流程成熟度评估表
流程成熟度模型与评估方法详解
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
DCMM成熟度评估表
序号 成熟度评估等级
1
初始级
2
受管理级
3
稳健级Biblioteka 4 量化管理级5优化级
具体特征要求 数据需求的管理主要是在项目级体现,没有统一的管理流程,主要是被动式管理,具体特征如下: a) 组织在制定战略决策时,未获得充分的数据支持; b) 没有正式的数据规划、数据架构设计、数据管理组织和流程等; c) 业务系统各自管理自己的数据,各业务系统之间的数据存在不一致现象,组织未意识到数据管理或数据质 量的重要性; d) 数据管理仅根据项目实施的周期进行,无法核算数据维护、管理的成本。 组织已意识到数据是资产,根据管理策略的要求制定了管理流程,指定了相关人员进行初步管理,具体特征如 下: a) 意识到数据的重要性,并制定部分数据管理规范,设置了相关岗位; b) 意识到数据质量和数据孤岛是一个重要的管理问题,但目前没有解决问题的办法; c) 组织进行了初步的数据集成工作,尝试整合各业务系统的数据,设计了相关数据模型和管理岗位; 数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产,在组织层面制定了系列的标准化管理流程,促进数据管理的规 范化,具体特征如下: a) 意识到数据的价值,在组织内部建立了数据管理的规章和制度; b) 数据的管理以及应用能结合组织的业务战略、经营管理需求以及外部监管需求; c) 建立了相关数据管理组织、管理流程,能推动组织内各部门按流程开展工作; d) 组织在日常的决策、业务开展过程中能获取数据支持,明显提升工作效率; e) 参与行业数据管理相关培训,具备数据管理人员。 数据被认为是获取竞争优势的重要资源,数据管理的效率能量化分析和监控,具体特征如下: a) 组织层面认识到数据是组织的战略资产,了解数据在流程优化、绩效提升等方面的重要作用,在制定组织 业务战略的时候可获得相关数据的支持; b) 在组织层面建立了可量化的评估指标体系,可准确测量数据管理流程的效率并及时优化; c) 参与国家、行业等相关标准的制定工作; d) 组织内部定期开展数据管理、应用相关的培训工作; e) 在数据管理、应用的过程中充分借鉴了行业最佳案例以及国家标准、行业标准等外部资源,促进组织本 身的数据管理、应用的提升。 数据被认为是组织生存和发展的基础,相关管理流程能实时优化,能在行业内进行最佳实践分享,具体特征如 下: a) 组织将数据作为核心竞争力,利用数据创造更多的价值和提升改善组织的效率; b) 能主导国家、行业等相关标准的制定工作;
配置管理成熟度评级表
配置管理成熟度评级
标准描述：
1、当最终得分为[0-1)，等级为“不合格”，此等级的项目无版本控制能力，既无法体现工作产品的有效保护，也没有开发过程的经验积累，完全体现不出产品交付能力、复制能力、竞争能力；
2、当最终得分为[1-2)，等级为“预警”，此等级项目的配置仅仅局限于阶段的版本入库，版本一致性、完整性、回溯性部分失效，影响产品复制能力；无配置管理计划执行性，主要依赖于项目成员主也就是为了备份，影响产品交付能力；
3、当最终得分为[2-2.5)，等级为“达标”，此等级项目的配置管理活动在计划的指导下有序展开的，项目组能清晰识别项目生命周期各个阶段的配置项，能依据项目生命周期确定基线，并在基线的基供较为规范的软件产品提高了产品交付能力并且能为其它项目的交付能力提供可供复用的软件产品；
4、当最终得分为[2.5-3)等级为“良好”，此等级的项目能根据项目的特点来裁剪变更过程各点的活动，通过配置状态报告，周至项目组配置活动状态，通过各种渠道来审计产品的一致性和配置管理的范化配置管理活动和严格审计实现面向任务型的配置管理水平，提供符合项目需求的软件产品，体现较高水平的软件产品交付能力、竞争能力；
5、当最终得分为(3-]，等级为“优秀”，此等级的项目能通过对配置管理的这种活动的度量和采集来判定配置管理的有效性，并积极改进配置管理过程，另外也可以通过配置管理的度量数据来反映项目能力、竞争能力和软件过程产品复用性。
