物流成本管理案例
有效降低全社会物流成本典型案例
有效降低全社会物流成本典型案例一、菜鸟网络：智能物流骨干网的降本增效魔法。
1. 故事背景。
以前，在电商飞速发展的时候，物流就像个有点混乱的大拼图。
包裹从卖家到买家，要经过好多环节，就像接力赛里每个选手都不太协调。
菜鸟网络出现了，就像一个超级指挥家。
2. 具体举措。
他们打造了智能物流骨干网。
这个网络可不得了，就像给物流安上了大脑。
通过大数据分析，菜鸟能知道每个地区的包裹量大概是多少，哪些地方发货多，哪些地方收货多。
比如说，在“双11”这种购物狂欢节的时候，能提前安排好仓储。
像在一些热门的电商发货地，菜鸟就会建议商家把货物提前存到附近的仓库。
这样一来，当订单产生的时候，直接从本地仓库发货，减少了长途运输的时间和成本。
他们还推广了电子面单。
以前纸质面单填写起来麻烦，还容易出错。
电子面单就简单多了，商家在电脑上输入信息，直接打印出来就好。
而且电子面单可以和物流系统无缝对接，快递员扫描一下就能获取包裹的所有信息。
这大大提高了包裹的处理效率，降低了人力成本。
3. 成果展示。
因为有了智能物流骨干网和电子面单等一系列措施，整个物流链条变得更加高效。
包裹的平均配送时间缩短了，物流成本也有明显的下降。
据估算，在一些地区，物流成本降低了大概10% 15%呢。
二、京东物流：自建物流体系的成本优化之路。
1. 故事背景。
京东一开始就想给顾客提供超级棒的购物体验，物流是其中关键的一环。
但是，外面的物流有时候不太靠谱，服务质量参差不齐。
于是京东决定自己搞物流。
2. 具体举措。
京东建立了大量的仓储中心。
这些仓储中心分布在全国各地，而且布局很科学。
他们根据商品的销售数据，把热门商品分散存放在不同的仓储中心。
比如说，一些日常用品，就会存放在离人口密集区比较近的仓储中心。
这样当顾客下单后，能快速从附近的仓储中心发货。
而且，京东的仓储管理很智能，采用自动化设备，像自动分拣机器人。
这些小机器人在仓库里跑来跑去，把货物准确地分拣出来，速度比人工快很多，还不容易出错，大大降低了仓储运营成本。
物流成本管理案例
一家饺子馆得物流成本管理实务三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。
不少周围得小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。
H经理说，“别瞧现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼得就就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。
”刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料与燃料，每个饺子成本大约2角钱。
虽然存在价差空间，可就是H经理得小店总就是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购得原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子得成本都接近4角钱了。
H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子得原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子得物流成本最高时有l 角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。
其实做饺子得数量挺难掌握。
做少了吧，有得时候人家来买没有，也等不及现做，眼瞧着要到手得钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，就是根据历史做大概预测。
时间序列就是个重要因素，对于面粉等保质期较长得产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天得饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午得消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天得需求。
根据以往得经验作预测，面粉每天得用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分得需求量相对比较固定。
后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。
饺子馅得原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。
一日采购两次，下午会根据上午得消耗进行补货，晚上采购第二天得需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。
一个饺子馆得物流管理同样容不得差错。
H 经理咨询了一些物流专家，这就是波动得需求与有限得生产能力之间得冲突。
在大企业里，她们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变得市场需求。
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
物流成本管理案例分析
AB钢铁公司供应物流成本核算杨浩张志寅郑胜荣方前洪辉煌目录案例背景 (2)供应物流 (2)生产物流 (2)销售物流 (3)回收物流 (3)AB公司物流成本核算设计 (3)国内原燃料供应物流成本核算 (3)进口原燃料供应物流成本核算 (5)材料供应物流成本核算 (6)备件供应物流成本核算 (6)供应物流成本汇总核算 (6)物流成本核算实务问题解决 (7)隐性物流成本分析 (7)案例背景AB钢铁公司是一个家大型的钢铁企业.钢铁行业是规模型产业,行业性质决定了物流周转量必定十分巨大.如何做好物流的组织管理工作，已经成为钢铁企业研究中心课题之一。
该企业的物流按流程基本上可以划分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大流程。
AB公司采用统计方式来核算企业的供应物流成本。
供应物流AB公司的供应物流包括大宗原燃料物流、材料物流和备品备件物流三大部分，由四个专业部门负责管理。
其中大宗原燃料物流又分为国内和国外两部分，分别由原料处和国贸公司负责。
原燃料材料备品备件生产物流AB公司的生产物流是以各个单位为节点的网络结构。
生产物流初始可以分为三条线：①粗矿粉经原料厂配料后，皮带传送至烧结机加工为烧结矿；②精矿粉入球团竖炉焙烧为球团矿；③炼焦煤经焦炉焙烧后，生成冶金焦，然后将三种中间产品送至炼铁厂，冶炼生成铁水。
其间的运输方式包括铁路运输和汽车运输。
