企业全面风险管理专题ppt
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德勤企业全面风险管理专项培训ppt47页
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控制措施
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险,如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险,如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险,如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险,如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同;注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础,《指引》要求,“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息,并将 其整理成可用于分析的形式,为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险,如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险,如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险,如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险,如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同;注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础,《指引》要求,“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息,并将 其整理成可用于分析的形式,为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
企业全面风险管理PPT模板
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第三章
03 风险管理组织及程序
LOGO 风险管理的组织
风险管理部与其他部门的合作:
董事会 风险管理委员会
总经理 其他部门
股东大会
监事会
风险管理部
战略组
监控组
LOGO 风险管理的组织
风险管理部的内部组织:
保险经理
风险经理
风险管理工程师
安全、环境和防损经理
索赔经理
风险分析经理
保险 规划员
保险 办事员
企业全面风险管理
Comprehensive Risk Management of Enterprises
演讲人:当图网
目录
01 什么是风险管理
03 风险管理组织及程序
02 企业面临的风险
04 风险管理的方法
第一章
01 什么是风险管理?
LOGO 什么是风险管理?
蚂蚁的故事
每一个蚁窝只由一只蚁后(有时会多于 一只)、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组 成,它们各司其职、分工明细:如蚁后 的任务是产卵、繁殖,同时受到工蚁的 服侍;工蚁负责建造、觅食、运粮、育 幼等;而雄蚁负责与蚁后繁殖后代,兵 蚁则负责抵卸外侵、保护家园,大家各 尽所长、团结合作、配合默契,共赴成 功。
业承担巨大风险
3
任何一个公司都或多或少存在一定的内部控制,
否则,公司无法正常运行。公司把大量的精力放
0 在设计内部控制上,而在如何保证制度实施方面,
则缺乏应有的措施。在具体控制活动和监督等方
4
面存在缺陷,所以很难保证已设计好的内部控制
能够得到执行。如果企业用这一纸空文来管理,
势必会带来巨大风险,最终走向灭亡。
关键风险指标管理
一项风险事件发生可能有 多种成因,但关键成因往 往只有几种。关键风险指 标管理是对引起风险事件 发生的关键成因指标进行 管理的方法。
企业风险管理培训课件)
![企业风险管理培训课件)](https://img.taocdn.com/s3/m/ae2fe44fdf80d4d8d15abe23482fb4daa58d1d9d.png)
企业风险管理的基本原则
全面性原则
企业风险管理应覆盖企业各个层面的业务活动,贯穿决策、执行和监 督全过程,全员参与,不留死角。
适应性原则
企业风险管理应与企业所处的内外部环境、战略目标、组织架构和业 务特点等相适应,并根据环境变化及时调整风险管理策略。
成本效益原则
企业风险管理应权衡风险与收益的关系,合理配置资源,避免过度追 求降低风险而牺牲经济效益。
03
企业风险评估与衡量
定性评估方法
01
02
03
风险矩阵法
根据风险发生的可能性和 影响程度对风险进行分类 和排序。
风险清单法
详细列出企业面临的各种 风险,并对风险进行初步 评估。
专家评估法
邀请风险管理专家对企业 面临的风险进行评估和诊 断。
定量评估方法
风险价值法(VaR)
衡量某一置信水平下,某一特定时期 内,某一金融资产或证券组合的最大 可能损失。
风险管理整合框架的应用
企业通过应用风险管理整合框架,能够全面系统地管理各类风险,提高 风险防范和应对能力,保障企业稳健发展。
风险管理在内部控制体系中的作用
风险评估与控制活动
内部控制体系中的风险评估和控制活动是风险管理的重要组成部分。通过风险评估,企业 能够识别和分析各类潜在风险,为制定相应的控制措施提供依据。控制活动则是将风险应 对措施落实到具体的业务流程和管理活动中,确保风险得到有效控制。
概念
企业风险管理不仅关注对单一风险的 应对,更强调从整体和系统的角度出 发,全面考虑企业面临的各种风险, 并采取有效的措施进行管理。
企业风险管理的目的和意义
目的
企业风险管理的目的是通过科学的风险管理手段,降低企业面临的风险,提高 企业的稳定性和可持续发展能力,从而更好地实现企业的战略目标。
企业全面风险管理(ppt99页)
![企业全面风险管理(ppt99页)](https://img.taocdn.com/s3/m/a247686cfc4ffe473368aba5.png)
企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同 设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功 能是识别那些会影响企业至它的目标。
美国内控研究委员会
21
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企业为何要建立风险管理?
