施工总承包项目的分包管理模式探讨
施工总承包对分包的管理方案
施工总承包对分包的管理方案一、总承包对施工质量的管理1、质量目标管理在整个工程施工总承包质量管理中，围绕工程质量总目标，整个单位工程在验评过程中分部工程一次交验合格率为100％，一次交验优良率在90％以上。
在质量目标管理上，把总目标分解为各分部工程质量控制目标，通过总承包单位对分项分部工程质量的有效管理，保证本工程质量总目标的实现。
2、质量保证体系质量保证体系是衡量一个施工单位对工程质量进行有效保证的关键，总承包单位要求分包单位制定符合总包要求的各自质量保证体系，并督促分包单位严格按质量保证体系进行施工，具体要求如下：⑴在分包单位进场开工之前，进行详细交底，明确分包工程的质量目标及要求；⑵要求各分包单位的质量保证体系科学合理，同时必须与总承包单位的质量保证休系相适合；⑶明确分包单位驻现场人员的名单及相应的资质证书和上岗证书，并有具体管理分工和岗位职责；⑷总承包单位随时对分包单位的质量体系进行检查，检查其运转、落实的情况，发现偏差及时纠正。
⑸分包单位的阶段性竣工验收和竣工验收必须有总承包单位参与验收、审核，并由总承包单位的总工程师和施工总负责人签发后，方可视为分包工程质量目标的实现。
二、总承包对施工进度的管理1、对分包单位施工进行目标的确定⑴总目标的确定分包单位编制的分包工程施工进度计划，须以施工总进度计划为前提，并由总承包单位进行审核，在签定分包合同时予以明确。
⑵阶段性目标的确定审核重点是各工序完成时间及其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，在阶段性施工过程中，总承包单位将编制详细的月、季施工进度计划，而各分包单位则根据总包单位计划的进度编制相应的施工进度计划，经协调后将作为控制阶段性施工进度目标，而各分包单位则根据总包单位计划的进度全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，保证阶段性目标的实现。
2、对分包单位施工进度实施的管理在总目标、阶段性目标确定以后，总承包单位必须对施工进度的实施进行管理，总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包单位的项目经理全面管理，以保证管理目标明确。
施工总承包管理模式本土化探讨以中建三局为例
为了解决上述问题，本次演示提出以下解决方案：
1、建立完善的分包管理流程。总承包商应当明确设计分包管理的流程和职 责，建立一套完整的分包商筛选、评估和选择机制，确保分包商的质量和信誉。
2、合理选择设计分包商。总承包商在选择设计分包商时，应注重分包商的 设计能力、工程经验和业界声誉，同时要充分考虑分包商与总承包商的配合程度 和企业文化差异。
3、制定合理的设计分包合同。合同是保障双方权益的重要文件，总承包商 在制定设计分包合同时，应明确双方的权利和义务，包括设计范围、质量标准、 进度要求、费用条款等，以避免后期出现纠纷。
四、工程项目总承包模式下设计 分包管理的实践案例分析
本部分将通过实际案例来分析工程项目总承包模式下设计分包管理的成功与 失败。某大型化工项目采用工程项目总承包模式，总承包商负责整个项目的设计、 采购和施工。在设计分包管理方面，总承包商采取了以下措施：
一、总体介绍
施工总承包管理模式是指业主将建筑工程发包给总承包商，由总承包商负责 工程的设计、采购、施工、试运行等全过程管理。这种管理模式在提高工程建设 效率、降低工程造价、优化资源配置等方面具有明显优势。随着国家“走出去” 战略的推进，施工总承包管理模式在国际工程承包市场中也越来越受到重视。
中建三局作为国内建筑行业的领军企业，积极推行施工总承包管理模式，既 是顺应行业发展趋势的必然选择，也是提升企业综合实力的有效途径。
其次，在项目质量管理措施方面，A设计院注重从设计、采购、施工等各个 环节入手，确保工程项目的整体质量。具体来说，A设计院在设计中严格执行规 范要求，注重设计方案的科学性和合理性；在采购环节，注重供应商的选择和管 理，确保采购材料和设备的质量；在施工环节，强调施工过程的控制和监督，确 保施工质量和安全。
建筑工程项目分承包管理方式探讨
建筑工程项目分承包管理方式探讨建筑工程项目分承包治理方式的探讨闻迅关键词：项目、项目治理、总承包商〔总包商〕、分承包商〔分包商〕、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同治理、目标治理提要：随着建筑工程项目化治理更加深入，项目治理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次进展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场进展的必定趋势，笔者认为在目前的环境中，采纳集权式的公司发包，授权项目的实施治理，采取矩阵式的组织治理结构，着重于合同治理和生产过程目标治理的方式，是较为有效的分包治理形式。
一.项目的概念及特点、项目治理、建筑工程项目治理特点〔一〕项目的概念〝项目〞的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目治理的工具和方法。
项目的定义有多种，但都围绕着项目的差不多概念而归纳的。
ISO10006中规定项目为〝具有专门的过程，有开始和终止时刻，由一系列相互和谐和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时刻、费用和资源的约束性条件。
〞美国项目治理协会PMI在PMBOOK〔2000版〕给出的定义为：〝项目是为了完成某一专门的产品或服务而作的一次性努力。
〞德国国家标准DIN69901地应项目为〝项目是指总体上符合以下条件的具有唯独性的任务。
〔具有预定目标，具体的时刻、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织〕。
〞〔二〕项目的特点1.专门和唯独性的任何项目所处的时刻、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。
就象〝人没有相同的两个人〞一样，是专门和唯独的。
另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，因此对参与项目的人或物来说，每个项目差不多上专门的。
因其在进展变化上的专门性，项目也是唯独的。