能力、复制能力、竞争能力；
计划执行性，主要依赖于项目成员主动性来完成各项活动，配置的主要目的目生命周期确定基线，并在基线的基础上做简单的变更控制与跟踪；通过提道来审计产品的一致性和配置管理的自身活动并完成自我改进活动，通过规以通过配置管理的度量数据来反映项目过程的有效性，实现软件高水平的交付。
CMMI将能力成熟度分为5个级别
21.OID：(OrganizationalInnovationandDeployment）组织的创新与推展，选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善，改善应是可度量的，所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标。
22.CAR：（CausalAnalysisandResolution），识别缺失的原因并进行矫正进一步的防止未来再次发生。
度量分析Measurement and Analysis
过程和产品质量保Process and Product Quality Assurance支持证
配置管理
第3级
已定义级需求开发
技术方案Configuration Management
Requirements Development
Technical Solution支持工程工程11个过程域产品集成
19.OPP：（OrganizationalProcessPreformace）组织过程性能。建立与维护组织过程性能的量化标准，以便使用量化方式的管理项目。20.QPM（QuantitativeProjectManagement)量化的项目管理，量化管理项目已定义的项目过程，以达成项目既定的质量和过程性能目标。。
风险管理Risk Management
决策分析与解决方Decision Analysis and Resolution
案
第4级组织过程绩效Organizational Process Performance
Quantitative Project Management过程管理项目管理量化管理级定量项目管理
验证
确认
组织过程焦点
组织过程定义
8-流程服务评估-雷达图
10 是否有配置管理数据库的年度（或定期）稽核報告?
11
配置稽核报告中是否记录任何配置项的缺陷、采取矫正措施和报告 最终结果？
12 是否应用配置管理自动发现工具和配置项变更的预审批机制？
5.发布管理
13 是否有一系列控制环节来保障配置管理流程不被绕开？
14 配置管理流程的关键绩效指标(KPI)有哪些？是否定期回顾？
15
是否记录配置管理流程中需要改进的事项？采取改进措施并跟进， 有服务改进计划或机制。
16
是否与其他流程有信息交互？例如，与事件（故障）管理、问题管 理、变更管理和发布管理的交互
13
有无对已知错误的管理及时控制？例如，把以前问题的解决办法放 入运维知识库中，以备以后快速查询
14 问题管理流程的关键绩效指标(KPI)有哪些？是否定期回顾？
15
是否记录问题管理流程中需要改进的事项？采取改进措施并跟进， 有服务改进计划或机制。
16
问题管理与其它流程是否有必要的关联？例如，对已知错误的问题 开变更请求，并把变更请求传递给变更管理流程？
在解决一个事件（故障）时，是否会先检查以前同样的事件（故 障）是否发生过、如何解决的？是否与知识库关联？
有无定义事件（故障）处理的服务级别协议（SLA）/运营级别协 议（OLA），以及具体的监控和升级办法
当用户报告故障时，是否有用户等级，区分VIP用户，使VIP用户 得到优先照顾？
是否有适当的管理报表？比如：一线解决率等 是否有专门机制处理影响度高的事件（故障），即重大故障处理流 程事？件（故障）管理流程的关键绩效指标(KPI)有哪些？是否定期回 顾？ 是否记录事件（故障）管理流程中需要改进的事项？采取改进措施 并跟进，有服务改进计划或机制。
ISO9001质量管理体系成熟度评估表
到从这些正在
进行的关系中得到的好处。
5.3内外 部问题
6.2 使命 、 愿景 、价值 观与文
化
1 确定和解决外部和内部问题的过程是非正式的或临时的。
2
确定和解决问题的过程已经到位。 与所确定的问题相关的风险和机会被非正式的或临时的确定。