因为企业的股东与管理层常常要面 对一些令他们寝食难安的问题。因 此,企业需要系统化地建立一套风 险管理体制,从而识别影响企业盈 利的关键因素,并对那些会影响企 业达标的风险进行监控及管理
一直未派股息;国企B亦没有利用投资协议来保障其权益。
13
精品资料网
案例八: 某香港上市公司
某国有控股在香港上市的公司(简称“国企C”)没有遵守上市 规则的要求,在没有得到股东批准的情况下,向一位董事的 关联公司提供港币1.6亿元的贷款和港币1.96亿元的银行信用 证担保,该贷款和信用证担保的总额占上市公司资本金的 30%
2. 建立内控和相互制衡的机制 • 切记:权力过分集中就会出现腐败的情况
3. 紧盯着现金 • 所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关 • 常言:“会计数字只是参考意见,现金才真正令你感到 踏实。”
17
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4. 合理制定绩效评估与激励机制 • “如果你发现精明的员工做出蠢事,你应意识到这可能 是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的 结果。”
3. 在转售投资权益予该三家公司时,并未披露这三家公司均为关联的
“空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况。
4. 汽车公司从成立至19X9年的5年间,一直未能调试投产,亦未有竣 工验收,最终,该国企以大幅度低于成本的价钱,把该汽车公司出 售,造成严重亏损。
12
精品资料网
案例二:美国世通公司 (Worldcom)
世通是美国第二大的电信公司 2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等
美国内控研究委员会
21
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企业为何要建立风险管理?
因为企业的股东与管理层常常要面 对一些令他们寝食难安的问题。因 此,企业需要系统化地建立一套风 险管理体制,从而识别影响企业盈 利的关键因素,并对那些会影响企 业达标的风险进行监控及管理
一直未派股息;国企B亦没有利用投资协议来保障其权益。
13
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案例八: 某香港上市公司
某国有控股在香港上市的公司(简称“国企C”)没有遵守上市 规则的要求,在没有得到股东批准的情况下,向一位董事的 关联公司提供港币1.6亿元的贷款和港币1.96亿元的银行信用 证担保,该贷款和信用证担保的总额占上市公司资本金的 30%
2. 建立内控和相互制衡的机制 • 切记:权力过分集中就会出现腐败的情况
3. 紧盯着现金 • 所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关 • 常言:“会计数字只是参考意见,现金才真正令你感到 踏实。”
17
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4. 合理制定绩效评估与激励机制 • “如果你发现精明的员工做出蠢事,你应意识到这可能 是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的 结果。”
3. 在转售投资权益予该三家公司时,并未披露这三家公司均为关联的
“空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况。
4. 汽车公司从成立至19X9年的5年间,一直未能调试投产,亦未有竣 工验收,最终,该国企以大幅度低于成本的价钱,把该汽车公司出 售,造成严重亏损。
12
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案例二:美国世通公司 (Worldcom)
世通是美国第二大的电信公司 2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等
企业全面风险管理ppt
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风险的特性
风险存在的普遍性 风险的客观性及必然性 风险的偶然性和不定性 风险的可变性
风险的定义
1.2 风险的度量
损 失 概 率
损失幅度
低风险
高风险
高风险
低风险
一般来说,损失概率和损失幅度是度量风险的两个指标。 但最能代表风险的数学符合是风险结果的概率分布,如期 望值和差异系数(标准差与均值之比)。
前 言
5、第五阶段:20世纪90年代至今
对金融风险管理的认识更深入,巴林银行事件、日本大和银行事件 提出风险价值(VAR)的概念 全球风险专业协会(GARP)的成立 以危害性风险管理为主的保险市场和以金融风险管理为主的资本市场之间的界线被打破
(三)风险管理产生的原因
与美国30年代的大萧条密切相关 社会经济、科学技术的迅猛发展 国际局势的动荡、社会矛盾的加剧 工商企业对风险管理的内在需求 保险的各种局限性
过失、行为不当及故意行为所导致的风险。
社会风险──指由于个人或团体的行为,包括
02
成物质损毁和人员伤亡的风险。
自然风险──由于自然现象、物理现象可能造
01
风险的分类
1.4 风险的分类
经济风险—— 一般指在商品生产和购销过程
中,由于经营管理不善、市场预测失误、价格波
动、消费需求变化等因素引起经济损失的风险。
风险原理与企业面临的风险
第一讲 风险原理与企业风险类型
1.1 风险的定义
我们所熟悉的定义 风险的定量描述 风险是对人们从事生产或社会活动时可能发生的有害后果的 定量描述,即风险是在一定时期产生有害事件的概率与有害 事件后果的函数: 其中,R —— 风险 p —— 出现该风险的概率 c —— 风险损失的严重程度
商务企业全面风险管理风险管控专题讲授PPT课件
![商务企业全面风险管理风险管控专题讲授PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/804c94b3aff8941ea76e58fafab069dc502247c5.png)
02 企业面临的风险
LOGO 企业面临的风险
企业风险的类型:
企业风险
危害性风险
金融风险
财产损毁 法律责任
商品价格风险
窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
LOGO
窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
• 风险管理乃是为管理阶层处理企业可能面临的特定风险的一种方法和技 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 术……风险管理的对象是纯粹风险而非投机性风险。(格 林、提斯切曼) 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越来越缓慢。我其实是不太喜欢下雨的,因为我觉得雨会影响我心情,而阳光会让我的心感到明朗。