此外，实际作业过程中还发生许多相关的辅助物流活动，如生产辅料流、生产物资的倒运、生产单位之间的逆物流等。
销售物流AB公司在国内市场的产品销售主要实行经销商批发制，直接销售给用户的比例很小。
批发商中介的流通模式的特点是渠道中各环节分别从事着各自的物流经营活动，物流活动被割裂为厂商物流、批发商物流和零售商物流三个环节。
回收物流AB公司的生产余料经过筛选，一部分可以重新回到生产流程，作为辅助原料，一部分则外销，作为其他生产工艺的原材料。
AB公司物流成本核算设计AB公司主要对公司的供应物流成本核算进行了设计。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流成本管理案例
案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
物流成本管理案例
物流成本管理案例物流成本管理案例案例1西方国家物流成本的核算国外一些发达国家物流成本的计算是按照统一标准进行的。
1、日本物流成本的计算是依据1997年日本运输省制定的《物流成本计算统一标准》～该标准按以下三种不同的方式规定物流成本的计算标准。
,1,按物流范围将物流成本划分为:供应物流费用、企业内部物流费用、销售物流费用、退货物流费用和废弃物物流费用五类。
供应物流费用是指从原材料采购到供应给购入者这一物流过程中所需要的费用,企业内部物流费用是指从产成品运输、包装开始到最终确定向顾客销售这一物流过程中所需要的费用,销售物流费用是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程中所需要的费用,退货物流费用是指由于售出产品的退货而发生的物流过程中所需要的费用,废弃物物流费是指由于产品、包装物或运输容器、材料等废弃而发生的物流过程中所需要的费用。
,2,按支付形态将物流成本分为材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、特别经费、和委托物流费用。
材料费是指提供物流服务所耗用的一切材料、包装器材、修理用零件、低值易耗品摊销费用等,人工费是指工资、补贴、奖金、退休金、福利费等劳务费用,公益费是指向电力、煤气、自来水等提供公益服务的部门支付的费用,维护费是指使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等支出的维修费、材料费、课税、租赁费、保险费等费用,一般经费是指差旅费、交通费、会议费、招待费、教育费以及各种杂费等一般支出,特别经费是指采用不同计算方法所计算出来的物流费用～包括折旧1费和利息,委托物流费用是指向其他企业或个人支付的包装费、运输费、保管费、出入库装卸费、手续费等费用。
,3,按物流的功能将物流成本分为运输费、保管费、包装费、装卸费、信息费和物流管理费。
2、美国的物流成本主要由三部分组成:库存费用、运输费用和管理费用。
,1,库存费用是指花费在保存货物上的费用～除了包括仓储、残损、人工费用及保险和税收费用外～还包括库存物资占用资金的利息。
降低物流成本的3个案例
降低物流成本的3个案例嘿，大家好呀！今天我要给你们讲讲三个降低物流成本的超厉害案例，保管让你眼界大开！先来说说第一个案例。
有家电商公司啊，他们以前那物流成本高得吓人，就像个无底洞一样！但是呢，他们灵机一动，想到了一个妙招。
他们跟当地的多家快递公司谈合作，这一谈可不得了，就像打开了宝藏的大门！通过谈判，拿到了超级划算的运费折扣。
哎呀呀，这可不是省了一点半点啊！就好比你本来每天要花 100 块买零食，现在只花 50 块就能买到同样多的零食，那不爽歪歪啊！接着呢，是一家制造业企业。
他们发现自己仓库里的货物堆积得像小山一样，占用了大量的空间和资金。
这可咋办呢？嘿，他们想出了一个绝妙的点子。
他们把货物进行分类管理，就好像给它们贴上不同的标签一样。
然后呢，根据货物的需求紧急程度来安排运输时间，不再是一股脑地都往外运。
这就像你整理衣柜，把冬天的衣服和夏天的衣服分开放，需要的时候再拿出来穿，多机智啊！这样一来，物流成本大大降低了，运输效率还提高了不少呢！他们员工之间都高兴得合不拢嘴，直说这办法太好了。
再讲讲第三个案例。
有个零售商，以前总是因为货物运输过程中出现损坏而烦恼，那损失可不小啊！他们后来就想啊想，终于想出了一个绝招。
他们加强了对货物的包装，用更结实的材料包裹货物，就像给货物穿上了一层厚厚的铠甲。
这可不得了，货物损坏率大幅下降，这省了多少钱啊！这就好比你有个宝贝花瓶，以前经常磕磕碰碰会碎掉，现在给它裹上一层保护套，就不容易碎啦，对吧！你看看这些案例，是不是很厉害呀？降低物流成本真的不是什么难事，只要找对方法，就能做到！就像走路一样，找对了方向才能走得又快又稳。
所以呢，大家都要多动动脑筋，多尝试一些新办法，说不定就能闯出一片新天地呢！。
物流成本案例
物流成本案例2008—04—23 16:40案例1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒,并且已经经营了3 年。
虽然在美国还没有成为国家名牌,但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。
在这个公司的Keiji Miyanmoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划.Miyanmoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司全面，讨论在日本的营销业务。
Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度.这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。
二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务.金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续.这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。
与啤酒之所以能达到新鲜要求,是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。
新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒,但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。
布鲁克林酿酒厂将改变包装,通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法
物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法莫科汽车轮胎公司（以下简称莫科）是一家专业生产和销售汽车轮胎的公司。