2. 生命周期项目均具有明确的开始时刻和终止时刻。
一样的，在这其中任何项目均具备四个时期，即概念、打算、实施、终止四时期，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个时期都有相应不同的特点。
施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理
施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理摘要：随着建设规模的不断壮大以及施工机械化程度的不断提高，需要多家分包单位与总承包商共同完成整个建设项目。
如何实现总承包商对分包商的有效管理，使工程项目安全、合理、经济的完成，是我们要面对的问题。
通过对施工总承包模式下分包管理的现状进行分析，提出一些具有针对性的解决对策。
关键词：施工总承包总承包商工程分包以当前来看，施工总承包模式仍然是国内建筑行业比较认可的一种管理模式。
在施工总承包模式下，不可避免的存在着分包行为，这时总承包商起着举足轻重的作用，要做好对分包的管理工作，正确处理好与分包商之间的关系，这都将对工程的质量、进度、造价等的控制有积极的推动作用。
1 施工总承包模式下工程分包的现状一些大型的建筑施工企业把自己不擅长或者利润较低的一部分生产任务分包出去后，可以降低一些生产成本，提高利润率，同时可以集中精力去提高自我的管理能力并加强自身专业化的施工能力。
这样，总承包商和分包商之间可以相互配合，各自发挥优势，产出质量优良的工程项目。
如今大多数的分包商很难得到具有高素质、高水平的现场管理人员以及技术工人，这就需要总承包商在签订合同之前要认真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技术工人的综合素质。
往往体系比较完善的分包商在合同报价时是比较高的，因为他们的管理成本、施工技术等需要的成本会比较多一些，但是这些已成体系的分包商施工效率高，管理水平先进，所以在一定程度上减轻了总承包商的管理压力，而且在工期和质量问题上会有很大的保证。
也会有一些小型的分包商，他们大多是在劳务市场招募一些临时工，价格较低，但是工人的素质和管理水平是不能保障的。
一个好的分包商对工程项目建设的质量好坏有很大的影响，所以在选择分包商之前要对各个分包商进行多方面考察，同时在确定好分包商后还要督促分包商适时对工人进行培训，提高综合素质，保证项目建设的顺利进行。
2 总承包商加强分包管理的对策2.1 合理规划施工现场布置施工现场直接反映总承包项目部的管理水平，也是开发商对外销售宣传的门面，赢得开发品牌的关键环节。
工程项目总承包模式下设计分包管理探讨基于中国成达工程公司EPC项目管理案例的剖析
（1）EPC总承包商的核心竞争力有待提高。部分总承包商缺乏对设计、采购 和施工的整体把握能力，难以实现工程项目的整体效益。
（2）项目业主的管理水平需进一步加强。部分项目业主缺乏对EPC总承包模 式的认知和管理经验，难以充分发挥该模式在工程项目管理中的优势。
一、工程项目总承包模式与设计 分包管理的概述
工程项目总承包模式是指业主将工程建设全过程委托给一家总承包商，由其 负责项目的设计、采购、施工和试运行等环节。而设计分包管理是指在总承包商 与分包商之间进行的设计任务分配、协调和控制的过程。设计分包管理既有助于 降低项目成本，也能提高设计效率，是工程项目总承包模式的重要组成部分。
背景
EPC总承包模式起源于美国，最初用于石油、化工等领域的大型建设项目。 该模式强调设计、采购和施工的一体化，通过优化资源配置和提高管理水平，实 现工程项目的整体效益。20世纪末，EPC总承包模式开始引入中国，并在电力、 水利、交通等基础设施建设领域得到广泛应用。随着国内市场竞争的加剧和国际 化程度的提高，EPC总承包模式逐渐成为工程项目管理的重要发展方向。
工程项目总承包模式下设计分包管 理探讨基于中国成达工程公司EPC
项目管理案例的剖析
目录
01 一、工程项目总承包 模式与设计分包管理 的概述
03 参考内容
二、中国成达工程公
02 司EPC项目管理案例 分析
工程项目总承包模式下设计分包管理探讨：基于中国成达工程公司EPC项目 管理案例的剖析
随着全球经济一体化的深入发展，工程项目总承包模式逐渐成为国际工程建 设的主流模式。在此背景下，设计分包管理在工程项目中的重要性日益凸显。本 次演示将以中国成达工程公司EPC项目管理案例为研究对象，深入探讨在工程项 目总承包模式下设计分包管理的相关问题。
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题摘要：在社会不断进步和发展的背景下，建筑行业发展迅速，EPC总承包模式逐渐成为工程建设领域重要的承包方式之一。
在这种新的承包模式下，项目分包管理也陆续出现一些不同以往的问题与困难，需要积极寻找有效的解决措施，争取安全质量进度效益的最大化。
因此，在本文中就简单分析了EPC总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施，希望能够提高EPC总承包模式下的工程项目分包管理水平。
关键词：EPC总承包；分包管理；有效措施引言在ＥＰＣ总承包管理中，承包企业受到巨大经济利益支出的影响，在管理项目增多的情况下，会增加ＥＰＣ总承包项目的管理难度，若上述问题不能及时解决，会降低ＥＰＣ总承包管理的有效性。
因此，在ＥＰＣ总承包管理中，为了提高工程项目的管理效果，总承包方需要加强对各项工序的控制，及时发现工程管理中存在的隐患，保证ＥＰＣ总承包管理工作的稳步进行。
1PC总承包模式概念分析EPC总承包模式主要是指在建筑工程初步方案阶段将整体工程以发包形式承包给相应的工程总承包单位，由工程总承包单位负责工程的设计、施工、采购、试运行方面的责任承保，最终为建设单位提供完善的工程项目。
使得工程总承包单位所提供的工程项目满足合同需求以及各种使用功能，验收合格后，完成EPC 总承包模式的整体建设流程。
建筑工程中合理运用EPC总承包模式可提高工程的整体项目管理水平，工程总承包单位作为工程承包主要责任主体，结合各方工作职责与义务，能主动承担工程主要责任，发包人将承担较少的管理责任。
EPC总承包模式在建筑工程项目管理中发挥着重要作用，主要是把工作重心放在项目管理方面，考虑建筑工程所包括的施工内容较多、影响范畴较大，整个发展阶段均需详细探究具体要求，有效规避常规问题持续发生。