3
确定能够影响组织实现持续成功的能力的内部问题的过程已经被识别 确定能够影响组织实现持续成功的能力的外部问题的过程已经被识别
8.4 管理 过 程（ 达到 更高 的 绩 效水 平）
8.4 管理 过 程（ 保持 达到的 水平）
9.1 资源 管 理— —总则
过程网络及其顺序和相互作用以图形形式可视化，以了解体系中每个
3 过程的作用及其对体系绩效的影响。
过程及其相互作用作为一个体系来管理，以增强过程之间的协调/联动
确定了过程的输出标准。评价和改进了过程的能力和绩效。
素有关的活动的过程和相互作用已被考虑。
已建立有竞争力的组织结构和统一的宗旨。
3
价值观和期望得以确定和沟通。 领导作用的发展已经明确。
维护文化和促进问责制的过程已经运行
组织架构的保持和与组织环境相关的目标的统一，个人和/或定期加强
的价值观和期望，已包括在过程确定中。
系统地确定过程及其相互作用，使得输出和结果简洁，并创造一种内
进的机会。
通过组织的方针、战略和目标，动态地改善过程及其相互作用。
认为需要开发或获取新技术，或开发新产品和服务或其特点，以增加
5 价值。
定期进行对改进目标的实现、行动计划的进展以及对相关组织的方针
、战略和目标的影响的审查，并采取必要的纠正措施。
1 过程及其相互作用以非正式或临时的方式运作。
流程成熟度评价表-企业能力评估表
高管层从流程角度审视企业，并为企业 高管层把流程管理作为企业管理的重 及流程改善项目制定了愿景及目标 要方式，而不仅仅是项目
由高管来领导流程项目 ，并对此负 责
高管层对流程项目的看法高度一致 ， 企业各层面都有 许多员工协助推动流程
再造
企业 各级员工 都对流程管理表现出极 大的热情，并在流程再造中发挥主导
有符合跨企业沟通要求的 模块化流 程 IT 支持系统
招聘、培养、奖励和认可制度注重 强化跨企业的合作和组织变革的重 要性
衡量指标 （ 是否有明确 的流程评价指
标?）
设定 运用
部门有一些 基本的成本、质量指 标
按客户需求,为 整个流程制定了衡 量指标
有符合企业战略要求的 流程衡量指 标及跨流程衡量指标
文件、表单等
、表单等以及部门之间的接口标准 流程之间的接口标准、IT 支持标准 与客户和供应商共享并同步管理
流程执行人
知识 知道所执行流程的 基本情况
能描述流程运行过程， 了解个人工 作对客户/其他员工/流程整体绩 效的影响
熟悉公司整体业务， 了解个人工作 对其他流程和企业整体绩效的影响
熟悉行业发展趋势， 了解个人工作 对跨企业流程绩效的影响
建立了流程管理的两级专业机构 ，指导 委员会对企业流程的整体进展负责 ，流
程负责人对单个流程负责
企业与客户和供应商共同组建指导委 员会以推动跨企业的流程变革
填表说明：评价的等级主要分为“符合”（符合度 80%以上）、“基本符合”（符合度 80%--40%）、“不符合”（符合度小于 40%）三个。
组织
以矩阵式组织进行流程管理 ，部 门经理对绩效负责 ，项目经理对
改进项目负责
有一群专家拥有流程再造和实施 ， 项目管理、沟通、以及变革管理等 方面的技能
【知识管理】企业知识管理成熟度评估(成熟度等级表)
企业知识管理成熟度评估知识管理的价值能否衡量？答案是能，早期因为知识本身的无形性质导致一些知识管理从业者认为知识管理的影响也是无形的。
但是事实上，公司能够而且确实衡量了知识管理的影响。
并且可以使用类似ROI（投资回报率）的指标对相关工作进行考核。
知识管理成熟度被分为5个阶段，以下就是一张完整的知识管理成熟度评估表，企业组织可以依据此表对自身所处阶段进行有效的评估，并且可以得知每个阶段应该展开的行动。
知识管理成熟度评估表阶段概述特征行动第一阶段：启动阶段基本的成熟度阶段，也是大多数组织开始其知识管理之旅的地方，在此阶段别，组织缺乏一致的流程或实践来成功识别、捕获、共享、传输和应用其核心知识。
随机和非正式的知识共享和转移，这反过来又不会对业务产生影响。
1.以组织中的领导者和其他人可以理解的方式解释知识管理。
2.描绘一幅引人注目的愿景，说明在业务成果方面可能实现的目标。
3.扩大主要利益相关者的兴趣和理解。
