吗？东莞的某些OEM厂商不正是第三种方式中的外围厂家，所谓的加工车间吗？而某些改制上市后的国有企业表面上不正是第二种方式，而在内部则仍然挣扎于第一种组织方式到第二种方式的转换之间吗？

企业经营的最终目标是利润（对于上市公司还可以加上一个市值）。国外规范的市场经济历史证明了组织模式的演变同企业的经营目标是一致的，因为越靠后的组织模式将越有可能带来更高的效益，更低的成本。在国内市场竞争日趋白热化和规范化的今天，这种转型也正是我们很多企业翘首企盼的。但这种转型是有条件的，至少在三个方面，它对企业提出了要求：

1．基于规则的管理。也就是以法治替代人治的愿望；

2．良好的信息透明度。开平市中国银行3任行长，9年监守自盗4.83亿美元的案件，足可以说明其重要性；

3．良好的管理可移植性。国内石油石化企业对国外企业拷贝建立加油站模式的羡慕，也可以说明管理可移植性对于企业集中化经营的重要性。

那么，信息化是如何解决这三个问题的呢？

基于规则的管理

我们一直倦于国内所说的家族管理、首长管理，任人唯亲，“条子比规定管用”等等，但去除这些人治的阴影却很难。我们用无比的热情去实施ISO9000 等，最终却发现结果只是紧锁在文件柜中的几本厚厚的流程说明书；我们制定了严格的销售信贷审批额度，却发现实际过程中常常可以借口找不着人或财务部无法反馈已占用信贷额度的准确数据而使规则形同虚设。

就像20年的中国改革一直在呼唤法治一样，当创业者的魅力和精力已经无法照顾日益膨胀的企业时，基于规则的管理，用规范替代人治也就不难理解了。

信息系统的存在将能够为信息的透明化提供非常到位的帮助。系统中实时的数据传递保证了数据的获取是最新的而非过时的；以前手工管理时，同样一个交易要在不同地方进行输入，很容易有意无意地造成料账不符、账账不符的问题，而一套数据（One Set Of Data）的机制利用系统的自动过账功能可将这个问题彻底解决掉，保证了数据的完整性，同时哪里发生、哪里输入、哪里负责的原则也使得信息的准确性能做到责任到人的保证，不断记录的审计线索保证系统能够随时接受来自上面的查询，这种查询甚至可以直接从报表到最底层的原始凭证。

信息的透明度事实上还表现在不同部门、组织的协调上。系统的规则使不同部门的规则对其他部门是一种非常透明的应用。如信贷额度，在输入销售订单的时候系统即直接从财务中取得数据并进行规则检查。

做信息化，哪怕我们能够实现信息透明度（业务透明度）这一项，对企业的效益就不可限量。开平市中国银行4.83亿美元的大窟窿就是由于信息系统的整合才暴露出来。而一些企业，每个月前后台之间的账务差就可以达到几百万上千万元，最终却只能打入了账务调整，原因就是一些笼统的解释，如前后台账目的不统一、时间差等，中间有没有人做手脚只有天知道。

良好的管理可移植性

国内众多的企业在分支机构逐渐增多之后都会有很强的管不过来的感觉。一个很主要的原因是在于管理的可移植性不高。众多的分支机构往往由不同的山大王进行管理，管理的风格带有浓重的区域色彩。不规范的管理使不同区间的交互、对比、学习简直就是一场噩梦，而总部亦无法良好地加以管理，直到某个突发事件的发生。

其实国外企业在国内建厂的模式也是拷贝式的。这种相当高的管理可移植性足以让国内众多还纠缠于海外子公司账务不清、情况不明的企业汗颜。事实上信息化正好是应对了这样一种需求，它能够为企业解决这些问题。这也是信息化这么多年在国外常盛不衰的根本原因之一。BASF 在国内设厂，一套完整的信息管理系统通常都会是先头部队，因为企业相关的管理流程基本上都固化在相关的系统之中，系统从某种程度上就是企业实际运作的一个映射，这种系统将遵从整个集团的模板（Template）规范，根据8∶2原则，企业在中国即可以非常高效并符合规范地进行运作，只有一些比较特殊的流程需要进行修正。同样的例子还有神龙富康的法国投资方在投资时就已经把R/3（SAP 的ERP 软件）折算成了投资；P&G 中国的帮宝适生产线在投产前R/3 系统已经在发挥效用。

服从于业务的信息化

比尔·盖茨说过：“机器的功能是为了延伸人类体能的极限”，加上一句“电脑的功能是为了延伸人类大脑的极限”。信息化有强大的计算功能，使我们可以实施以前无法想象的一些功能，如供应链的优化、基于变量配置的产品数据如