同时，建设单位还会在此方面深度探究，依据工作内容细化各部门的工作内容与职责，并把各环节中所存在的风险问题及时提出，制定相应的处理方案与措施，才能在根本上做好防控工作，项目施工质量与综合效益显著提升。
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题探究
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题探究摘要：随着我国建筑行业取得飞速的发展，EPC总承包模式逐渐成为工程建设领域重要的承包方式之一。
在这种新的承包模式下，项目分包管理也陆续出现一些不同以往的问题与困难，需要积极寻找有效的解决措施，争取安全质量进度效益的最大化。
本文简单分析了EPC总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施。
关键词：EPC总承包；分包管理；有效措施1 EPC总承包模式1.1EPC总承包的概念简言之，EPC总承包模式是业主与承包商签订合同，将整个工程的设计、采购、施工全过程委托给承包商。
承包商应根据合同规定，对自身施工质量、施工过程等负起责任。
EPC总承包模式使工程规划管理更加明确、详细，在缩短施工工期的同时提高了项目管理水平。
1.2EPC总承包模式的优势EPC总承包模式与传统的承包模式相比具有很大的优势：一是明确设计在整个工程项目中的主导作用，有利于推动后续整体方案的实施。
二是实现了设计、采购、施工的有效衔接，能够实时控制工程项目的进度、成本等。
三是责任明确，当工程出现问题时，能迅速找到相关环节负责人进行问责，节约时间，有利于项目整体的推进。
2 EPC总承包模式下工程项目分包管理所存在的问题一是总承包商对分包单位的监管不到位，导致分包工程质量难以得到保障。
根据调查在工程总承包模式下，总承包商往往是以合同的方式确定分包项目后，就不再对分包工程项目施工管理进行有效的监督与指导，导致分包工程的质量难以得到保障。
例如在某冶金环保工程建设中，总承包商对于相应工程进行分包后，就不再对工程的施工过程进行管理，结果导致分包工程质量存在较大的问题，严重影响项目工程的总体施工进度；二是在项目管理中增加了管理难度，一定程度影响工程项目的经济效益。
虽然总承包模式下的分包可以一定程度转移总承包商的风险，但是其众多施工单位的参与无疑增加了管理的难度。
例如在EPC总承包模式下基于多个参与者的要求，工程项目出现多个设计变更和方案优化的情况，导致分包商需要及时根据施工方案调整进行相同的资源投入，这样无疑会增加总承包商的成本支出；三是分包商存在挂靠现象。
浅析施工总承包模式下的分包施工管理要点
浅析施工总承包模式下的分包施工管理要点摘要：在建筑工程行业，随着房建项目市场的扩大、建筑行业管理模式的不断完善，施工总承包模式的管理思路和管理手段在更多的建筑工程项目中得以应用。
随着城市化建设脚步的加快，工程建设市场的不断扩大，项目管理的复杂程度和难度也在不断的加大，相应给总承包模式的管理难度增大。
在总承包模式下如何管理好自有分包单位和甲指分包单位做好业主履约成为目前建筑行业亟需思考的问题，本文从建筑施工的施工质量、施工进度等方面对自有分包和甲指分包就总承包模式下的管理要点进行分析，希望能够为施工总承包模式的管理提供相应参考。
关键词：总承包管理、施工管理、施工质量、施工进度一、前言随着我国建筑业项目管理体制进一步发展和完善，我国已初步形成了以施工总承包单位为龙头、以专业分包单位为骨干、以劳务班组为依托的建筑工程施工总承包管理模式。
由于目前我国施工企业在项目管理层面对分包管理的理念和意识不、管理能力参差不齐，并且分包单位的管理水平和施工配合程度也不尽相同，在施工质量和施工进度方面极大限制了项目管理团队对业主单位的进一步履约。
针对这种情况，工程施工总承包模式下的分包管理就显得十分重要。
二、加强分包管理的重要性由于总承包模式下的专业分包单位和甲指分包单位自身的管理水平参差不齐和公司的管理制度完善程度不尽相同，在对整个项目工程建设的整体履约意识不高。
总承包企业项目基层管理人员对甲指分包单位存在一定程度的偏见，对甲指分包管理的重要性缺少认识。
加强分包管理的重要性主要包括以下方面：（一）甲指分包单位对项目资源的不合理占用。
目前的房建项目工程中，现场的平面布置基本都由施工总承包单位负责规划和建设应用，材料堆放场地、垂直运输机械设备、临时用水、临时用电等都由总承包负责。
甲指分包在进行施工中可能存在对项目资源不合理占用，比如材料堆放场地、施工升降机、塔吊、现场临时道路、水电等，同时在施工过程中产生的建筑废料垃圾对现场的安全文明施工造成不利影响、对成品及半成品的造成破坏。
建筑工程施工总承包项目部分包管理方案及措施
建筑工程施工总承包项目部分包管理方案及措施总包单位设立协调项目副经理，在项目部内部安排相关人员分别负责每个分包单位的联络和协调工作，每项分包工作都有专人管理，职责明确，责任到人，做到凡事有人管、有人帮助解决。
编制分包商进场计划，包括分包内容、考查预审时间、招标时间、进场时间和施工工期等内容。
参与业主指定分包商的选择，协助业主对指定分包商的资质、施工能力及施工方案进行考查和审定。
所有分包单位及业主指定分包单位进场均必须与总包单位项目经理部签定工程配合协议，严格按协议条款来检查、落实分包单位的责任、义务，尽量减少推诿扯皮现象的出现而耽误工期。
项目部责成分包单位严格按照实现工程总目标的要求，建立完善的与之相适应的生产、安全和质量等保证体系，并纳入项目经理部统一领导，服从总包及业主代表、监理工程师的领导，按总体安排进退场。
项目部依据合同要求提供指定分包商为满足正常施工所必需的施工条件。
施工中总包方发现分包商不能履行合同责任或义务，影响合同目标的兑现时，总包方有权采取一切措施，包括劝其退场，更换分包队伍。
项目部及时对指定分包商上报的月度工作量完成情况进行审核，并参照质量、工期、安全、文明施工等月度各项考核评分情况予以综合考评，及时完成工程款审查工作，并上报业主和监理公司。
严格实行周例会制度，各分包单位负责人均必须准时参加，听取施工调度安排，协调各方及各工种工序穿插有关问题。
解决现场生产、安全、质量、文明施工出现的问题，对于会议作出的决定，各分包单位必须认真执行。
分包队伍进场后，项目部分级对其进行入场教育和培训，内容包括：安全生产、文明施工、技术管理、质量要求等，考试合格后方可上岗。
项目部负责施工现场的统一管理，分包单位必须严格执行总包单位制定的施工现场总平面布置和现场文明施工的管理制度，做好施工现场的标准化工作。