4.寻找最能从改进流程中获益的企业知识领域第二阶段：发展阶段建立知识管理战略的第一次迭代。
该战略应与组织更广泛的战略目标紧密联系，并应确定应用知识共享和转移方法的商业机会。
有评估机会和这些机会的价值，并在业务案例中有明确记录。
1.发展知识管理思想领导力并产生支持。
2.为综合知识管理战略创建和构建支持。
3.选择并争取商业机会来测试知识管理方法和工具。
4.寻找资源来支持最初的知识管理计划。
第三阶段：标准化阶段管理第2阶段中确定和定义的知识管理战略、流程和方法。
标准化是通过整合已在使用的知识管理方法和流程的最佳实践，并通过外部最佳实践增强结果以填补任何空白来实现的。
知识管理团队通常演变成一个共享资源或卓越中心，负责监督知识管理方法和过程。
监督包括：●确定应用选定的知识管理方法和流程的机会。
●为试点确保资金和资源。
●营销和传播战略。
1.管理知识管理方法和流程，使其标准化和可复制。
2.设计和实施试点机会。
3.吸取经验教训以促进方法的持续改进。
EHS管理体系成熟度评价标准
A
要素3 风险管理
要素3 风险管理
风险评估与监控
A
合规性管理的机制与程序
A
法律法规识别的方法、途径和渠道
A
要素4 合规性管理
法律法规识别
A
法律法规合规性评价
A
资质证书进行管理
A
制订年度的公司EHS绩效指标
A
要素5 目标与方案
制订岗位的EHS考核指标
A
制订了具体的目标实施方案
A
建立岗位EHS技能和培训要求
公司制订了获取、审查、鉴定、更新与本公司需遵守的法律、法规、规章及其它相关要求的管 理流程、程序，在推动实施过程中定期开展法律法规的识别、条款解读，并与公司各项生产和 业务活动紧密结合，在EHS管理体系策划中充分考虑了法律法规的要求。作业现场项目及时获 取最新的安全生产法律法规、标准规范，并不断完善安全生产规章制度，建立了安全生产管理 制度的台账。
有明确的证据表明公司的管理人员已经充分掌握了EHS知识和技能列表中所列的能力和技能， 并具有一定的拓展性，有相当一部分管理人员掌握了其他岗位的EHS技能，可以开展平行指导 。作业现场项目的主要负责人和安全生产管理人员具备与本单位所从事的生产经营活动相应的 安全生产知识和管理能力，安全管理人员配备数量符合法规和企业实际要求。
公司发布了简单、易记忆也易于被人们理解的EHS理念，并且EHS理念已经深入人心，全体员工 和管理者都在践行EHS理念。
公司管理者采用EHS方针作为公司的运行指导，方针融入公司管理的各个方面，并且深入人心 。
公司管理者要求员工参与EHS管理承诺的监督，并定期召开有员工代表参与的会议，倾听员工 意见，员工认可管理者对EHS目标和承诺的谏言。项目作业现场建立安全生产目标管理制度,并 将安全生产管理目标进行发布、贯彻、实施。
业务流程管理成熟度模型
３．体现了企业战略、信息技术、组织架构、人力资源、 领导力、价值链、服务质量、产品创新、变革管理等多个专 业与业务流程的关联整合管理。
４．ｒＩ＇支撑特征分为了流程管理和流程运作个变量． 强调ＩＴ在流程生命周期管理活动中的支撑作用和标准． 同时兼顾Ｉ－Ｉ＇在流程运作的应用支撑标准。
２．ＢＰＭＭ模型。Ｐａｕｌ Ｈａｒｍｏｎ于２００４年提出流程成熟 业已开始面向客户端到端设计流程；Ｐ３级。最优流程，企
度模型（ＢＰＭＭ，Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｔｕｒｉｔｙ Ｍｏｄｅｌ）．该模型参 业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；Ｐ４级，最
考了ＣＭＭ的分级．也 分为五级：初始级（１Ｔｌｉ． ｔｉＭ）：业务流程无定义。 重复级（Ｒｅｐｅａｔａｂｌｅ）：
