某集团关键流程优化建议方案
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书某国药集团流程优化设计咨询项目建议书一、项目背景某国药集团是该国最大的药品生产和销售企业之一，同时也是国内最重要的医疗保健服务提供商。
由于该集团的发展规模日益扩大，现有的流程设计已经无法满足其复杂的经营需求，需要进行流程优化设计，以提高企业的效率和竞争力。
二、项目目标该项目的目标是通过对某国药集团的流程进行优化设计，实现以下目标：1.提高工作流程的效率和可靠性，减少出错和重复工作；2.优化供应链流程，缩短采购和生产周期，降低库存成本；3.改善销售和市场营销流程，增加销售额；4.提高员工满意度，减少人力资源管理的复杂性。
三、项目内容1.流程优化设计：对某国药集团现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题所在，提出相应的优化方案。
包括但不限于销售流程、采购流程、生产流程、人力资源流程等。
2.供应链优化：通过优化供应链流程，减少库存成本、缩短交货周期，提高对市场需求的响应速度。
同时，提升供应商的绩效评估和合作友好性。
3.销售和市场营销优化：通过调整销售和市场营销流程，提高客户满意度，扩大市场份额。
包括但不限于客户关系管理、市场细分、产品定价等方面。
4.人力资源管理优化：优化人力资源流程，包括员工招聘、培训、绩效评估等，提高员工福利和薪酬制度，增加员工满意度，降低人力资源管理的复杂性。
四、项目实施计划1.项目启动阶段（1个月）：与某国药集团进行初步会议，明确项目目标、范围、方法和时间安排，并成立项目团队。
2.数据收集和分析阶段（2个月）：对某国药集团各个流程进行数据收集和分析，找出问题所在，并与现场员工进行访谈。
3.流程优化设计阶段（3个月）：根据收集的数据和问题分析结果，制定流程优化方案并与相关部门进行讨论和确认。
4.方案实施和测试阶段（4个月）：根据流程优化方案，实施所提出的改进措施，并进行测试和验证。
5.方案评估和总结阶段（1个月）：对实施的方案进行评估和总结，并提出进一步的改进措施和建议。
某集团公司人力资源管理流程诊断及优化方案ppt课件
3.执行部门：人力资源部、各部门及专业厂、总经理办公会、主管副总
4.关键控制点：
4.1完整性：公司的人力资源规划应该包括所有二级部门，人力资源规划不仅包括人 力资源需求和供给的规划，还应包括人力资源管理的规划
4.2及时性：人力资源规划的制定要及时，能够指导规划期内制定年度的人力资源计 划
1. 简化薪酬二级分配体 系中各部门及专业厂薪 酬总额的计算过程
2.理顺职能，将薪酬总 额审核的职能划归人力 资源部，财务部只负责 执行薪酬发放的工作
3.人力资源部备份所有 员工详细薪酬信息，用 于统计分析，便于薪酬 政策的制定
薪酬核算管理流程的主要环节
计算薪酬总额
由负责部门 考核的经营部 向人力资源部 提供各单位考 核结果
流程名称
薪酬核算管理流程 流程诊断节点
计算个人薪酬
关键事项
人力资源部门不掌握个人薪酬详细信息，不利于正确的制定薪酬政策
流程及管理现状
•各部门及专业厂根据劳资处 提供的本月档案工资总额， 及个人考核结果，计算员工 月度薪酬 •将个人薪酬数据提供给综合 财务处
原因简析
•对部门及专业 厂放权过度
流程管理负责
人
各部门及专业 厂
改进和优化思路
•通过改进流程，使人 力资源部掌握员工的 详细薪酬信息
薪酬核算管理流程问题分析——薪酬审核
流程名称
薪酬核算管理流程 流程诊断节点
薪酬审核
关键事项
财务处审核部门及专业 厂的实发工资总额是否超过 本月档案工资总额 •并将个人薪酬总额的信息通 知劳资处 •劳资处计算部门及专业厂本 月工资节余
业厂本月可 支配工资总
合理化建议书范文精选(三篇)
合理化建议书范文精选尊敬的领导：您好！我是贵单位的一名员工，通过对我所在部门的工作进行反思和总结，我提出了以下合理化建议，希望您能予以重视和考虑。
一、改善工作环境工作环境是影响员工工作效率和工作体验的重要因素。
目前，我们的办公区域过于拥挤，员工工位之间的间距较小，导致无法保证私密性和专注度。
因此，我建议重新规划办公区域，增加员工工位之间的间距，提供更为舒适的工作环境。
我们可以通过合理布局和有效利用空间，确保每一位员工都能够得到良好的工作环境。
二、优化工作流程目前，我们的工作流程存在一些繁琐和冗杂的环节，导致工作效率较低。
例如，我们在进行某项工作时需要多次填写相同的信息，这既浪费了时间，也增加了员工的工作负担。
基于此，我建议优化工作流程，借助信息化手段实现数据的自动化处理，减少人工操作，提高工作效率。
同时，可以对工作流程进行全面梳理，找出冗余环节和不必要的手续，进一步简化工作流程，提高工作效率。
