质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法

6sigma－－方法
“ 一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的
是提高企业的收益。”
强调数据和事实－－决策 强调顾客满意度－－收益
6sigma－－愿景
质量水平每年改进68％
产品缺陷率3.4ppm
企业收益每X年提高XX倍 财务收益每年6500万元。 顾客满意率达到90％
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
Champions 倡导者
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司 的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部 门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的 文化中去。
推进企业文化的转变
6sigma 需要企业的工作方式发生根本转变， 6sigma 将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助
企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期
、稳定发展提供保证。
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
6sigma－－工具
6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药
六西格玛项目的实施流程与改进方法
六西格玛的产生和发展 六西格玛的组织结构与培训 六西格玛项目的选择 六西格玛项目的实施流程与改进方法

一、6sigma基础知识
1、6σ管理模式产生背景和现实意义
6σ管理模式产生背景和现实意义
环境的剧变
从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生 了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生
法，六西格玛主要不是技术项目，而是管 理项目。
2.1.2 六西格玛的基本概念

Ronald Snee：
◦ 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的
经营战略途径。
六西格玛的定义

通用电气公司：
◦ 六西格玛是一种规定极为严格的过程，帮助我们注 重于开发并提供几近完美的产品和服务。
六西格玛的定义
让顾客满意和提 供完美的产品和 服务。
一、6sigma基础知识
2、理解6sigma的三层含义
6sigma 决不仅仅是一个 3.4ppm 的概念，它是一种管理 理 念 。 至 今 没 有 人 给 6sigma 一 个 完 整 的 定 义 ， 在 归 纳 6sigma的三层含义之前，我们来看看6sigma到底都有那些 内容。
6sigma－－度量
监督和指导整个6 活动 制定目标
MBB黑带大师
选择黑带大师和黑带
教授黑带关于6 的策略、 技巧和工具检查黑带及其 团队的活动进展为团队制 定方案目标培训黑带
BB黑带
选择并指导团队成员培训 团队成员6 的使用工具
形成无边界团队，提高 6σ 的能力
6σ 组织机构
绿带
会用6工具在当前工作 岗位上开展项目，选择 对当前工作有直接影响 的项目.职能部门中具体 六西格玛项目的领导人， 在工作中发现改进机会， 并领 导项目的计划和具 体执行，在黑带和团队 成员的帮助下完成项目。

设计公差等于工序的波动幅度为 3，设计平 均值等于工序平均值，工序能力比率为1，则 预期零件合格率为99.73％
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义

6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6

工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义




DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
成为绿带的步骤
中兴公司6σ的领导机构
公司6σ管理委员会
制定6σ工作的方针政策
公司6σ系统策划组
负责公司的6σ策划，根据公司 KPI制定分解计划，对事业部、 中心6σ工作的监督和指导
事业部/中心6σ推进工作组
负责推进本单位的6σ工作的方针政策
中兴公司6σ 团队
6 Sigma领导者 公司最高层
全员参与的推行队伍
6σ 管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进
，工具只对这些工作提供辅助作用。
SPC 、 QCC 活动的工具（因果图、排列图 、直方图、散布图、调查表、分层图、控制 图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等
2.1.1 六西格玛方法的出现与推广 保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产 品和服务的能力 西格玛（σ ） ：表示标准偏差值，用来度量任 何使工作尽善尽美的工作方法和流程的性能。西 格玛越高，工作方法和流程的缺陷越少。 六西格玛：最高境界的完美水平


1.六西格玛项目的管理层级结构 质量领导者－黑带冠军 部门领导者－黑带大师（MBB） 项目领导者－黑带（BB） 项目的参与者－绿带（GB）
2.1.4 六西格玛的组织管理
6σ 组织机构
6σ 领导者 公司最高层
Champions 冠军
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。