３．系统化发展的流程管理信息技术。从２０世纪９０年 代开始。随着经济全球化和电子商务的发展．流程管理与 信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离．管理 层面的信息技术有ＢＰＭＳ（流程管理系统）、ＢＰＭＬ（流程建 模语言）。运行实施层面的信息技术有ＢＰＥＬ（流程执行语 言）、Ｗｏｒｌｄｌｏｗ（－Ｆ作流）、Ｗｅｂ服务、流程数据分析挖掘、Ｓ— ＯＡ（面向服务的架构）等。Ｇａｒｔｎｅｒ公司２００６年发布的全球 业务流程管理ＩＴ产品领先提供商中，ＩＤＳ Ｓｃｈｅｅｒ、Ｐｒｏｆｏｒ－ ｍａ、ＩＢＭ等公司的流程管理ＩＴ工具都已采用数据库方式 管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、 端到端和跨区域协同的流程管理。业务流程管理活动的ＩＴ 支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
置发生关联：流程的设计、 执行、评估、优化和退出有 序进行，流程持续改进。提
升服务水平
出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官。各 业务领域部门全员参与．
流程成熟度模型PEMM
流程再造新工具：PEMM架作者：迈克尔•哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的I大幅改进。
然而，该过程的管理却异常困难。
I作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框I架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。
I这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)它包含了确保流程持续取得I高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。
IPEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
| 该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》(参见Reengineering Work : Don't Automate ，Obliterate ，1990年7/8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型一、概述流程管理成熟度模型（Process Maturity Model，PMM）是一种用于评估组织流程管理成熟度的模型。
该模型由美国软件工程研究所（SEI）于20世纪80年代初提出，旨在帮助组织改进其流程管理能力，从而提高产品和服务质量、降低成本和风险。
二、PMM的五个级别PMM分为五个级别，每个级别描述了组织在流程管理方面的不同成熟度水平。
这五个级别分别是：1. 初始级别（Level 1 - Initial）：此时，组织没有明确定义的过程，也没有能够重复使用的过程资产。
2. 可重复级别（Level 2 - Repeatable）：此时，组织已经开始定义并记录它们的过程，并且有了一些可重复使用的过程资产。
3. 定义级别（Level 3 - Defined）：此时，组织已经完全定义了它们的过程，并且这些过程被广泛使用和理解。
4. 管理级别（Level 4 - Managed）：此时，组织已经开始对其过程进行监测和测量，并且已经实现了一定的数据分析和控制。
5. 优化级别（Level 5 - Optimizing）：此时，组织已经实现了对其过程的持续改进，并且已经建立了一种能够快速响应变化和需求的文化。
三、PMM的实施步骤1. 评估组织流程在实施PMM之前，首先需要评估组织当前的流程管理成熟度水平。
这可以通过对组织的过程进行分析和评估来完成。
评估结果应该能够帮助组织确定其当前流程管理成熟度水平，并为后续改进工作提供指导。
2. 制定改进计划在评估完组织的流程管理成熟度后，接下来需要制定一个改进计划。
这个计划应该包括以下几个方面：- 确定目标：明确希望达到的流程管理成熟度级别。
- 制定时间表：制定一个具有可行性的时间表，以确保计划能够按时完成。
- 确定资源：确定所需资源（人员、技术、财务等）以支持计划实施。
- 制定具体措施：制定一系列具体可行的措施以提升流程管理成熟度水平，例如优化业务流程、培训员工、引入新技术等。
企业管理成熟度度评估表NEO MA