风险管理组织及程序
CONTENTS
04 风险管理的方法
第一章窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越来越缓慢。我其实是不太喜欢下雨的,因为我觉得雨会影响我心情,而阳光会让我的心感到明朗。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
LOGO 企业面临的风险
企业风险的类型:
企业风险
危害性风险
金融风险
财产损毁 法律责任
商品价格风险
窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
LOGO
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• 风险管理乃是为管理阶层处理企业可能面临的特定风险的一种方法和技 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 术……风险管理的对象是纯粹风险而非投机性风险。(格 林、提斯切曼) 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越来越缓慢。我其实是不太喜欢下雨的,因为我觉得雨会影响我心情,而阳光会让我的心感到明朗。
风险管理组织及程序
CONTENTS
04 风险管理的方法
第一章窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越来越缓慢。我其实是不太喜欢下雨的,因为我觉得雨会影响我心情,而阳光会让我的心感到明朗。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步,节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的,因 为我觉 得雨会 影响我 心情, 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
企业全面风险管理PPT课件
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感谢观看
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作, 共同应对企业面临的风险,形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度,明确风险管理的原则、目标和策略, 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化,确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接,提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等,以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门,从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等, 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术,提高风险 管理的效率和准确性,实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式,加强员工的风险 意识,形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术,加 强国际合作与交流,提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施,包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险,该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险,该企业通过建立财 务预警系统进行监控;对于市场风险,该企业调整销售策略,加强客户关系管理;对于 运营风险,该企业优化生产流程,提高产品质量;对于战略风险,该企业调整组织架构,
机遇
随着科技的发展,如大数据、人工智能等技术的应用,为风险管理提供了新的手 段和工具,有助于提高风险管理的效率和准确性。同时,监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高,为企业风险管理提供了更好的外部环境。
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作, 共同应对企业面临的风险,形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度,明确风险管理的原则、目标和策略, 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化,确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接,提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等,以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门,从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等, 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术,提高风险 管理的效率和准确性,实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式,加强员工的风险 意识,形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术,加 强国际合作与交流,提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施,包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险,该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险,该企业通过建立财 务预警系统进行监控;对于市场风险,该企业调整销售策略,加强客户关系管理;对于 运营风险,该企业优化生产流程,提高产品质量;对于战略风险,该企业调整组织架构,
机遇
随着科技的发展,如大数据、人工智能等技术的应用,为风险管理提供了新的手 段和工具,有助于提高风险管理的效率和准确性。同时,监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高,为企业风险管理提供了更好的外部环境。