三、加强团队合作团队合作是提高工作效率和创造性的重要途径。
为了促进同事之间的交流与合作，我建议组织一些团队活动，例如定期举行团队建设培训、组织团队拓展活动等，以增强团队凝聚力和协作能力。
此外，我们可以在工作中加强沟通与协调，促进不同岗位间的合作，通过开展跨部门合作项目，提高团队整体绩效。
四、加强员工培训与发展员工的培训与发展是提高员工工作质量和工作满意度的关键。
我们可以组织一些内部培训课程，提供专业技能培训和业务知识更新的机会，帮助员工不断提升自身素质和业务能力。
此外，我们还可以鼓励员工参加外部培训和学习，培养员工的个人发展意识，提高综合竞争力。
同时，可以考虑制定一套完善的晋升与激励机制，给予优秀员工更多的发展机会和回报。
五、加强员工关怀与福利员工关怀与福利对于维系员工对企业的归属感和忠诚度至关重要。
我们可以加强员工关怀工作，定期组织员工座谈会，了解员工的需求和问题，并提供相应的帮助和支持。
此外，可以适当增加员工福利待遇，如提供弹性工作时间、增加年假和带薪休假等，提高员工的生活质量和工作满意度。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
集团组织管控方案的优化与提升
集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。
为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。
一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。
一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。
例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。
（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。
过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。
部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。
（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。
一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。
同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。
（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。
这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。
二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。
通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。
（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。
（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。
从集团层面谈业务改善的整体建议
从集团层面谈业务改善的整体建议随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，业务改善已经成为集团层面必须面对的挑战。
本文将从组织结构、流程优化、技术应用和员工培训等方面提出一些整体建议，以帮助集团提高业务绩效和竞争力。
首先，组织结构的调整是业务改善的重要一环。
集团可以考虑重新评估各部门的职责和职位设置，确保各部门职能的流程畅通，无重复和冲突。
此外，集团还可以考虑引入跨部门的团队合作机制，打破各部门之间的壁垒，促进信息共享和协作，提高工作效率和决策速度。
其次，流程优化是提高企业运作效率的重要手段。
集团可以通过流程再造和标准化，简化和规范各个业务流程，以减少工作环节和繁琐步骤。
此外，集团还可以引入自动化技术和信息系统，以实现业务流程数字化和智能化，提高办公效率和数据准确性。
同时，集团可以制定监控指标，对业务流程进行定期评估和改进，不断优化流程，并与市场变化保持同步。
第三，技术应用是提升集团业务竞争力的重要催化剂。
集团可以通过引入先进的信息技术，如人工智能、大数据分析和云计算等，实现对市场和消费者需求的深度洞察和个性化服务。