E1E2E3E4了解 高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业务流程的作用认识有限至少有一位高管深入了解业务流程概念，知道企业可以如何利用业务流程提高绩效，以及流程实施会涉及哪些方面高管层从流程角度审视企业，并未企业级其流程制定了愿景高管层从流程角度来审视自己的工作，并将流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是一个项目协调 由中层管理人员来领导流程项目 由高管来领导流程项目，并对此负责高管层对流程项目的看法高度一致，企业各层面都有许多员工协助推动流程再造企业各级员工都对流程管理表现出极大的热忱，并在流程再造中发挥领导作用行为 由一位高管支持并适当参与流程改进 由一位高管从客户利益出发，公开设定长期的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度改革，排除障碍，以达成这些目标高管层以团队形式开展工作，通过流程来管理企业，并积极参与流程项目高管层成员以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的基础上发觉新的商业机会风格高管层开始由自上而下的层级管理风格，向开发向开发、、合作的风格转变领导流程项目的高管层深信变革的必要性，并将流程作为变革的关键工具高管层将控制权和职权授予流程负责人和执行者。
高管层通过愿景和影响力，而不是命令和控制来发挥其领导力。
团队合作团队合作只见于项目共组中，其他场合很少进行，并非常规活动企业内普遍采用跨职能项目小组以实施改进项目。
团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理者中间也是司空见惯与客户和供应商进行团队合作已经屡见不鲜客户至上员工普遍意识到客户至上的重要性，但对于其内在含义却不甚了解，在如何满足客户要求的问题上，也存在不确定的意见和分歧员工认识到，他们工作的目的是创造卓越的顾客价值员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式服务体验员工致力于与交易伙伴进行合作，以满足最终客户的需求责任 由管理者对结果负责一线员工开始对结果负责员工觉得自己对企业的经营结果富有责任 在服务客户和持续提升绩效上，员工有一种使命感对变革的态度企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性员工准备好对工作方式进行重大变革员工准备好迎接重大的多层面变革员工认识到变革是不可避免的，并认为这是一种正常现象员工 只有一小群人深知流程的作用 有一群专家拥有流程再造和实施、项目管理、沟通，以及变革管理等方面的技能有一群专家拥有大规模变革和企业转型方面的技能整个企业有大量员工拥有流程再造和实施、项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能；企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式流程方法 企业使用一种或多种方法解决流程执行问题，并渐进地改善流程流程再造小组拥有基本的流程再造方法流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施以及以流程为中心的创新。
数据管理能力成熟度评估表
数据管理能力成熟度评估表
数据管理能力成熟度评估表是一份用于评估组织或团队在数据管理方面的能力和成熟度的表格。
该评估表包含多个评估项目，每个项目对应不同的成熟度等级。
以下是一个示例数据管理能力成熟度评估表的简化版，仅供参考：
数据管理能力成熟度评估表
评估项目 1级 2级 3级 4级 5级
——————
数据战略规划无基础规划明确规划战略规划全面规划
数据治理框架无无基本框架完整框架优化框架
数据质量管理无无基本管理精细管理持续优化
数据安全管理无无基本安全控制完整安全体系动态安全防护
数据生命周期管理无无基本管理流程精细管理流程智能化管理
数据价值实现与度量无无初步度量与利用深入度量与利用全面度量与利用
