戴尔计算机公司的库存策略

库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
戴尔没有仓库，戴尔的工厂 外边有很多配套的厂家。戴尔在 网上或电话里接到订单，收到了 钱之后会告诉你要多长时间货可 以到。在这段时间它就有时间去 对订单进行整合，对既有的原材 料进行分拣，需要什么原材料就 下订单给供应商，下单之后，货 到了生产线上才进行产权交易， 之前的库存都是供应商的。
戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也有 10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由 于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很 大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优 势
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其 他工业部门更是高达4%~5%。 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通 盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡 点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔公司简介 戴尔成功的诀窍 戴尔直销模式 经验总结
供应商
DELL
客户
连续性的供应 电子商务(E-Business)

的配合 技术的领先地位 低成本制造
最佳客户体验 低成本运作和最好
的质量 伙伴关系/虚拟整合

产品品质 性能价格比 可定制 可靠性, 服务和技 术支持 享用最新技术
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚 出现时把它“推”向市场，而是要等到 技术已经标准化、产品已经成熟时，才 大规模进入市场，并力争在进入后马上 成为市场的领导者。 正因为如此，戴尔大量采用符合行业 标准的、开放的技术，而不是独家、封 闭的技术。这一点反映在库存物料管理 上，就使得戴尔特别强调库存本身的标 准化，要求它们符合行业的标准，并尽 可能的实现模块化与可互换，一最大限 度地重复开发的成本。
电子商务化物流收取得的物流效果：
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元） （3）年库存周转次数为50次 （4）库存期平均为7天 （5）增长速度4倍于市场成长速度 （6）增长速度两倍于竞争对手。
根据计划采购物料 – 按订单生产 保证充分的供应 – 没有剩余货底 精确的产品过渡 预测 = 购买 = 销售 基于事实的对话 - “Be Direct” 准确的需求与供应平衡
供应 商
供应 商
戴尔
供应 商
Baidu Nhomakorabea供应 商
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
如何确保库存的物料品质
首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨 技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔 就库存品质的预期及实现途径达成共识； 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反 馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总 结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
戴尔计算机公司的库存策略
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戴尔致力于倾听客户需求，提 供客户所信赖和注重的创新技术
与服务。戴尔之所以能够不断巩
固其市场领先地位，是因其一贯 坚持直接销售基于标准的计算产 品和服务， 并提供最佳的客户体 验。戴尔公司，2010年在财富500 强中名列第131位，目前在全球共
戴尔电脑公司的供应链管理
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戴尔成功的诀窍在哪儿？
该公司分管物流配送的副总裁迪克· 亨特 一语道破天机：“我们只保存可供5天生 产的存货，而我们的竞争对手则保存30 天、45天，甚至90天的存货。这就是区 别。”
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮 者。亨特在分析戴尔成功的时候说； “戴尔总支出的74%用在材料配件购买 方面，2000年这方面的总开支高达210 亿美元，如果我们能在物流配送方面降 低0.1%，就等于我们的生产效率提高了 10%。
戴尔公司总部
有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在 研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一 定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分 拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因 此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把 重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了 直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者， 达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管 理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低 库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也 正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、 摒弃库存、与客户结盟。
供应商管理——严格遴选，控制风险 库存控制——物料的低库存与成品的零 库存 流程管理——电子化贯穿始终
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就 是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公 司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的 20家供应商 。 1、 整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔 4、风险控制
戴尔电子化的供应链系统为处于链条 两端的用户和供应商分别提供了网上 交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的 采购程序通过互联网完成。除此之外， 戴尔还推出一个供货商的入门网站名 为valuechain.dell.com的企业内联网 。
“电子化”还贯穿了从供应商管理、 产品开发、物料采购一直到生产、销 售乃至客户关系管理的全过程。