企业全面风险管理pptPowerPointPrese
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• 事件发生之后,部分董事表示不太了解安然的财务状况、 期货及期权的业务
• 安然重视短期的业绩指标 • 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度
企业全面风险管理 pptPowerPointPrese
案例二:美国世通公司 (Worldcom)
➢ 世通是美国第二大的电信公司 ➢ 2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等
企业全面风险管理 pptPowerPointPrese
调查发现:
1. 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理,投资前既没有清楚考 虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验,亦没做好可行性研究的各 种分析。
2. 在出售投资权益予该马来西亚公司时,并未充分考虑对方的信誉和
偿付能力,亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。
企业全面风险管理pptPowerPointPrese
2020/11/10
企业全面风险管理 pptPowerPointPrese
讨论内容
➢ 企业风险管理的必要性
❖ 案例分析 ❖ 教训与启示
➢ 企业风险管理框架
❖ 股东对企业风险管理最关心的四个问题 ❖ 风险管理框架:一个基础、三道防线 ❖ 构建风险管理的关键成功要素
弄虚作假的方法,多年来虚报利润735亿美元 ➢ 世通于2002年末申请破产保护令,成为美国历史上最大的破
产个案 ➢ 世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈,被
联邦法院刑事起诉
企业全面风险管理 pptPowerPointPrese
调查发现:
• 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权 力,让他一人独揽大权
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• 安然重视短期的业绩指标 • 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度
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案例二:美国世通公司 (Worldcom)
➢ 世通是美国第二大的电信公司 ➢ 2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等
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调查发现:
1. 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理,投资前既没有清楚考 虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验,亦没做好可行性研究的各 种分析。
2. 在出售投资权益予该马来西亚公司时,并未充分考虑对方的信誉和
偿付能力,亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。
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2020/11/10
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讨论内容
➢ 企业风险管理的必要性
❖ 案例分析 ❖ 教训与启示
➢ 企业风险管理框架
❖ 股东对企业风险管理最关心的四个问题 ❖ 风险管理框架:一个基础、三道防线 ❖ 构建风险管理的关键成功要素
弄虚作假的方法,多年来虚报利润735亿美元 ➢ 世通于2002年末申请破产保护令,成为美国历史上最大的破
产个案 ➢ 世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈,被
联邦法院刑事起诉
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调查发现:
• 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权 力,让他一人独揽大权
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企业全面风险管理ppt课件
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• 第五级 第四讲 国内外风险管理标准介绍
——11年来专注于企业系统内训的服务团队!2 2
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 (一)什么是风险管理?样式
• 企业风险•管单理击(E此RM处)是编一辑套母系版统化文的本方样法式,用来理 解和管理• 企第业二面级临的各种风险。 • 第三级
——11年来专注于企业系统内训的服务团队!10 10
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 样式
101条风险管理准则的内容 • 单击此处编辑母版文本样式
• 1975年,•美第国风二险级管理和保险协会成立。在其 1983年5月• 9第日三的年级会上,世界各国的专家学者共 同讨论并•通第过了四该级准则。 • 第五级
• 风险管理•是第一四种级全面的管理职能,用以对某一组 织所面临• 的第风五险级进行评价和处理。
——11年来专注于企业系统内训的服务团队!3 3
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 其他关于风险管理的解释样:式
• 风的险 成管 本理将是风• 通险单过导击对 致此风 的处险 不的 利编识 后辑别 果母、 减版衡 少量 到文和最本控低样制限式,度以的最科少学 管理方法。• (第威二廉级斯、汉 斯) • 第三级
(6)其他国家的开展情况。
——11年来专注于企业系统内训的服务团队!8 8
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 样式
• 1型9风20险年管代•理的单。德击通国此货的膨处Ri胀s编i时k辑o的p母o企li版业ti文防k—本卫—样:经关式营于管企业理 经营的危•险第政二策级。
——11年来专注于企业系统内训的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务团队!6 6
http://www.