为了提高物流管理效益，降低作业成本，莫科决定采用作业成本法进行物流管理。
作业成本法是一种针对不同作业环节进行成本核算的方法。
它通过将各个作业环节的成本分配到产品上，从而了解每个环节对成本的贡献和成本效益。
通过采用作业成本法，莫科能够更好地管理物流成本，提高效率，并最终提供更优质的服务。
首先，莫科对物流作业环节进行了分析和划分。
基于公司的实际情况，莫科将物流作业划分为采购、生产、仓储和配送四个环节。
每个环节都拥有独立的责任和成本。
然后，莫科对每个环节的作业成本进行了详细的核算和分配。
他们根据实际情况，将每个环节的成本分为直接成本和间接成本。
直接成本是可以直接与产品相关联的成本，如原材料采购成本、生产设备运营成本、仓储费用等。
间接成本是无法直接与产品相关联的成本，如管理费用、办公设备维护费用等。
在每个环节的作业成本中，莫科通过采用适当的成本指标进行费用分摊。
例如，他们将原材料采购成本按照采购量进行分摊，将生产设备运营成本按照生产数量进行分摊，将仓储费用按照仓储面积进行分摊。
通过这种方式，莫科能够更准确地了解每个环节对成本的贡献，并作出相应的改进措施。
此外，莫科还对每个环节的作业效率进行了评估和改进。
他们通过设定一些关键绩效指标来衡量物流作业的效率，如采购周期、生产周期、仓储周转率和配送准时率等。
通过不断监控和改进这些指标，莫科能够及时发现并解决物流作业中的问题，提高效率和品质。
通过采用作业成本法，莫科取得了显著的成果。
首先，他们能够更准确地了解物流成本，避免了不必要的浪费和损失。
其次，他们能够更有效地分析物流作业中的问题，并采取相应的措施进行改进。
最后，他们能够提高作业效率，提供更优质的物流服务，从而增加了公司的竞争力和盈利能力。
总之，莫科汽车轮胎公司通过采用作业成本法进行物流管理，有效地降低了作业成本，提高了物流效率和品质。
物流成本分析案例
物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台湾为1 3.1 %。
?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1 .2,国有商业型企业是2.3。
而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%20。
许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。
进货成本控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过1 0天。
另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。
我国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法??（1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。
培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。
?? （7）物流知识普及。
我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。
物流成本管理案例
物流成本管理案例
物流成本管理是企业管理中的一个重要环节，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
以下是一个物流成本管理的案例：
某家公司是一家大型的物流企业，其主要业务是提供仓储、运输、配送等服务。
由于物流业务的特殊性，其成本管理是非常重要的。
该公司在成本管理方面采取了以下措施：
1. 优化运输路线
该公司通过分析不同地区的运输需求和货物量，制定了最优化的运输路线，减少了运输距离和时间，降低了运输成本。
2. 采用智能化仓储管理系统
该公司采用智能化仓储管理系统，通过对库存进行实时监控和管理，避免了库存积压和滞销，减少了仓储成本。
3. 优化配送方式
该公司通过优化配送方式，采用多种配送方式，如陆运、海运、空运等，根据货
物的重量、体积、时效等因素进行选择，降低了配送成本。
4. 实行成本核算制度
该公司建立了完善的成本核算制度，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析，及时发现问题并采取措施，提高了成本控制能力。
5. 采用节能环保措施
该公司采用节能环保措施，如使用新能源车辆、优化运输路线、减少空运等，降低了能源消耗和环境污染，同时也降低了成本。
通过以上措施的实施，该公司成功地降低了物流成本，提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
物流成本核算案例
物流成本核算案例在现代经济社会中，物流成本核算是企业管理中非常重要的一部分。
物流成本核算涉及到企业生产、销售和物流配送等方方面面，对企业的经营管理起着至关重要的作用。
下面我们将以某企业的物流成本核算案例来详细介绍物流成本核算的相关内容。
某企业是一家生产型企业，主要生产家电产品。
该企业在全国各地设有销售网点，需要进行大量的产品配送工作。
为了合理核算物流成本，该企业对物流成本进行了详细的核算和分析。
首先，该企业对物流成本进行了分类。
物流成本主要包括运输成本、仓储成本、包装成本、库存成本和订单处理成本等。
针对这些成本，企业进行了详细的核算和分析。
运输成本是企业物流成本中的重要部分，该企业对各种运输方式的成本进行了详细的核算，包括公路运输、铁路运输和航空运输等。
针对不同的运输方式，企业进行了成本对比分析，以确定最经济的运输方式。
其次，该企业对仓储成本进行了详细的核算。
仓储成本主要包括仓库租金、人工成本、设备折旧等。
企业对各个仓库的成本进行了详细核算，并进行了成本效益分析，以确定最佳的仓储方案。
此外，该企业还对包装成本进行了详细的核算。
包装成本是企业物流成本中的重要部分，对产品的包装成本进行了详细核算和分析，以确定最经济的包装方案。
另外，该企业对库存成本进行了详细的核算。
库存成本主要包括库存资金占用成本、库存保管成本和库存风险成本等。
企业对不同产品的库存成本进行了详细核算，并进行了成本效益分析，以确定最佳的库存管理方案。
最后，该企业对订单处理成本进行了详细的核算。
订单处理成本主要包括订单处理人工成本、订单处理设备折旧成本等。
企业对订单处理成本进行了详细核算，并进行了成本效益分析，以确定最佳的订单处理方案。
通过对物流成本的详细核算和分析，该企业有效地降低了物流成本，提高了物流效率，为企业的经营管理带来了显著的效益。
同时，物流成本核算也为企业的未来发展提供了重要的参考依据。
综上所述，物流成本核算是企业管理中非常重要的一部分。
物流成本案例分析
物流成本案例分析物流成本是指一个企业在物流活动中发生的各项费用。
