资源、能力核心竞争力分析
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方面的声誉
11 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
12 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
核心竞争力core competencies
核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
13 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
有形资源
Financial Resources
• 公司的外部筹资能力
• 公司内部筹资能力
Organizational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources
• 公司的厂房、设备的
• 是否接近原料产地
Technological Resources • 技术储备，例如专利、商标、版权、贸 易秘密等
18 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。
19 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
我们如何学会快速学习?
7 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
20 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.4 外包战略（Outsourcing)
外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
是
是
否
否
竞争劣势 低于平均水平
是
竞争均势 低于平均水平
是
暂时竞争优势 高于平均水平
是
是
是
是
持续竞争优势 持续高于平均水平
15 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
VRIO 框架的启示
企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而 是夯实公司资源能力.
模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由 于创造了增值的新方式而成功的。.
10 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
无形资源
Human Resources Innovation Resources Reputation Resources
• 知识 • 信任 • 管理技能 • 组织惯例 • 构想 • 科学技能 • 创新能力 • 顾客声誉 • 品牌 • 产品质量、耐久性、可靠性的评价 • 供应商对企业的评价 • 在效率、有效性、支持、互惠互利关系等
竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持 续优势的最终源泉。
对战略管理基本问题的回答
16 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
第3章
企业内部分析： 资源、能力核心竞争力
The Internal Environment: Resources, Capabilities,and Core Competence
1 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
本章学习目标：
理解企业研究和了解内部环境的必要性； 定义价值，并讨论其重要性； 描述有形资源与无形资源的差异； 定义能力，并阐述其发展过程； 描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； 定义什么是外包并讨论要进行外包原因； 讨论防止核心刚性的重要性
产业组织理论的观点（I/O） 资源基础理论的观点（RBV）
5 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
获取超额回报的资源基础模型ห้องสมุดไป่ตู้
资源基础模型
资源
能力
竞争优势
一个有吸引力的产业 战略制定和实施
Superior returns:挣得超 过平均水平的利润
超额回报
6
首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内部分析的目的
价值性：能为公司创造价值 稀缺性：只被少数企业拥有 难以模仿性：对手难以模仿 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整
合起来为公司创造价值
14 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
VIRO框架：资源能力的特点
价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势 绩效
否
—
—
是
否
否
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
17 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
基本活动和支持活动
基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以 分成原材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和 售后服务等活动。这些活动与商品实体的加工流转直 接有关，是企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又 相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开 发、人力资源管理和企业基础结构。
分析) 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
8 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.2 企业内部资源分析
有形资源
• 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
9 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
2 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内容概要
内部分析（资源理论）的背景 企业内部资源分析 核心竞争力及其衡量标准 价值链分析方法 外包战略
3 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.1 内部分析的背景
4 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
两种视角——外部分析和内部分析
11 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
12 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
核心竞争力core competencies
核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
13 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
有形资源
Financial Resources
• 公司的外部筹资能力
• 公司内部筹资能力
Organizational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources
• 公司的厂房、设备的
• 是否接近原料产地
Technological Resources • 技术储备，例如专利、商标、版权、贸 易秘密等
18 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。
19 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
我们如何学会快速学习?
7 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
20 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.4 外包战略（Outsourcing)
外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
是
是
否
否
竞争劣势 低于平均水平
是
竞争均势 低于平均水平
是
暂时竞争优势 高于平均水平
是
是
是
是
持续竞争优势 持续高于平均水平
15 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
VRIO 框架的启示
企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而 是夯实公司资源能力.
模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由 于创造了增值的新方式而成功的。.
10 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
无形资源
Human Resources Innovation Resources Reputation Resources
• 知识 • 信任 • 管理技能 • 组织惯例 • 构想 • 科学技能 • 创新能力 • 顾客声誉 • 品牌 • 产品质量、耐久性、可靠性的评价 • 供应商对企业的评价 • 在效率、有效性、支持、互惠互利关系等
竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持 续优势的最终源泉。
对战略管理基本问题的回答
16 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
第3章
企业内部分析： 资源、能力核心竞争力
The Internal Environment: Resources, Capabilities,and Core Competence
1 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
本章学习目标：
理解企业研究和了解内部环境的必要性； 定义价值，并讨论其重要性； 描述有形资源与无形资源的差异； 定义能力，并阐述其发展过程； 描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； 定义什么是外包并讨论要进行外包原因； 讨论防止核心刚性的重要性
产业组织理论的观点（I/O） 资源基础理论的观点（RBV）
5 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
获取超额回报的资源基础模型ห้องสมุดไป่ตู้
资源基础模型
资源
能力
竞争优势
一个有吸引力的产业 战略制定和实施
Superior returns:挣得超 过平均水平的利润
超额回报
6
首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内部分析的目的
价值性：能为公司创造价值 稀缺性：只被少数企业拥有 难以模仿性：对手难以模仿 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整
合起来为公司创造价值
14 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
VIRO框架：资源能力的特点
价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势 绩效
否
—
—
是
否
否
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
17 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
基本活动和支持活动
基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以 分成原材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和 售后服务等活动。这些活动与商品实体的加工流转直 接有关，是企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又 相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开 发、人力资源管理和企业基础结构。
分析) 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
8 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.2 企业内部资源分析
有形资源
• 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
9 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
2 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
内容概要
内部分析（资源理论）的背景 企业内部资源分析 核心竞争力及其衡量标准 价值链分析方法 外包战略
3 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
3.1 内部分析的背景
4 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红
两种视角——外部分析和内部分析