——11年来专注于企业系统内训的服务团队!2 2
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 (一)什么是风险管理?样式
• 企业风险•管单理击(E此RM处)是编一辑套母系版统化文的本方样法式,用来理 解和管理• 企第业二面级临的各种风险。 • 第三级
——11年来专注于企业系统内训的服务团队!10 10
http://www.
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101条风险管理准则的内容 • 单击此处编辑母版文本样式
• 1975年,•美第国风二险级管理和保险协会成立。在其 1983年5月• 9第日三的年级会上,世界各国的专家学者共 同讨论并•通第过了四该级准则。 • 第五级
• 风险管理•是第一四种级全面的管理职能,用以对某一组 织所面临• 的第风五险级进行评价和处理。
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单击此前处言编辑母版标题 其他关于风险管理的解释样:式
• 风的险 成管 本理将是风• 通险单过导击对 致此风 的处险 不的 利编识 后辑别 果母、 减版衡 少量 到文和最本控低样制限式,度以的最科少学 管理方法。• (第威二廉级斯、汉 斯) • 第三级
(6)其他国家的开展情况。
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• 1型9风20险年管代•理的单。德击通国此货的膨处Ri胀s编i时k辑o的p母o企li版业ti文防k—本卫—样:经关式营于管企业理 经营的危•险第政二策级。
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企业全面风险管理培训资料PPT课件( 75页)
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王学东
三类电子商务风险: • 一是商业风险, • 二是技术风险, • 三是法律风险。
(1)、竞争环境风险。 (2)、企业流程再造风险。 (3)、消费者高期望值的
风险。
(4)、企业合作风险。
电子商务风险
• 《中央企业全面风险管理指引》
• 企业电子商务风险可分为(例子)
•
战略风险
•
财务风险
•
市场风险
6.2.2风险管理观念的转变
以前的看法
企业一般会比较重视能直接
带来业务的部门,例如营业
部、市场部等等。
强调企业
而风险管理部门往往被视为 管治
替业务部门提供支援的服务 中心,重点只在所占用的人 力和财务资源。
风险意识 提高
风险管理是由公司特定的部 法规要求 门处理,其它部门无需参与。
除非发生了严重的事件导致 重大损失,否则,风险管理 很少是董事局讨论的议题。
3、经济风险—— 一般指在商品生产和购销过程 中,由于经营管理不善、市场预测失误、价格波 动、消费需求变化等因素引起经济损失的风险。
4、政治风险── 指起源于种族、宗教、国家之 间的冲突、叛乱、战争所引起的,风险,也包括 由于政策或制度的变化、政权的更替、罢工、恐 怖主义活动等引起的各种损失。
5、技术风险──由于科学技术发展的负作用而 带来的各种风险。
• 当当与亚马逊之差
超前的风险
• 电子商务并不是万能和普遍适用的,有些企业附 和着进行电子商务改造,结果由于企业管理水平 跟不上,供应链企业不配合,导致花费巨大的电 子商务系统成为一种摆设,没有发挥应有的作用。
• 如某企业主要从事石油制品的生产,决定建立自 己的B2B电子商务网站,在网上对销售体系进行 整合,他们认为通过这样的跨越式发展策略可以 提高企业管理水平,结果因为他们的合作伙伴不 愿意通过此方式进行采购,并继续采用以前的采 购方式,致使该项目在产生效益之前就面临着淘 汰的威胁。
企业全面风险管理(ppt 184页)
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英特尔,可口可乐,沃尔玛,英
5万 国石油,时代华纳,美国银行,
麦当劳
8万
安然,默克,世通,三角航空意 大利电信,意大利移动通信
五大在境外市场的份额(2109)
纽交所
事务所 事务所 数
份额
NASDAQ
事务所 数
份额
香港
事务所 数
份额
五大
5 78%
5 78%