包括运输费用、仓储费用、装卸费用、包装费用、保险费用、运输设备维护费用等。
物流成本的高低直接影响到企业的竞争力和盈利能力。
以下是一个物流成本案例分析。
电子产品制造企业因为市场需求的增长，决定开辟新的销售渠道，通过互联网进行在线销售。
但是，由于该企业缺乏物流管理经验，导致物流成本居高不下。
为了降低物流成本，该企业决定重新设计物流网络和流程。
首先，该企业对销售市场进行了分析，发现大部分订单来自一些大中城市，且该企业的生产工厂距离这些城市较远。
因此，为了降低运输成本，该企业决定在这些城市建立仓库，以便更方便地进行配送。
通过在这些城市建立仓库，可以将产品储存在离客户更近的地方，减少运输距离和运输成本。
其次，为了进一步降低运输成本，该企业决定选择合适的运输方式。
通常情况下，空运费用相对较高，而海运费用相对较低，但是运输时间较长。
考虑到电子产品具有一定的价值和易损性，该企业决定采用陆运和快递配送的方式进行运输。
陆运可以降低运输成本，而快递配送可以提供更快速的服务，提高客户满意度。
在仓储方面，该企业通过优化仓库布局和库存管理，降低了仓储费用。
通过将库存更合理地放置在仓库中，减少了仓储空间的占用，降低了租金成本。
此外，该企业还引入了先进的物流信息系统，对库存进行实时监控和管理，确保库存的及时补充和减少库存过多或过少的情况。
在装卸方面，该企业采取了合理的装卸方法，高效利用装卸设备，节约了人力和时间成本。
同时，通过对产品的包装进行优化，减少了包装材料和包装成本，提高了产品的安全性和运输效率。
除了以上措施外，该企业还对供应链进行了整合和合作，与物流服务提供商建立了合作关系。
通过与专业的物流服务提供商合作，该企业可以获得更好的运输价格，提高运输效率，降低物流成本。
通过以上的改进措施，该企业成功地降低了物流成本。
运输距离的减少、运输方式的选择优化、仓储布局和库存管理的改进、装卸和包装的优化以及与物流服务提供商的合作，都在一定程度上降低了物流成本。
【案例】邯钢的物流成本控制
【案例】邯钢的物流成本控制我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前十名的国有大型企业。
邯钢开始实行低成本目标管理战略以来，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
邯郸是一个钢铁联合企业，其内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务构成了企业的价值链。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购原材料和燃料上严把关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价，只准低买不准高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
伴随着钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有来源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
然而，企业的运作是为了生存、赢利和发展。
现实的情况很残酷，此时的邯钢处于亏损状态，其根本问题是产品成本高。
邯钢高层领导认为邯钢产品成本高，归根结底是职工的主人翁地位没有得到落实。
人民是创造历史的动力，只有全厂职工人人当家理财，企业才能渡过难关得到更好的发展。
同全国其他大中型的钢铁厂一样，邯钢长期实行计划经济管理模式，堵断了二级厂（即分厂）与市场之间的联系，在长期计划经济体制下，企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的，这种定价与市场相脱节，所以二级厂和职工压力不大，以致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。
运输成本管理案例
运输成本管理案例一沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本1.1案例介绍沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。
（6）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。
所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。
1.2案例点评运输合理化的影响因素很多。
综合来说。
第一，企业应尽可能就近运输，避免舍近求远；第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进入中转仓库，而由产地直达运销地或客户，减少运输环节；第三，要根据不同货物的特点，分别利用铁路、水运或汽车运输，选择最佳的运输路线，并积极改进车船的装载方法、提高技术装载量、使用最少的运力来运输更多的货物，提高运输生产效率；第四，尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要，成为赢得客户满意的一个重要因素。
所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期，使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中；第五，积极节约运输成本，提高运输效益。
在日常工作决策中，运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。
因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。
运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。
因此，应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。
该案例中，沃尔玛的物流运输解决方案，第（1）、（4）、（5）方面，采用大尺寸、大容量的装载运输工具，24小时全天候卸货，目的是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本，使运送时间最短，运送成本最经济，从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。
所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
物流成本管理案例
物流成本管理案例(总8页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March一家饺子馆的物流成本管理实务三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。