此外，集团还可以通过电子商务平台和移动应用开发，提高产品和服务的可访问性和便捷性，以满足消费者的多样化需求。
同时，集团还应加强对新技术的研发和应用，提前布局未来市场的竞争优势。
最后，员工培训是提高业务改善的核心要素。
集团应该建立一套完备的培训体系，以提升员工的专业能力和创新意识。
培训内容可以包括领导力、沟通技巧、团队合作和问题解决等方面的培训，以帮助员工更好地适应市场变化和企业发展的需求。
此外，集团还可以鼓励员工参加外部培训和学习，增加员工的知识储备和专业素养。
通过持续的员工培训，集团能够更好地培养和留住优秀的人才，提高整体业务水平和竞争力。
综上所述，业务改善对于集团来说是一项艰巨的任务，需要从组织结构、流程优化、技术应用和员工培训等多个方面进行整体建议。
通过调整组织结构，优化流程，应用先进技术和提升员工能力，集团可以实现业务改善，提高经营效率和竞争力，迎接市场挑战和变化。
某集团ERP管理的解决方案
某集团ERP管理的解决方案一、背景介绍随着信息化时代的到来，企业管理也进入了数字化和智能化的时代。
对于大型集团企业而言，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统的管理成为了提高企业竞争力、实现业务流程优化和企业管理效率的关键。
本文将介绍某集团ERP管理的解决方案，主要涵盖以下几个方面内容：集团ERP管理的意义、核心功能、实施要点、优势和使用效果等。
二、集团ERP管理的意义集团ERP管理是指将多个子公司或业务部门的独立ERP系统整合为一个统一的ERP平台，以实现资源共享、业务协同和管理一体化。
集团ERP管理有以下几个重要意义：1.资源整合与共享：集团ERP将各子公司的业务数据整合到一个平台上，实现资源共享，避免重复投入和浪费，提高资源利用效率。
2.业务协同与流程优化：通过ERP系统实现企业各业务部门之间的信息共享和协同工作，有效促进业务流程优化，提高企业管理效率和执行效果。
3.管理一体化与决策支持：集团ERP提供全面的管理信息和数据分析功能，有助于集团总部进行全局管理和决策支持，更好地把握企业发展方向和战略决策。
三、核心功能某集团ERP管理解决方案主要包括以下核心功能：1.财务管理：全面管理财务预算、会计核算、成本控制、资金管理、固定资产等，实现财务流程的标准化和自动化。
2.供应链管理：涵盖采购管理、物流运输、库存管理和销售管理等，通过供应链整合和协同，优化物流配送和库存控制，提高供应链效率。
3.人力资源管理：包括员工档案管理、招聘管理、薪酬管理、绩效考核等，实现人力资源的规范化管理和人员流动的自动化。
4.生产管理：包括生产计划安排、生产进度跟踪、生产成本控制等，实现生产过程的可视化和生产效率的提高。
5.销售与客户关系管理：通过销售订单管理和客户关系管理，实现销售业绩的跟踪和客户关系的维护，并提供销售数据分析和销售趋势预测等功能。
6.智能报表与数据分析：提供多种智能报表和数据分析工具，帮助用户实时了解业务数据和结果分析，支持决策制定和管理优化。
集团协商优化方案
集团协商优化方案背景我们的集团过去几年一直保持较高的盈利水平，但是近期由于市场因素的影响，我们的业绩开始有所下滑。
为了让集团业绩再次上升，我们决定进行协商，制定一份优化方案。
目标我们的目标是通过制定优化方案，调整内部机构和流程，以降低成本并提升效率，从而加强集团竞争力并实现可持续发展。
方案经由集团内部多个部门的讨论和协商，我们制定了以下的优化方案：一、人力资源调整1.根据部门需求和公司整体战略，调整各部门员工数量和职位设置，控制人力资源成本。
2.建立稳定的薪酬机制，鼓励员工发挥潜力，提高工作效率。
二、流程优化1.完善各部门的工作流程，提高内部协作效率。
2.采用数字化方式管理流程，优化内部工作模式，减少重复工作和纸质文件的使用。
三、资源整合1.整合集团内部各部门的资源，建立资源共享机制，提高资源利用效率。
2.制定明确的业务目标和优先级，集中资源向优先级高的业务领域投入，加快业务发展。
四、其他1.建立公开透明的绩效考核制度，评估员工业绩和贡献，激励员工发挥更大的作用。
2.加快技术创新和研发，积极开展技术对外合作和转化，提升创新能力和增强竞争力。
实施计划为了确保优化方案的成功实施，我们制定了以下的实施计划：一、人力资源调整1.在3个月内完成各部门员工数量和职位的调整。
2.与员工沟通和协商，避免员工流失和不满等问题。
二、流程优化1.在6个月内完善各部门的工作流程。
2.加强数字化技术的应用，提高内部工作效率。
三、资源整合1.在9个月内建立资源共享机制。
2.制定业务目标和优先级后，逐步调整资源配置，提高资源利用效率。