各分包单位进场施工前，向项目部提供其施工方案所需场地使用方案，得到项目部单位同意后，方可按规划要求堆放材料、布置场地。
工程施工分包模式(3篇)
第1篇一、工程施工分包模式的类型1. 按工程内容分包：根据工程项目的具体需求，将工程划分为若干部分，分别分包给具有相应资质的专业承包商进行施工。
2. 按施工阶段分包：将工程项目划分为施工前期、施工中期、施工后期等阶段，分别对各个阶段进行分包。
3. 按专业分包：将工程项目中的不同专业内容分包给具有相应资质的专业承包商进行施工。
二、工程施工分包模式的优势1. 提高工程效率：通过将工程分包给专业承包商，可以充分发挥各承包商的专业优势，提高施工效率。
2. 降低成本：专业承包商在材料采购、施工技术、人力资源等方面具有优势，可以有效降低工程成本。
3. 优化资源配置：通过分包，可以将工程项目中的不同专业内容分配给具有相应资质的承包商，实现资源的最优配置。
4. 分散风险：将工程分包给多个专业承包商，可以有效分散风险，降低总承包商的风险压力。
三、工程施工分包模式的实施要点1. 选择合适的分包商：在选择分包商时，应充分考虑其资质、业绩、信誉等因素，确保其具备完成工程项目的实力。
2. 明确分包合同条款：在签订分包合同时，应明确双方的权利义务、工程质量、工期、费用等条款，确保合同的有效性。
3. 加强沟通协调：在工程施工过程中，总承包商与分包商之间应保持密切沟通，及时解决施工过程中出现的问题。
4. 实施全过程管理：从工程分包的招标、合同签订、施工过程到工程验收，总承包商应对整个分包过程进行全过程管理。
5. 建立健全分包管理制度：制定合理的分包管理制度，明确分包商的职责、权限和奖惩措施，确保分包工程的顺利进行。
总之，工程施工分包模式在提高工程效率、降低成本、优化资源配置等方面具有显著优势。
在实施过程中，总承包商应充分了解分包模式的特点，注重与分包商的沟通协调，确保分包工程的顺利进行。
第2篇一、提高工程质量和施工效率1.专业分包单位具有丰富的施工经验和专业的技术力量，能够确保工程质量和施工安全。
2.专业分包单位在各自领域具有较高的技术水平和工艺水平，有利于提高工程的整体质量。
对项目总承包管理模式的探讨
工 程 技 术
又 Ｉ 目总承 包管理檩式硇探讨 Ｊ页 １
黄 冈职 业技 术学 院 王 健 戴 岭
［ 摘 要］ 本文从项 目承包者 的角度 出发 ， 对项 目 总承 包管理模 式进行 了探讨 ， 对总承 包的应尽 职责进行 了重新定位 ， 同时， 对行使 好总承 包管理职责应做好的具体工作进行 了阐述 ， 期望对各层次有所借鉴 。 ［ 关键词 ］ 目 总承包 管理 模式 职责 项
（） “ 盘 棋 意识 ” 即全 局 观 １ 一 要 ，
在 目前的总承包管理模式 ＿ ， ｌ 工程大部 分专业分包均 由业主指定 ， 】 但业 主在合同中或 以另外的协议明确了我方的总包管理 责任 ，使我们 面临较大的管理 风险。 如果我们不能清醒地认识这种风险 ， 并在大局上 运用正确的管理手段来保证我们的管理 目标，就 注定会存管理过程 中 埋下失败的祸根 。 因此 ， 我们应该 明确 ： 分包单位管理 目 的实现 ， 标 也是 我们总包管理 目 标成功实现的霞要组成部分 ． 履行总包管理责无旁贷。 如果没有这种全局意识 ， 很容易在枝节上 陷入纠缠 ， 业主认为我们试 使 图 推 卸 责 任 ， 是 故 意 为 难 指 定分 包 ， 而 影 响大 局 。 或 进
１定 义 及 模 式ຫໍສະໝຸດ ．所谓项 目总承包管理 ， 即工程总承包企业受业主委托 ， 按照合同约
约。 单就本专业施１ 来说， 二 他们是没问题 的。 但工程建设本身的多专业 性却恰恰是他们不能 回避的问题 ，如何在这个复杂的工程体系里开展
工作可以说是他们最头疼的事情 ，他们迫切希望有 人能牵头来协调处 理这些问题 。因此 ， 客观地说 ， 不管从哪方面 ， 他们内心是希望我们履行 总包管理职责 ， 帮助他们 协调处理许多问题的 。 三是处理好各专业在施 工中的组织协调关系 处理好各专业 在施 工中的关系是实现总包管理 目标 的重要保证 。为 了更好地理解这个关 系的重要性 ， 我想做这样一个 比喻 ： 作为管理者 ， 们多么希望各个分 我 包在建设过程 中如同等待检 阅的军 队一样 ， 动作整齐划一 ， 在我们统一 号令之下始终朝一个 目标有序前进－ 这 只不过是一种无法实现的理想 ｆ 旦 化状 态。 那我们是否可以退而求其次， 想象我仃］ 的分包管理协调工作就 像赶羊群一样 ： 我们给羊 一个 目标 ， 拿着羊鞭赶着羊 向前走 ， 有离群 的 或者是落群的我们就给它一鞭子 ， 谴它 同到正确方向上来 ， 虽然每 只羊 可能一 会跑在 羊群前 面． ～会又回到后面 ， 但它始终跟着羊群前进 ， 当然 我们还要兼顺每只羊在羊群 中的表现 ，绝不能让某两只或者几 只羊在 羊群 里闹矛盾 大家设想一下 ，如果我们赶的这群羊里有两 只打起来 了， ，那这群羊 肯定炸锅并 四散而逃 ， 要想把羊再找网来至少得费 九牛二 虎之力 。其实道理一样 ．我们做总包管理本质 上和赶羊群 没有太大区 别， 事先控制 （ 确定赶 羊方 向 ） 一过程监督 （ ｔ 别ｉ羊跑 了 ） ： 一关注矛盾（ 别 让羊打架 ） 一及时解决（ 给它一鞭子 ） 。因此 ， 理顺 管理关系 ， 抓好组织协 调 工作 是 现 场 总 包 日常 工作 的 主要 内容 ， 也是 一 关 系成 败 的重 要 工 件 作。 ３亍 彳 使好 总 承 包 管 理职 责 应 做 好 的具 体 工 作 行使好总承包管理职责应做好 的具体Ｔ 作如下 ： ： （ 根据 与业主合 同约定 ， １ ） 在分包进 场前告知分包入场条件（ 如资质 申报 、 进场注意事项等 ） ： （ 根据 与业 主合 同约定 ， ２ ） 在分包进场后及时 以书面形式 明确 总分 包 方的权利 、 义务 ， 确保分包一进场 即被纳入总包有效管理 体系之 中， 贯彻 “ 分包谁 负责 、 准 分包对总包负责 、 总包对发包人 负责 ” 有合同则 （ 根据合同执行合 同条款 ， 没有则另行签 订管理协 议） ： （３ ３施工进度计划管理 总进度计划 由总包依据 发包人签订的施 工 承包 合同， 以整 个工 程项 目为对象 ， 综合考虑 各方 面的情况 ， 对施工进 度做 出总体 性的部署 ， 确定主要施Ｔ 阶段 （ 结构 、 粗装修 、 机电设备 安 装、 精装修 、 系统调试 等 ） 的起始点及关键线路 、 工序 ， 明确施 －的主要 【 二 控制点。 分包单位编制分部 、 分项工程施 Ｌ世度计划时必须符合总包方