5 84%
非五大 28 22% 241 22% 18 16%
25.7 44/20/36 29.25 40/19/41
22.89 45/19/36 25.3 40/19/41
19.05 45/20/35 21.15 43/21/36
17.7 40/24/36 20.2 37/23/40
美国大公司支付会计公司的费用
(按费用总额排序)
公司名称
总额(百 万美元)
非审计 费%
并对其关联交易与会计手法持消极态度;高盛、美林等卖方 分析师仍强力推荐安然股票。 01/7/12,安然公布二季度季报,分析师、投资者、媒体怀疑其 不动产投资的价值重估及关联交易对利润的影响。 01/8/14,史基林辞去首席执行官一职,董事长莱再度兼任此职。
82.3 通用电器 82.2 柯达 81.5 波音 81.1 麦当劳 81.1 菲利普默利斯 80.7 英特尔
80.0 花旗银行集团 79.8 沃玛 78.1 平均
103.5 77.0 14.6 74.0 34.8 69.8 8.9 69.7 43.6 67.2 10.0 59.0 50.7 48.5 4.8 41.7 40.7 72.3
美分,市值只剩下10亿美元 2002年7月21日,申请破产保护
安达信
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标题 总则(总体要求和原则) 风险管理初始信息 风险评估 风险管理策略 风险管理解决方案 风险管理的监督与改进 风险管理组织体系 风险管理信息系统 风险管理文化 附则
2021/1/21
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企业全面风险管理框架
➢ 总则 • 风险定义及分类 ✓ 企业风险,指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响
纯 粹风 险 机会风险
盲目借贷,高负债率带来了较大的财务风险,沉重的利息负担进一步加 剧企业的亏损
没有控制好子企业、境外企业和境外业务的风险,发生了巨额亏损,给 企业造成颠覆性灾难
2021/1/21
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企业全面风险管理框架
➢ 全面风险管理指引内容概要
章节 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
铜价1905美元/吨,期权价格55美元/吨,A赚50美 元/吨,B亏损50美元/吨
铜价1805美元/吨,A弃权,亏5美元/吨,B赚5美 元/吨
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案例分析:中航油
➢ 普华永道调查结果
• 2003年底至2004年,中航油错误地判断了油价走势,卖出了看涨期权并买入了看跌期 权,导致期权盘位到期时面临亏损 • 为了避免亏损,中航油在2004年1月到9月先后进行了三次挪盘,即买回期权以关闭原先 盘位,同时出售期限更长、交易量更大的新期权 •每次挪盘均成倍扩大了风险,该风险在油价上升时呈指数级数的扩大,公司面临不断增 长的保证金支付要求,最后终于无力支付,从而导致了公司的财务困境
问题描述
贪多求大,对高负债率、低现金流的财务风险缺乏防范措施,不作投资 回报分析,不作投资风险分析
对从事证券、期货、股票、外汇等业务的风险防范意识不强,对外乱担 保因连带责任被冻结资产和强行偿债
对收购企业的成本和风险估计不足,并购资产的同时引入了风险,对潜 伏问题缺乏了解,甚至引发了危机
盲目进行风险理财,而风险理财手段使用不当,包括策略错误和内控失 灵,带来巨大的损失
——《中国企业家》
14
案例分析:中航油
➢ 陈久霖语录
• 回首过去的这段经历,我感到不寒而栗,犹如噩梦惊醒。面壁反省,我十分后悔、痛 心疾首。我对不起党和组织上对我的培养和教育;对不起国资委、商务部等有关部委领 导对我的关怀和期待;对不起集团和7000多名股东给予我的信任和支持;对不起公司多 年与我共同打拼的下属。痛定思痛,无尽疼痛……
企业全面风险管理专题.ppt
主讲人简介
– 武汉大学博士 – 中南财经政法大学博士后 – 中国注册会计师 – 硕士研究生导师 – 中南财经政法大学审计教研室主任 – 中南财经政法大学会计学专业硕士(MPAcc)中心主