数据管理人才队伍无无基础团队建设完善团队结构高素质人才队伍数据文化与意识培养无无无意识或抵制数据管理基本意识培养积极的数据文化氛围
评估人员在评估时，根据组织或团队在各个项目上的实际情况，选择相应的成熟度等级。
评估完成后，可以根据各等级的定义和标准，对组织或团队的数据管理能力进行全面分析，识别优势和不足，提出改进建议。
请注意，这只是一个简化版的示例表格，实际应用中可能需要根据组织或团队的具体情况和需求进行相应的调整和扩展。
同时，每个成熟度等级的具体定义和标准也需要根据实际情况进行详细描述和制定。
量产成熟度评估表
B
如需开模，钣金模具若未完成，要求最少已启动模具加工；塑胶压铸开模必须要
通过实物验证
A
备注：钣金、压铸是否开模，根据制造策略确定
完全按照量产工艺加工验证生产。
B
CPK是否达到要求（钣金开模件CPK≥1.0，压铸件、塑胶件、机加件CPK≥1.33） A
图纸尺寸、形位公差制程能力已有效保障（如防水槽、销钉、安装槽，平面度、 粗糙度等）
控的尺寸、外观等检验项。
备注：1、关键尺寸要有首检、巡检、终检要求，抽样数量不少于3PCS，（对特
定客户有特别要求的，需按与客户沟通的要求来）对于模具加工的零件（塑胶、 A
压铸、钣金）的关键尺寸检验要涵盖所有模穴；
2、SIP未覆盖质量控制要点与尺寸、功能、可靠性有关内容量产成熟度评审不通
过，其它与资量控制要点中的关键品质规格,措施有效且全部
落实在SOP、SIP等相关工艺文件中 备注：质量控制计划未覆盖质量控制要点与尺寸、功能、可靠性有关内容量产成
A
熟度评审不通过，其它与资料有关的问题可作为遗留跟踪
关键工序SOP已经完成，落实了质量控制计划的质量保障措施，能够有效指导生
A
防水测试满足要求
A
压铸件 开模纪要、毛坯图评审归档
B
量产成熟度评审结论（通过、不通过、带风险通过）：
遗留问题
规避或解决措施
责任人
完成时间
参与评审人员 签名：
关键工序的直通率达到对应的工艺直通率基线。
备注：1、基线借用《结构件TPI操作指导书》中的工艺直通率基线。
A
2、直通率低于基线5%以内可以遗留，量产评审带风险通过
塑胶件、橡胶件、标签、面膜等在图纸要求中是否有注明色差值
仪器技术成熟度评估表模板
仪器技术成熟度评估表模板1. 评估目的和背景仪器技术成熟度评估旨在对某个特定的仪器技术进行全面、客观地评估，以确定其在开发、生产和应用过程中的成熟度水平。
通过评估，可以帮助决策者了解技术的可行性、可靠性和可持续性，从而为决策提供依据。
2. 评估内容仪器技术成熟度评估包括以下几个方面的内容：2.1 技术描述对待评估的仪器技术进行详细描述，包括原理、工作方式、主要组成部分等。
确保读者对该技术有基本的了解。
2.2 技术成熟度指标根据国际通用的技术成熟度模型（例如TRL模型），列出一系列指标来衡量待评估技术的成熟程度。
指标可以包括关键元件可靠性、系统集成程度、生产工艺可行性等。
2.3 数据收集与分析收集相关数据，并进行分析以获得客观准确的信息。
数据来源可以包括实验数据、市场调研结果、专家意见等。
分析方法可以采用统计分析、专家评估、文献综述等。
2.4 结果评估与总结根据数据分析的结果，对待评估技术的成熟度进行评估和总结。
可以使用量化指标或描述性语言来表达成熟度水平，例如“技术处于概念验证阶段”、“技术已经通过实验验证”等。
3. 评估流程仪器技术成熟度评估的流程如下：3.1 制定评估计划明确评估目标、范围和时间计划。
确定需要收集的数据和分析方法。
3.2 收集相关信息收集与待评估技术相关的信息，包括技术文献、实验数据、市场调研结果等。
3.3 数据分析与处理根据收集到的信息，进行数据分析和处理。
可以使用统计软件或其他工具辅助进行数据处理。
3.4 技术成熟度评估根据所选用的成熟度模型，将数据分析结果转化为相应的成熟度水平指标。
3.5 结果呈现与总结将评估结果进行呈现，可以使用图表、表格等方式展示数据分析结果。
对评估结果进行总结和归纳。
3.6 编写评估报告根据评估结果，撰写评估报告，包括技术描述、数据分析过程、成熟度评估结果等内容。
4. 注意事项在进行仪器技术成熟度评估时，需要注意以下几个方面：4.1 数据可靠性确保收集到的数据来源可靠，并进行适当的数据处理和分析。