总包对分包的管理制度
总包对分包的管理制度总包对分包的管理制度1. 简介在建筑工程中，总包与分包是常见的合作模式。
总包是主要负责整个项目的管理与施工，而分包则是承担总包委托的一部分工程内容。
为了有效管理总包与分包之间的关系，需要建立相应的管理制度。
2. 管理制度的重要性分包工程在整个项目中占据重要地位，它直接影响到项目进度、质量和成本。
因此，建立总包对分包的管理制度有利于规范双方的合作关系，确保项目顺利进行。
3. 总包对分包的管理要点3.1 分包合同的签订总包与分包之间首先需要签订正式的分包合同，明确工程范围、工期、质量要求以及报酬等内容。
合同的签订是建立双方合作的基础，确保双方权利和义务的清晰。
3.2 分包工程的排期与计划总包需要根据项目进度和分包工程的实际情况，合理安排工作任务的排期，制定详细的施工计划，并与分包方进行沟通协调，确保分包工程按时完成。
3.3 资金管理总包需要对分包工程的资金使用进行有效管理，及时支付分包款项，确保分包方的正常施工。
同时，要对分包方的工程款项进行审查，确保按合同约定支付。
3.4 质量控制总包需要对分包工程的质量进行监督和检查，建立质量管理体系，确保分包工程符合相关标准和要求。
在施工过程中，要及时发现并解决质量问题。
3.5 安全管理安全是建筑工程的首要原则，总包和分包在工程施工中需要共同重视安全管理，制定安全生产方案，加强安全培训和监督，确保施工现场安全。
4. 管理制度的优势建立总包对分包的管理制度具有以下优势：规范双方的合作关系，明确责任有效控制项目进度、质量和成本保障工程安全和可持续发展提升整体管理效率，促进项目成功完成5. 总包对分包管理制度的完善与落实建立管理制度只是第一步，更重要的是要落实到实际工程管理中。
总包需要认真执行管理制度，不断完善和优化管理流程，建立健全的管理机制。
结语总包对分包的管理制度对于建筑工程项目的顺利进行至关重要。
通过建立规范的管理制度，可以有效管理双方关系，提升工程管理效率，确保项目质量、进度和安全。
建筑工程施工分包
建筑工程施工分包建筑工程施工分包是指主体工程施工总承包商将工程施工任务中的一部分委托给其他企业或个人进行施工的方式。
这种分包模式在建筑工程中非常常见，它能够有效地分散施工压力，提高工程的进度和质量。
本文将从施工分包的定义、施工分包的形式、施工分包的优点和挑战以及施工分包的管理等方面进行探讨。
一、施工分包的定义施工分包是指在建筑工程施工过程中，主体工程施工总承包商将部分工作（如土建工程、安装工程等）委托给其他企业或个人进行承包、施工的一种合作模式。
施工分包的任务范围和内容由总承包商和分包商事先达成协议，双方按照合同约定履行各自的责任和义务。
二、施工分包的形式1. 单一分包单一分包是指主体工程施工总承包商将工程施工任务委托给单一的分包商完成。
这种形式适用于工程规模较小、施工任务较简单的情况下。
2. 多级分包多级分包是指主体工程施工总承包商将工程施工任务逐级分包给多个分包商完成。
这种形式适用于工程规模较大、施工任务较复杂的情况下，能够更好地分散风险和提高施工效率。
三、施工分包的优点1. 分散施工压力：施工分包能够将主体工程的施工任务分散给多个分包商，减轻了总承包商的施工压力，有利于更好地管理和控制施工进度。
2. 专业化施工：每个分包商通常都拥有一定的专业技术和经验，能够更好地应对自己承包的施工任务，提高工程的质量和效率。
3. 优化资源配置：施工分包将不同任务委托给具有不同专业技术的分包商，可以更好地利用资源，提高资源利用效率。
四、施工分包的挑战和管理1. 施工质量控制：施工分包可能导致施工质量控制环节中信息传递不畅、责任划分模糊等问题，需要加强对分包商的管理和监督。
2. 项目协调管理：施工分包可能会带来工程协调管理的困难，需要加强各方之间的协作，确保施工进度和质量的统一。
3. 合同管理：施工分包需要建立明确的合同关系，详细规定双方的权利和义务，避免出现纠纷和争议。
四、施工分包的管理1. 严格选取分包商：总承包商在选择分包商时，需考虑其技术实力、施工经验、信誉度等因素，确保分包商能够按时按质完成工程施工任务。
建筑工程项目分承包管理方式的探讨
建筑工程项目分承包管理方式的探讨摘要：建筑工程项目承包管理工作质量影响着我国建筑工程施工质量。
当前，我国一般采用集权式的公司发包，对授权项目开展严格的管理。
近几年，我国建筑工程项目管理的个别特征颇具代表性，比如建筑项目造价高，导致工程的复杂程度比较高，还未竣工的项目不确定性水准就扩大;参加的人数多，则与其有关的利益者也随之就多;项目的工期长，对施工时的环境要求也就越高;虽然国家实施建筑项目工程分承包专业管理模式已经若干年，并且相比国外先进的管理水平还有一段距离，某些制度上还是不够完善，但正在向当代工程建设项目管理方式发展，企业的管理项目的能力也在逐年提升，这是一个非常好的趋势。
关键词：建筑工程；分承包管理中图分类号：TU12文献标识码：A引言建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。
专业化的发展正体现出了重要的一点，生产方式随着社会的进步而越来越有效率。
社会当代，经济不断发展，技术日新月异，竞争力越来越强大，市场变幻莫测，所以更致力于核心竞争力是对企业的必然要求，市场专业化的水准也随之增加。
建筑工程项目的承包管理方式在我国建筑市场中具有不可替代的地位，只有建立完善的建筑项目承包管理体系，才能保证我国建筑行业的健康发展。
1、承包项目管理概述工程承包是指总承包企业按照合同规定对建设工程进行管理和控制。
近年来，工程承包作为建设项目管理的重要组成部分，广泛应用于大型项目，具有涉及领域广、工程量大、与相关企业合作等特点。
项目合同管理主要是指业主的要求，承包商针对设计项目进行整理与分析，并做好施工计划工作。
与此同时，还要对建筑工程项目的进度进行跟踪，确保项目的顺利开展。
因此，在项目承包之前，承包商应做好项目建设内容的交接工作，并与各承包商签订合同，以明确各自的职责，降低项目的风险。
由于建筑工程项目承包管理工作涉及建筑工程各个组织环节，并且工程建设与管理参与人员较多，建筑工程项目承包管理工作所消耗的成本较高、管理难度较大，具备复杂性、繁琐性。
总分包管理的原则、模式
总分包管理的原则、模式
1、总承包管理的原则
1）作为总包单位，将以“统一、“控制”、“协调”作为总承包管理原则。