讲教师 – 湖北省内审协会、湖北省建设银行、湖北省烟草公司、
大冶有色集团、中国三江航天集团等财务培训主讲人
指企业内部流程和信息系统、人为因素或外部事件而给企业造成的经济 损失 指企业因违反法律、法规或规定,或侵害其他利益相关者的权益,而导 致企业遭受经济或声誉损失的风险
2021/1/21
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企业全面风险管理框架
➢ 总则
• 风险定义及分类:战略风险、财务风险举例
被称为“三九教父”的赵新先掌舵三九长达19年,将三九集团从一个军队药厂缔造 为一家庞大的企业集团:超过200亿元的总资产、400余家子公司和三家上市公司,涉 足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业
2021/1/21
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企业全面风险管理的重要性
➢ 风险管理与内部控制的作用
• 创新与控制的平衡是企业经营管理者必须面临的根本问题之一,它好比是汽车的油门和刹 车,没有创新,企业无法进步;没有控制,企业就会“翻车” • 良好的控制看似束缚了经营管理者的手脚,其实它是为经营管理者系上了安全带,当风险 来临之时,它更多地起到了保护经营管理者的作用
• 股市有一句名言,暴跌是最好的风险教育,或者说,风险意识是亏出来的 • 事业打拼遂心顺意,初涉期权交易斩获颇丰,由此而造成的过度自信,以及不愿承认失败 的要强心理,是导致陈久霖最终滑入深渊的内在原因 • “知人者智,自知者明”,拥有自知之明和自省能力,敢于直面自身的弱点和前进道路上 的挫折失败,始终保持冷静与理性,这是大企业家最重要的素质
2021/1/21
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企业全面风险管理框架
➢ 企业全面风险管理的重要文件
• 美国COSO组织2004年发布了《企业风险管理整合框架》(Enterprise Risk Management ,简称ERM) • 2006年6月6日,国资委正式发布了《中央企业全面风险管理指引》,明确了以下三点:
• 中央企业要重视和开展全面风险管理 • 什么是全面风险管理 • 企业如何开展全面风险管理工作
• 2011年2月,阿里巴巴公告称经公司内部调查发现,在公司B2B对外贸 易平台上,2009年和2010年连续两年分别有1219家和1107家的中国供应 商涉嫌欺诈全球买家,公司CEO卫哲引咎辞职
5
引例 ➢ 这样的案例层出不穷
• 2011年4月,云南上市公司绿大地由于存在虚增资产、隐瞒负债、隐瞒 退货、频繁更改业绩报告,以及虚报收入及利润等问题,公司董事长何 学葵被捕
2021/1/21
19
企业全面风险管理的重要性
➢ 有所为,有所不为
• 巴菲特有一条重要的投资原则,那就是永远只投资于自己能够理解的行业 • 与知道自己可以做什么相比,知道自己不可以做什么往往更难 • 企业经营管理者对于企业的竞争优势与局限性,以及自身的优势与局限性,均应有清醒的、 深刻的认识,对于专长范围以外的事项,应心存敬畏,非经充分论证并掌握必要资源,不应轻 易进入新的业务领域,尤其是高风险的业务领域
2021/1/21
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企业全面风险管理框架
➢ 风险管理和内部控制之间的关系
COSO(1992) 内控整合框架
目标
经营目标 报告目标 合规目标
COSO(2004) 风管整合框架
战略目标 经营目标 报告目标 合规目标
要素
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控
2021/1/21
2021/1/21
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案例分析:中航油
➢ 陈久霖语录 • 我是一个重事业胜过金钱的人,我从不贪恋生活享受。一日三餐,衣食无亏足矣。平 时西装革履看似风光,那不过是为了我这个上市公司的门面而已
2021/1/21