四、其他1.在12个月内建立公开透明的绩效考核制度。
2.加速技术创新和研发，实现技术与业务的紧密结合。
风险及应对措施为确保方案的顺利实施，我们需要考虑以下的风险及应对措施：一、人员调整带来的风险可能出现员工不满、压力加大等问题。
我们需要采取以下的应对措施：1.在调整前充分沟通和协商，做好员工管理工作。
高速集团公司工作人员的业务流程优化与改造
高速集团公司工作人员的业务流程优化与改造随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧，企业的业务流程优化与改造成为了保持竞争力的核心要素。
作为高速集团公司的工作人员，我们需要深入研究和理解业务流程，不断探索创新的优化方法，以提高工作效率和服务质量。
本文将从三个方面讨论高速集团公司工作人员的业务流程优化与改造。
一、业务流程分析与优化面对复杂的运输环境和日益增长的业务量，高速集团公司工作人员需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
首先，我们应当对各个环节的流程和数据进行详细的梳理，了解每个环节的目标和关键步骤。
然后，通过剔除冗余环节、简化操作流程、优化任务分配等方式，提高工作效率和资源利用率。
同时，应注重数据的规范化和信息的共享，避免信息孤岛的出现，提高信息处理的效率。
在业务流程分析的过程中，我们应当注重与相关部门和同事的沟通和合作。
通过与其他部门的合作，我们可以获取更全面的信息，避免流程重复或信息滞后的问题。
同时，通过与同事的沟通，我们可以了解到他们的实际需求和问题，为改进业务流程提供依据。
二、信息化系统的建设与应用信息化系统的建设和应用是优化业务流程的重要手段。
通过引入先进的信息技术，我们可以充分利用计算机和互联网等工具，提高信息处理的速度和准确性。
首先，我们应当构建完善的信息管理系统。
该系统应具备快速、准确地处理和传递信息的能力，可以帮助我们更好地掌握业务情况并及时作出反应。
同时，该系统还应支持数据的分析和统计，以提供数据支持和决策参考。
其次，我们应当积极推动移动办公的应用。
通过移动办公，我们可以随时随地地处理业务，提高工作的灵活性和效率。
例如，我们可以通过手机或平板电脑查看和处理任务、提交报表等，避免了繁琐的线下操作。
同时，我们还可以利用大数据和人工智能等技术，进行数据分析和挖掘，以发现更多的业务机会和问题。
通过分析客户需求和市场趋势，我们可以及时调整业务策略，以保持竞争优势。
三、人员培训和能力提升业务流程优化和改造需要有高素质的工作人员去执行和完善。
集团公司如何优化内部管理流程和提高运营效率,降低管理成本和提高企业效益
在竞争激烈的商业环境中，集团公司需要不断优化内部管理流程，提高运营效率，以降低管理成本并提升企业效益。
本文将从流程优化、信息技术应用、人才培养和绩效管理四个方面，探讨集团公司如何实际操作，优化内部管理流程，提高运营效率，以达到降低成本和提高企业效益的目标。
一、流程优化流程优化是提高运营效率的关键步骤之一。
集团公司可以通过以下方式进行流程优化：识别和分析关键流程：对涉及到核心业务、关键决策和资源调配的流程进行识别和分析，找出流程中的瓶颈和改进空间。
简化和标准化流程：去除冗余环节，简化流程步骤，确保流程能够高效顺畅地进行。
同时，制定标准化操作规范，提高工作效率和一致性。
引入自动化技术：利用信息技术工具，实现流程的自动化和数字化管理，提高流程执行的准确性和效率。
二、信息技术应用信息技术的应用可以有效支持内部管理流程的优化，提高运营效率。
集团公司可以采取以下措施：实施企业资源计划（ERP）系统：通过ERP系统整合各个部门的信息流和业务流程，提高信息共享和协同工作能力，减少重复劳动和错误。
建立协同办公平台：利用协同办公工具，提供实时在线协作和文件共享功能，加强员工间的沟通与合作，降低信息传递的时间成本。
数据分析与决策支持：运用数据分析和业务智能工具，对企业运营数据进行深度挖掘和分析，为决策提供科学依据，提高管理的准确性和灵活性。
三、人才培养优秀的员工是提高运营效率的关键要素。
集团公司需要注重人才培养，以提高员工的综合素质和专业能力：建立完善的培训体系：制定培训计划，根据员工的需求和岗位要求，提供专业技能和管理知识培训，不断提升员工的能力水平。
激励与奖惩机制：建立激励与奖惩机制，通过薪酬激励、晋升机会等手段，激发员工的积极性和创造力，促进团队协作和高效工作。
建立知识管理系统：通过知识分享平台、经验总结和文档化管理，实现知识的传承和共享，提高员工的学习和创新能力。