在施工过程中分包单位对总包单位负责，总包单位对业主负责，并理解和满足业主及设计方的意图和要求，对参与本工程的所有分包单位进行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。
2）考虑到本工程专业分包较多、协调管理工作量大，为切实履行总包职责、统一指挥和管理，项目设总承包管理部对分包单位（其中，机电设备专业分包单位由安装部管理）施工现场的技术、进度、计划、质量、安全和文明施工等的总体协调管理。
项目经理部其他各职能部门依其职责范围协同配合与管理。
3）无论我单位自行分包或业主指定分包单位，我单位将全面履行总包职责，对各分包单位施工质量、工期、安全文明施工进行过程控制管理，保证工程承诺实施目标圆满实现。
2、总承包管理的模式
1）总部服务控制。
我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对总包项目部进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。
2）总包授权管理。
企业法人对总包项目部实行授权管理，项目经理
作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺目标。
3）社会协力合作。
充分利用专业化分工与协作，组合优秀的专业承包商和劳务队伍以及合格供应商等社会资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。
建筑工程中的分包与合作方式
建筑工程中的分包与合作方式分包和合作是建筑工程中常见的合作模式，通过将工程的一部分或多个部分分包给其他承包商来完成。
这种分工方式在提高项目效率、减轻总承包商负担等方面具有重要作用。
本文将讨论建筑工程中的分包与合作方式，并探讨其在项目管理中的优势和挑战。
一、分包方式1.总包分包方式总包分包方式是指由总承包商将工程的一部分或多个部分分包给其他承包商进行施工。
总包分包方式常见于大型建筑工程，总承包商主要负责项目的整体管理和协调工作，而分包商则完成各自分包范围内的具体工程。
2.工程包分包方式工程包分包方式是指将整个工程按照不同的专业或工程部分进行分包。
例如，将建筑结构设计、机电设计、室内装饰等各自作为一个工程包，分别寻找专业的承包商进行施工。
3.单项工程分包方式单项工程分包方式是指将工程的某一具体部分或工序进行分包。
例如，将地基基础工程、钢结构工程、电气安装等各自作为一个单项工程，分别找寻具备相关经验和技术的承包商完成。
二、合作方式1.合作设计方式合作设计是指不同专业的设计机构或设计师共同参与设计工作。
在建筑工程中，各专业的设计通常存在相互关联和影响，通过合作设计可以达到协同工作的效果，避免设计冲突和结构问题。
2.联合承包方式联合承包是指两个或多个承包商组成联合体，共同承担一个工程项目的责任和义务。
联合承包常见于复杂或超大型的建筑工程，各方通过合作共享资源、技术、经验等，以共同完成项目。
3.建立独立合作企业在合作方式中，有一种形式是建立独立合作企业。
这种方式下，各方共同出资成立独立的法人企业，进行合作建设项目。
这种方式常见于长期合作的大型工程项目，可以共同分享风险和收益。
三、分包与合作方式的优势和挑战1.优势分包与合作方式可以充分发挥各方的专长，提高工程质量和效率。
通过合理的分工，合作方可以集中精力，提供专业化的服务和解决方案。
同时，合作方式也能减轻总承包商的压力，降低项目风险。
2.挑战分包与合作方式需要进行有效的管理与协调，以确保各方顺利配合并达成共识。
浅谈建筑施工总承包企业分承包管理方式
分 包项 目部 ，总包 商与 分包商 的关 系 总包 项 目部 和分 包项 目部 ，总包 商与 分包 商 的关 系 ，无论 是在 企业 级 还 是项 目部层 次 ，都是 合 同关系 ，是 建立 在合 同基础 上 的：总 包 商和分 包 商 的 内部 则 是一 种 行 政 关系 。 分 包 商 项 目部 受到 来 自总 包 方和 企 业 上 级 的双 重 “ 理 ” 关 系 。 管 ３实践 中分 包管 理常 见问 囊殛应 对措 施 （ １） 分包 商材 料 方 面 质 量 问题 ， 以次 充 好 一 材 料质 量 问题 很 普 遍 、 很 隐秘 、也 很敏感 ， 比较施工 质量 问题 在价 值上 的损失 更大 对策 ：合 同 中 详细指 明材料 品质 、 品牌 、性 能参数 等 ，现 场严把 材料关 ，总包 方应深 入 了 解 相关材 料技 术知 识和 市场信 息 ，提 高业 务能力 ，堵 住分包 商 的空子 ； （ ２）施 工 质 量 问题 ，不符 合 技 术规 范；对 策 ：动 态 检 查 ，研 究质 量 缺 陷、分 析原 因 ，指定 改进 计 划 ，实 施并敦 促承 包商 改进 。 （ ３）分包 商现 场管 理人 员 和技 术工 人素 质 不高 ；对策 ：询价 阶段 注 意 考 察分包 商资质 及技 术能力 、人 员素质；施工 前 ， 采用 “ 板制 ”实际考 察； 样 总包 方督促 分包 商采取 措施增 加投 入，更 换或培 训现场 人员 ；必要 时总包 方 也可 直接介 入 ，安排专 人专项 管理 ， 以总 包方 的技术 能力支 持分包 商，弥补 分包 商的 能力不 足情 况 。 （ ）分 包商 工期 拖延 ；对策 ：总包 应先 加强 现场实 际进 度 的检 查 监控 ， ４ 缩 小进度 更新 周期 ； 了解 实际 的情况制 定计 划；根 据实 际情况 ，制定赶 工措 施 ，包括 激励 和惩 罚措 施；充 分沟 通 ，谋 取业 主和 相关各 方 的理解支 持 。 （ ５） 分包 商 只顾 自身 施 工 管理 ，忽 略项 目整 体系 统 性 ；对 策 ：在合 同中要求 分包 商有配 合义 务。现场 管理 要通过 日常事 件 的处理 ，采 用奖励 惩 罚 等激励 手段 ，强化 分包 商主动配 合总 包商管 理的行 为 ，弱 化分包 商 内敛 行 为 ，教育 分包 商树立 项 目整体 的系 统观念 。 （ ６）分 包 商 资料 不 符 要求 ；对策 ：指 导 并 监 督 ，合 同 内 明确 资料 不 符 合档 案 管 理要 求 不 予结 算 。 （ ）总 包商 逃避 自身义 务 ；对 策 ：分包 商提 醒总 包商 必须 履 行合 同义 ７ 务 ，否 则将对 项 目造成危 害 。区别 的对待 具体事件 ， 同时要有 同期记录 的观 念 ， 以便作 为 日后谈判 的条 件 。 参 考文献 ［］ 游嘉 奇． １ 施工 总承包 管理难 点及 措施分 析 ［］ Ｊ 山西建筑 ，０ ７ （８ ． ２０ ，０ ） ［］ 王增羽 ． ２ 浅谈建 设项 目工程 总承 包管理 ［］ Ｊ 山西 建筑， ０ ９ （５． ２ ０， ３） ［］王健， 岭． ３ 戴 对项 目总承包 管理模 式 的探讨 ［］ Ｊ 科技信 息，００ （４ ． ２ １， ０） ［］ 孙 仲武， ４ 张俊君 ． 建筑 工程分承 包管 理常 见 问题 及解 决对策 ［］ Ｊ 陕西