不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。
H 经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。
”刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。
虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。
其实做饺子的数量挺难掌握。
做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。
时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求。
根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。
后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。
饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。
一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
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一家饺子馆的物流成本管理实务三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。
不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。
H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。
”刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。
虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l 角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。
其实做饺子的数量挺难掌握。
做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。
时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求。
根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。
后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。
饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。
一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。
一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。
H 经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。
在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。
可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。
所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，即平衡物流。
比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00和19：00—20：00这两个时段，H经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了。
由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
2．3．2案例点评任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。
也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件。
生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式。
产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理。
一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。
在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等。
按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。
而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动。
这是物流管理过程中的一个必不可少的环节。
低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命。
物料管理新旧观念对比如表2.1所示。
物料管理通常由以下4项基本活动组成：①预测物料需求；②寻找货源和获得物料；③把物料引入组织中；④把物料作为现有资产，监控其状态。
物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输。
综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。
BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树。
在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。
BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。
根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同。
对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实。
物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re—quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)。
从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。
特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率。
2．3．3思考题(1)你如何看待小企业或商家的物流管理?(2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本?(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?第一个，是以物为本。
大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个是不是有矛盾呢？不是矛盾的。
管人，企业管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。
但是，当我们考察成本，考察物流、物料流动的时候，是一定要以物为本的。
否则的话，我们就会渗入到过多的人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员的、空间的考核上来讲，你想想一下，物料都没有流动，你资金谈何流动呢？举个例子，我们通常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊？我们的回答是多少？4个周转，或者5个周转，或者是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少？我们说4个周转、5个周转的问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。
那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么来回答的？是财务里面的资金周转率！可是我们会发现，财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。
他是一个最终的数据。
你能反应这个物料的周转吗？不能反映。
所以我们在考核物的时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物的问题，因为物资是原始的影响因素。
这个是我们的一个误区。
另外，企业里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。
否则的话，我们以人为本就会出现这样的一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个情景，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。
“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”？“我们大家是分工负责的，今天我们栽树的人病了，但是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。
”所以你就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。
这是做事情的时候以人为本。
管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，两者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事后人还是先人后事呢？他也赞成，先事后人。
先把事情弄下来，然后配置人，配置资源的时候，一定是先有物后有人。
海尔也是这样的，出现问题先去找原因，先去找事，然后再来涉及到人的问题，否则的话就有人坐着这个上面，考核不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会导致什么好什么坏，管的好还是管的坏，但是以为本的话就会导致谁好还是谁坏，那就有点变味了。
第二个，物流没有对错，合理有效的就是最好的。
不一定搞现代化的物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不一定！我们有一句这样的话，最合理的是最好的。
物流没有定势，只有趋势。
在这个问题中，至关重要的是：你的企业里面的物流能不能用现代化的理念，用中国式的手法来解决？用现代化的理念去吸收人家现代化的东西，我可以用中国式的手法来解决。
实际上中国式的解决手法很多都可以通过这种模式来达到现代化的解决方法，我们见到过很多外国的物流模式，包括很多的中国企业在做，实际上你不一定要用这个东西，结果用一小部分，或者是各种各样的模式，你还是自己解决了－－中国人的聪明智慧这个时候也可以得到很好的发挥了。
所以只有适合企业需要的才是最好的。
而我们也要强调，另外一句话，物流管理是企业发展的基础工作，所以你要降低成本，要先把基础工作给做好，否则的话，问题不清零，发展等于零。
问题到处是。
所以企业天天讲成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？这是物流的基础工作没做好，这是个非常基础的原因。
第三个，眼中有物，心中无物。
开始有点玄乎了，但我们去想想，今天海尔的物流做的很好，这个大家都知道。
可是大家不知道，海尔的物流借鉴了德国大众汽车和上海通用汽车的管理手法，也借鉴了日本的管理方法，可是他们的行业是不一样的，海尔是家电行业，它们是汽车行业，所以不要拘泥形式和理论，需要强调个性化，强调有效，卓有成效地这个模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的办公室和他的各个部长的办公室一看，你就会发现了，他这里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。
可是海尔是家电行业，蒙牛是牛奶行业，它照样可以用起来，所以不要拘泥部门或者是行业的门户之见。
眼中有物，看到了，心中无物，管过就忘掉。
我们给大家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我的物流、库存、仓管理课程的时候，她说，邱先生，你给我说的这些库存啊，管理啊。
搬运啊，都能够理解，但是我们公司是印钞厂，你说这个钞票怎么管？按照我们的心理，把这个钞票，他是钱嘛，天啊，这是钱啊？钱该怎么管？睡到上面去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或者说需要押钞人员来管，荷枪实弹。
可是我们去想象一下，如果你把这个钞票当作一堆纸，不过特殊保管要求而已，是一堆纸嘛，按照对纸的管理模式。
只不过，防护的要求，那是保安的问题，是不是？如何进门禁系统啊，这是很好解决的嘛。