调结构 谋发展 奋力开拓经济发展新局面

调结构谋发展奋力开拓经济发展新格局

——汽车修理厂二〇一〇年上半年度工作小结

2010年是我厂企业管理的第二个“市场年”，年初以来，在集团公司的统一领导下，深入贯彻落实科学发展观，注重调优经营结构，努力做大外部市场，奋力开拓经济发展新格局。

一、上半年主要经济指标完成情况

1.年营收指标11000万元；1～6月完成5063.05万元，完成率46.03%，比去年同期3775.96万元增加34.09%。

2.年利润指标300万元；1～6月完成155.09万元，完成率51.7 %，比去年同期132.37万元增加17.17%。

3.上缴规费18万元；1～6月完成10万元，完成率55.56%。

4.顾客满意度>90%；实际达到93.97%。

5.有责投诉0次；实际发生为0次。

6.投诉处理率100%；实际处理为100%。

7.重大安全责任事故0案次；实际为0次。

8.维修车辆年交付返修率≤2%；1～6月实际月均发生为1.89%。

9.可控费用100元/万元营收；实际为58.57元/万元营收。

10.员工收入上半年平均增涨幅度为14.39%，其中一线员工收入上半年平均增长幅度为15.28%。

二、调整经营结构，持续做大汽车维修产业。

汽车维修也是发展阵地。年初以来，厂部坚持对内做实机务保障、对外坚持市场开拓，积极发挥资源优势，加大内外部维修服务的各种资源整合力度，努力营造“大修理”的发展格局。

1.持续强化四分厂“标杆”打造工作与“窗口”示范作用。以西站厂区为中心，全厂联动、联网覆盖，做精、做细；整合与搭建集团内联网服务及苏锡常通四公司的外部网络平台，做优、做大。以加强服务站的“三包”服务为“抓手”，来扩大客车外修市场份额与企业维修品牌知名度，目前已完成绕城北段等路段的竞标并已签订了绕城高速公司公务车辆维修服务合同。

2.着力推进快修业务的外延之路。轿车快修是维修板块转变经济发展方式和未来经济持续发展的战略支点，上半年，我厂在快修发展上做了二项工作，一是以交运出租转轮承包及公司办公地迁址陆慕为契机，完成了高标准的陆慕快修点的筹建，作为全厂第一个对外服务点已在五月份开始试运作。二是目前正在洽谈一个合作项目，准备以我厂为控股方，整合优质资源，筹建全资快修公司，并以此为契机，全面推进快修业务的新一轮拓展。

3.顺利完成公交车“环保化”改造及审计工作。在去年底公交车“环保化”改造中，我集团列入改造的车辆总数为551台，约占全市改造总量的46%。为顺利完成改造工作，厂部组织了专门班子，确定工艺标准，制订工作流程，由厂生产经营科具体组织，从各维修分厂抽调38人组成临时独立部门，独立制单、派工、领料、结算、建档及考核、分配，全部整治实施形成“闭环”

管理，全部数据形成一车一档；车公司派出机务管理人员现场监控、参与竣工审核。到2010年2月21日，“环保化”整治工作全部结束，比市府规定的时间表略有提前。全部改造整治接受并通过了市局组织的专项审计并得到了肯定。

4.致力于内修市场的服务意识与效率的提升。一是重点加强对分厂领导与“三大岗位”的考核，加强对现场服务流程的考核。二是由生厂经营科对分厂当月的返修原因统计分析，提出整改意见，以控制返修率为抓手，切实提升服务质量。三是通过客户满意度调查，以市场化经营的标准做好内修服务。四是加强专题技术培训，如五月份的“离合器故障分析与排除”，重点解决技术管理上的“瓶颈”性难点。五是持续加大设施设备的投入，上半年新增抢修车一辆，完善了太仓抢修点、苏嘉杭高速公路抢修点的设施配套与人员调整。六是充实、调整“三大岗位”人员，充分重视现场控制与流程执行，为下半年全面推进维修格局转变、调整作准备。

三、创新经营模式，持续做强钢构制造产业。

钢构业务是我厂经营模块中的“重心”板块，年营收约占全厂总额60%以上，今年以来，厂部努力改变经营思路，创新经营模式，积极推进钢构制造的产业化发展。

1.积极提升工作效率与交付能力。在公交车总拼工位上将集中总拼改为先分散完成小件焊接，最后在流水线上完成总拼，提高了每套工装的单班产量，由日产8～10台逐步提产到16～

18台。在生产组织上，设置了车间、工段、班组、工位四级建制，划小生产组织单元，实现一级对一级负责的组织模式。在作业流程上，试行配料到工位，提高焊工的工作效率。

2.努力创新经营模式。预计金龙厂今年营收将超70亿，是2007年的翻番。为保持与客户的发展同步，又能较好地规避业务流失与用工风险，分厂在设定产能、定岗定编的前提下，有计划地在客户大规模提产时将小件焊接与搬运劳务外包，同时将部分板材剪折与弧杆件弯制按排外加工，在不扩大厂房设备投入及劳动力扩编的同时，实现了加工能力的翻番。

3.努力做大钢构工程业务。今年，站台候车亭业务已做到海外，五月份接到一外贸订单，承制印度新德里开发区不锈钢站台候车亭450余只，总金额折合人民币3000余万元，目前，已有三个批次产品发往印度，首批货款也已到帐。

四、优化经营方式，持续拓展配件营销产业。

配件营销是我厂转变经济发展方式和未来经济持续发展的二大战略支点中另一个重要支点，今年的工作重心是通过有效的多种资源整合，将配件营销做成集团公司新兴产业链中的一个重要节点。

1.以建制升级为契机，提升内部管理。一是将供应商管理职能划归厂生产经营科，持续加强供应商管理。二是加强计划管理，合理平衡与调整库存结构，建立退货、置换机制，努力降低报废风险。三是规范仓储与物流配送管理，努力提高配送服务能力与

服务效率。四是组建与加强营销队伍建设，完善组织结构，优化服务流程，细化绩效考核。五是积极推进总、分库合并，在全厂范围内实现维修与配件的分流管理。

2.融入技术管理元素，提高服务能力。一是规范基础档案，随时掌握目标客户与潜在客户的车辆配置与供货需求。二是对试用的配件实施跟踪、对比、分析，提高选用配件的性价比。三是积极开展不合格配件的分析与甄别。

3.整合各类资源，做大营销平台。整合需求资源：一是夯实集团内部供需平台，提升服务效率，降低销售价格，力争到年底实现集团内各库消耗总量80%的主渠道配送。二是搭建苏锡常通四公司联网合作平台，目前已实现了管理软件的统一，供货渠道的统一方式与供应商的管理办法正在进一步协商确立，通过做大合作平台，将有力拉动产业链的扩展。三是做大公交合作平台，目前已发展省内公交客户九家。四是抓住金龙公司对小供应商整合的契机，积极参与部分零配件的配套供应。整合供应资源：一是通过整合、做大需求平台，提升与供应商的“话语权”。二是积极推行新品试用，努力提高选用品牌的性价比。三是集各家优质资源，实现采购成本的整体下降与配件销售业绩的持续上升。

五、大力推进信息化管理

1.维修管理全部进入软计系统。通过管理软件的持续升级，维修分厂的员工分配、营收结算、返修分析、内部领料管理等上半年全部进入管理软件的“闭环”操作。