浅谈EPC总承包项目的发包模式及管理
浅谈EPC总承包项目的发包模式及管理摘要：在EPC总承包模式下，采用各种工程发包模式的优缺点和分包模式的相应管理，以及当前建筑行业形势下分包模式的发展趋势。
关键词：EPC总承包模式；工程发包模式；专业化分包体系；分包管理及应对措施当前为突出企业传统优势，体现技术实力，管理水平，越来越多的大型工程公司采用EPC总承包模式，而不是单纯的施工总承包模式，多采用企业内部设计部门加工程部门联合的方式，就此种模式的工程发包模式及管理进行学习讨论。
一、建筑市场向专业化分包体系发展的新趋势：1、建筑市场竞争激烈：分工更趋专业化的建筑市场，竞争激烈，利润空间被压缩得越来越小。
提高竞争力，将在集中于提供专业技术能力，管理服务水平上展开竞争。
2、以顾客为中心的市场需求，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化，由于市场竞争的激励，以顾客为中心的管理理念得以突出。
对顾客来说，顾客的要求和所掌握的知识同比增长，都越来越高，业主选择总包单位，总以其价值最大化，而非价格最低，即性价比最高，为判断的标准。
专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，另一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，业主将选择对其来说更有价值的总包方。
这就引导企业走专业化分包的道路，促使专业化管理和专业化的分包体系的建立。
3、国家政策法规促使专业化的分包体系完善，引导向专业管理型建筑综合承包商发展，要求建立完善的分包体系。
二、公司EPC工程分承包模式的探讨，分包模式就总承包方内部而言，按分包方层次的不同，可分为公司集权式分包、项目团队组织分包及公司发包与项目发包相结合三种模式：1、公司集权式的发包模式；这是应用较为广泛成熟的发包模式，分包商与总包方都以法人的地位签署分包或采购合同。
由公司的执行部门和职能部门进行资质评审选择合适具有相应资质的分包商，然后进行合同评审，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中寻找到更有价值的性价比最佳分包价格，有利于公司对项目成本的整体控制。
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施工总承包项目的分包管理模式探讨王小东、王宗建(江苏省苏中建设集团股份有限公司第二工程公司)[摘要]：本文从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。
[关键词]：总承包项目分包管理模式1引言无论是顺应市场需求，还是国家政策法规的资质划分导向，施工企业逐步划分成了劳务分包、专业分包、施工总承包三个层次。
为增强核心竞争力，总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专注于降低成本，提高利润率、生产率的需求；专注于提高效率和应变能力的需求。
为了适应变化，总承包企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，这将导致施工项目的分包成为必然。
本文将从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。
2施工总承包项目分包管理模式的来源施工企业劳务分包、专业分包、施工总包三种类型的划分使得我国建筑企业逐步形成了以施工总承包企业为龙头，专业分包和劳务分包为依托，总包和分包分工协作、互为补充的施工行业结构[5]。
施工总承包指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。
总承包单位又可以将其中的专业工程分包给具有相应资质的专业分包商或将其中的劳务部分分包给劳务分包商。
根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。
由施工总承包的定义以及施工企业的承发包方式如图1所示，可以得到目前施工企业项目管理存在的模式：联营模式、专业分包模式、劳务分包模式。
图1. 施工企业承、分包方式在施工项目中，资金需求比重大，施工总承包企业为了转移垫资风险，在实际操作中又存在将总包项目中除主体工程以外的全部工程分包出去，继而形成了另外一种项目管理模式，总包模式。
3施工总承包项目分包管理模式概述3.1项目总承包项目分包管理模式的定义劳务分包模式指施工总承包方或者专业分包商（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。
专业分包模式是指施工承包企业将其承揽工程中的劳务作业和不能形成实体工程的部分消耗材料、周转材料等发包给具有相应资质的劳务企业进行劳务作业，并履行一定管理权能，接受施工承包企业的管理与监督，在按要求完成一定工程量后，由施工承包企业给付相应报酬的行为[5]。
总包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，在这种模式下，总承包商将整个结构工程，包括材料（除几种规定必须由总包方提供的主要材料如钢筋，木材和混凝土之外的材料）和人工整体承包给分包商，合同的模式一般为总价加变更合同，分包商根据总包商提供的图纸报价，分包商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用。
各种分包管理模式的差异具体见表1：表1. 不同分包模式的对比3.2施工总承包项目分包管理模式的分类依据通过以上的定义可以知道，总包、专业分包、劳务分包模式的分类主要是以施工生产要素（主材、辅材、机械设备、劳务）的分包范围不同来进行的划分。
劳务分包的范围最小，只包含劳务；专业分包在此基础上分包范围进一步扩大，除了劳务还包含辅材和部分小型机具设备；总包的范围进一步扩大，分包范围为除了规定必须由业主提供主材以外的其他一切材料和设备以及劳务。