与供应商建立战略合作伙伴关系。
为什么要做6sigma？ 生存！
企业必须具有竞争力才能够生存。
更好的产品 更好的质量 更具有竞争力的价格 更周到的服务）
为什么要做6sigma？ 发展！
科学决策
完美的质量带来巨大的收益
优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值； 减少不良质量成本的损失； 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额； 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；
统计学意义上的标准差σ： 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ 生产线有更高的产品合格率。 例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产 品间的一致性要好于3σ工厂的产品。 例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产 品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适
计技术和相应的工具来进行改善。
持续改进的过程
6sigma 提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉 及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。
6sigma 不是孤零零一个个项目，而是
一个持续改进的过程，它融合到每一 件工作中去，我们任何的工作都可以 用 6sigma 的方法来开展，也就是：基 于数据的科学决策，关注顾客满意度 和企业的收益。
3.六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制 CTQ 客户需求、期望 缺陷 绿带 荣誉黑带 偏差 3.六西格玛的相关概念

1. 客户：使客户满意 2. 过程：由外及内的思维方式 3. 员工：领来自百度文库层的承诺

2.1.3 六西格玛质量文化
ZTE的决心－2002年公司质量策划
世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。
挑战并存；（10倍速时代）
管理方式的变革
跨国集团大量涌现； 企业多元化，多样化发展成为趋势； 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； 精益生产； 更加重视服务，关注顾客价值；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
管理。（公司主管的态度）
聚焦顾客；研究竞争对手 , 超越竞争对手；供应商的参与。（目 标和愿景）
ZTE的决心－2002年公司质量策划（续）
培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类6σ质量培训的
目标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传
达新的质量观和价值观。（文化） 以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
全员参与的推行队伍
6σ 组织机构
Champion冠军
了剧变。
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向
更加关注社会、更加关注顾客的利益。
机会与挑战
通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽， 技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与 市场竞争全球化，国家化； 顾客需求多样化。
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项 目进展与发表成果等
重点，核心是与竞争对手的比较； （关注顾客满意）
以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标， 每年改进率定为50-68%（第一年为68%），质量成本占销售额的比率 减半；平均每个6σ项目年收益达4万元。（愿景、目标） 各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或 上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）
更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而
保持和扩大市场份额。
谁在做6sigma？
从 90年代中期开始， 6Sigma 理念在欧美的大企业中得
到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基
亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著 地提高了质量水平，改善了顾客满意度。

2.1
六西格玛概述



1个西格玛：100万中有70多万个失误 2个西格玛：100万中有30多万个失误 3个西格玛：100万中有6万多个失误 4个西格玛：100万中有6千多个失误 6个西格玛：100万中仅有3.4个失误






1986年西格玛方法引入到摩托罗拉 1987年制定西格玛目标 1988年获全美质量大奖 1991年引入“黑带创意” 1992年每2年减少缺陷10倍 1998年公司新生 1999年行为准则、优秀业绩、平衡计分卡 2002年西格玛业务改进
摩托罗拉推行六西格玛进程
1995年大力推行六西格玛管理 通用电气的西格玛管理 1998年通过六西格玛节约7.5亿美元，1999年 达10.5亿美元 1998六西格玛产生净收益7.5亿美元，1999年 超过15亿美元


1.六西格玛的基本定义 Thomas Pyzdek：
◦ 六西格玛管理是一种全新的管理企业的方
将6σ作为一项正式战略全面展开。 在 2001年工作的基础上，系统学习 GE公司 6σ 管理理论和方法， 结合公司实际，全面引进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具，
而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业
质量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化) 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进 6σ
6sigma－－哲学和战略
将6σ上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现
为公司的战略和企业文化。
通过实施6σ，达到行业领先地位（战略）；
领导重视，全员参与的质量改进（文化）；
以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；
通过6σ，改善企业运作效率（战略） 提高企业的收益，减少浪费 （战略）
应能力，抗波动和干扰的能力等。
6sigma－－标杆
管理学上有一种设定目标的方法
就是“标杆法”，将你的目标设 定在你所要超越的对象上，将领 先者的水平作为超越的“标杆” 。
摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ（
零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5σ 多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6σ工作是不成功的。 去年公司在制订6σ目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水 平定为6σ，国内领先水平5σ。
6sigma的三层含义 提高质量的方法
持续改进的过程
推进企业文化的转变
提高质量的方法
6sigma是基于统计技术的质量改进项目 ,是一套改善过程
控制的严格的方法体系。
显著的收入增长：
更简洁的流程 ：
真正关注客户需求： 改进员工满意度。
对于基层员工来讲，6sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠 、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统