陈久霖平时生活俭朴,中午同员工一起吃 盒饭,从来不见富豪派头。他太太也是一 名朴实的职业妇女,缺少时下那种珠光宝 气的行头。夫妻俩住在租来的两房式公寓 里,也没有雇请佣人照顾生活
2021/1/21
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企业全面风险管理的重要性
➢ 风险管理与内部控制重在执行
• 陈久霖受邀在“2004年全国企业管理创新大会” 上演讲时, 把“风险管理”作为自己发 言的主题, 用了近三分之一的篇幅对中航油的风险管理系统作全面介绍,他引用“巴林银 行”作为前车之鉴. 还特别提到“50万美元”的平仓止损线
2021/1/21
企业开展全面风险管理工作,应注重防范 和控制风险可能给企业造成损失和危害, 也应把机会风险视为企业的特殊资源,通 过对其管理,为企业创造价值,促进经营 目标的实现
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企业全面风险管理框架
➢ 总则 • 风险定义及分类
风险类型 战略风险 财务风险 市场风险 营运风险 法律风险
涵义
是指企业在战略的制订和实施上出现错误,或因未能随环境的改变而作 出适当的调整,而导致经济上的损失 指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告失误而对企业造成的 损失 市场风险是指因市场价格等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险
2021/1/21
《风险管理手册》规定, 损失20万美元以上的每笔交易 要提交风险管理委员会评估,累计损失超过35万美元的 交易必须得到总裁同意才能继续,而任何将导致50万美 元以上损失的交易将自动平仓;公司的止损限额是每年 500万美元和仓位限额200万桶
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企业全面风险管理的重要性
➢ 居安思危,始终保持高度的风险意识
• 2011年央视3·15晚会报道称,记者暗访调查发现,锦湖轮胎为减少成本 不按照比例掺胶,大量使用废料返炼胶,降低了整个轮胎的性能
2021/1/21
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引例
➢ 这样的案例层出不穷
• 央 视在3·15晚会播出了一期《“健美猪”真相》的特别节目,披露了河南济 源双汇公司使用瘦肉精猪肉的事实。针对媒体曝光的“瘦肉精”事件,双汇 集团向消费者致歉并表示问题产品将全部召回,“双汇发展”股票则于2011 年3月16日起停牌
2021/1/21
10
案例分析:中航油
➢ 普华永道调查结果
• 中航油拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监 督结构”,但这个结构的每个层次在本次事件中都犯有严重的错误,即部门领导越权进 行石油衍生品交易、风管委员会未向总裁提供充分准确的风险信息、内部审计部门未对 相关风险进行独立评价并预警
2021/1/21
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企业全面风险管理的重要性
➢ 风险管理与内部控制重在执行
• 中航油的风险管理制度是由安永会计师事务所协助制定的,号称集合了安永、摩根斯坦利 、壳牌、加德士等经验于一身,并结合公司实际情况和规模量身订造 • 中航油的“风险管理体系”2004年曾获得中国企业联合会颁发的“ 第十届全国企业管理 现代创新成果”一等奖
• 2011年3月,紫金矿业由于2010年连续两次发生含铜酸性溶液渗漏,造 成汀江重大水污染事故,被福建省取消高新技术企业资格
2021/1/21
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引例 ➢ 这样的案例层出不穷
• 2011年3月,北京国美电器大港店由于销售人员侵占消费者赠品及现金 券,以及虚假以旧换新销售,被央视3·15晚会曝光
2021/1/21
2021/1/21
侵吞公款、环境污染、欺骗消费者、欺骗买家、财务欺 诈、产品质量缺陷,这样的问题为什么总是会出现?一 旦出现这样的问题,企业轻则声誉受损、遭受处罚、业 绩下滑,重则陷入危机、资金链断裂甚至破产倒闭。如 何避免?