具体可见图2所示：图2. 分包管理模式的分类依据模式 承包范围 结算依据 价款范围 分包商的责任要求分包商的 管理架构 总承包商的 职责 总承包商 管理的层次 对分包商的资质要求 总包模式 材料（不包括总承包商提供的主材）+劳务 合同总价+变更合同价款 除总承包商提供主材以外的各种费用 承担工期、质量、安全等责任完整的管理人员配备班子 监管和督促 工长一级 总包资质 专业分包模式 机具、周转材料、辅材、劳务 合同+变更合同价款 辅材、机械费和人工费 对专业分包工程承担责任各专业的完整班子 配合、协调、服务、监管 - 专业分包 资质 劳务分包模式 劳务 计价+单价或点工 劳务工资 劳务发包人和承包人连带责任 - 无缝隙管理（包括所有的计划和安排） 管理人员配备到班子 相应的劳务作业资质3.3施工总承包项目分包管理模式的逻辑关系从前面的定义及分类依据知道，这里定义的施工项目管理模式是基于对施工生产要素的不同范围划分而得到的。
在这个思想的指导下，进一步研究，会发现，总包模式的分包范围为劳务、辅材、小型机具设备以及主材（规定必须由总承包商提供的除外）。
如果按照合法的形式，则又可以将其中的劳务部分分包出去或者将其中的劳务和辅材、小型机具设备打包一起分包出去，这样就构成了劳务分包和专业分包两种分包方式。
对专业分包进一步研究可以得到，专业分包又可以进一步划分为劳务分包。
具体的逻辑关系可以从图3中得到直观的反映：图3. 不同分包管理模式的逻辑关系4不同的分包管理模式对施工总承包项目管理的影响从前面可以看出对施工生产要素的分包范围不同，可以得到3种不同的施工分包模式。
由于生产要素分包范围的不同必然导致不同模式对生产要素管理的不同，比如对于材料采购来说，劳务分包中材料的采购就只设计到企业和项目部两个层次，专业分包则还包括分包商采购材料的管理和控制，而总包则主要是对分包商材料采购、使用的管控。
在对劳务管理中，劳务分包模式对劳务的管理最细致，要求施工总承包上的管理人员要配备到班组。
专业分包中，对劳务的管理相对比较粗放，只需要对专业分包中的管理人员进行管理。
在总包模式下，总包单位一般在项目上配备的管理人员较少，管理层次较浅，基本上只管到分包的工长一级，很难到达一线。
对总包商只是进行一个监管、督促的作用，不会涉及到具体的管理活动。
分包管理模式的不同除了影响项目管理中对生产要素的管理之外，不同的模式对施工项目管理的影响还主要表现在以下方面：（1）成本管理在施工项目的成本管理中，涉及到两个非常重要的概念，量包干和量价包干。
所谓量包干就是按照一定的准则对施工过程中使用材料的量进行核算，施工过程中就按照这个量对分包商实行材料包干。
量价包干就是说对施工过程中使用材料的根据一定的规则计算一个总价，然后按照这个总价对分包商进行材料包干。
量包干中，材料的成本管理责任在于总承包商，而量价包干则由分包商对材料的成本进行管理，总承包商在量价包干方式下实现了材料成本管理责任的转移。
不同的分包管理模式使用不同的包干方式，进而导致项目管理中对成本管理的不同。
劳务分包模式中对材料实行量包干；专业分包模式中，除主材实行量包干以外，其他材料经测算后对分包商实行量价包干。
总包模式下，首先确定项目的最低管理费点位，将最低管理费点位作为是否承接项目的原则，在对成本进行测算后，实行量价包干。
另外在总包模式下，为调动分包商管理项目的积极性，营造良好的项目管理氛围，实现总承包商与分包商的双赢，对成本的管理中坚持项目与分包商的二、三次经营分成制度，使项目与分包商成为利益共同体。
（2）资金管理资金是施工项目管理中的一个非常重要的要素，施工项目的一个典型特点就是资金流比较大。
不同的施工分包管理模式下，分包商的资金掌控范围不同，劳务分包模式下，总承包商和分包商之间除了劳务人员的工资外，不涉及其他的资金关系，因此，项目管理中对资金的管理相对比较简单。
而专业分包和总包模式下，还伴随材料采购的资金关系和分包商垫资情况。
在这两种模式下，分包商对资金的支配额度更大，支配权限更宽。
因此，在这两种项目分包管理模式中总承包商尤其要加强对分包商资金的管理。
总包项目管理模式中对分包商资金的控制包括：分包商应定期编制资金计划报项目部审核备案；增加对分包商采购大宗材料的采购计划、采购合同备案及付款监控制度；强化对分包商人工工资发放的监控力度；提高了对分包商履约保证金的要求。
专业分包项目管理模式对分包商的资金管理主要包括：监控分包的资金流向，掌握分包相关方的债权债务情况，保证分包将资金用于工程项目；对分包在安全及现场文明施工方面的资金投入在分包合同谈判时即予以规定，确保分包在安全及现场文明施工方面的资金投入；掌握分包负责人对手下作业班组的工资发放状况。
（3）分包商的资质管理施工总承包模式下，施工分包已成为必然。
分包项目管理中必须涉及到的一个环节就是对分包项目招标，寻找合适的分包商。
不同的分包管理模式下分包范围不同，分包商的作业对象不同，因此相应的资质需求也不一样。
劳务分包只需要分包商提供劳务就可以，对分包商的资质要求相对较低。
专业分包需要分包商完成专业工程，因此专业分包模式增加了对分包准入关的强化。
包括在项目招标管理规定中，加强了对准入队伍的条件限制；对分包商提出了人员和机构的要求，对各类专业人员提出了量和质的要求；增加了对分包诚信度及与人合作方面的考察内容；提高对分包资金实力的要求，对履约保证金有严格规定；尽量采用有过良好合作的队伍；要求分包有一定的成本核算和控制能力。
总包模式下，分包商对项目的管理最宽泛，因此对分包商的要求也相对最高。
包括增加对分包商编制相关专业方案及实施计划的审核制度；增加了对分包准入的条件限制，特别提高了对资金实力的要求；强化了对分包结算的管理规定；提高了对分包组织机构及专业人员的要求，并按公司类似岗位的职责规定了分包项目组织机构的设置及职责。
5总结施工总承包项目管理模式的发展带来了不同的施工分包管理模式，不同的分包管理模式实质上是分包范围的不断扩展。
分包范围不同，导致施工总承包在项目的管理上的差异。
本文从施工分包模式的来源以及分包管理模式的辨析入手，简单探讨不同模式下施工总承包项目的管理活动。
通过简单的探讨可以发现，不同的分包管理模式导致施工项目在管理上的差异，因此在对施工总承包项目进行管理的时候，必须区分分包模式进对项目行有针对性的管理。
原文已完。
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