四、绩效管理良好的绩效管理可以有效提高运营效率和降低管理成本。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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某集团流程优化及IT规划项目IT规划部分(PPT-157页)_ITIL之家(www
通过IT平台完善员工信息管理，建立 员工沟通与响应渠道
通过人力资源平台，支持科学的绩效 考评和培训管理，促进员工职业发展
资料来源：王主席新奥战略规划，项目组分析
从城市燃气向能源分销的战略升级要求企业完善和优化管控与 运营模式，这对新奥信息化建设提出了具体的要求（续）
客户服 务管理
资产 管理
物流 管理
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资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析
目录
项目概述 对新奥集团战略升级的IT需求总体概述 对新奥集团战略升级的IT需求详细分析
▪ 战略绩效管理 ▪ 财务管理 ▪ 人力资源管理 ▪ 客户服务管理 ▪ 资产管理 ▪ 物流管理 ▪ 安全管理
新奥集团IT现状评估及差距分析 新奥集团信息化愿景和目标建议 相关案例研究及IT最佳实践
资料来源：王主席新奥战略规划，项目组分析
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作为集团主业，新奥燃气立志成为国内一流、国际水平的清洁
能源分销商，以“能源物流+销售网络”为核心竞争力发展目 标
战略 国内一流、国际水平的清 定位 洁能源分销商
核心竞 能源物流+销售网络 争力
目标
策略
具体措施
城市项目60个、覆 盖人口5000万
LPG的销售量达到 100万吨
预算
企业绩效监控 与分析
预测
业绩评估与 计划修正
信息管理
绩效报告
运营数据 财务数据
外部数据
财务
人力 资源
物流 资产 管理 管理
客户 管理
业务执行
资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析
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德勤-大型企业业务流程优化及ERP整体规划方案
冶炼
物料主数据：如铁球团等；财务主数据：成本中心、作业活动、作业流程、成本要素等；生产主数据：生产计划、生产配方、批次等； 销售主数据：期货市场价格；采购主数据：供应商主数据、采购价格；
未来ERP管理的核心数据：
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入库检斤检验
精矿采购精矿生产
计算含量
检验批
生产入库
发运计划
财务记账
产品出库
客户需求
销售管理
技术支撑管理
“采”“选”“冶”“加工”业务
矿业行业整体业务流程及特点来自25矿业行业的选矿、冶炼过程不同与传统行业的最大特征：同一种原料，经过同一个生产过程，生产出两种或两种以上的不同性质和用途的产品，生产过程是连续不间断的，因此在进行方案设计时要精心考虑其不同与一般生产制造行业的特性；
ERP重点关注：投入产出可见、可管、可控
6
集团管控信息化平台
专业运营信息化平台
XX信息化
信息化XX
横向：合理定位管控信息化与专业信息化平台
集团管控信息化平台建议实施阶段范围
7
XX集团管理水平提升程度
高
时间
试点阶段（一期）
基础建设、重点突破
试点单位：1，商务智能：领导关注的指标梳理2，人力资源：核心人事、薪酬3，财务管理：4，物资管理5，销售管理
生产铁精粉
库存管理铁原矿、铁精粉、锌精粉、球团
1、整个供应链关键节点全面数据质量收集。为质量监控和质量分析提供数据保障2、是供应链整个环境唯一的数据出处，保证出入库数据在全公司的口径统一
原矿
入出库检斤检验
主要质量指标值
实物量
输入
检斤检验
实物量质量指标
输入
计算含量
投料检斤检测
培训管理体系优化建议
• 配合集团战略，落实集团年度培训工作规划（今后可视具体发展 情况，可将培训规划功能放在培训学校）；组织完善各项培训管 理制度；组织开发与管理各项资源；保持与集团各级人力资源部 门及其它相关部门的沟通；培养下属
• 依据培训计划，构建与完善集团课程体系框架；组织开发、实施 、编制集团高中层管理和技术人员的培训课程；建立与监控课程 管理制度的执行；调研与外部引进课程
关注培训评估与人力资源其它模 块的有序联动，以及培训效果的 实践转化力：依据现阶段培训规 划，确定相应的评估重点，指导 评估的有序进行
依据培训，选择相应的培训评估 方法组合：保证培训持续有效开 展的关键环节之一在于培训评估 的方法系统，具体涉及到根据培 训目标、对象确定评估层面以及 相应的工具等内容
获得相关培训学校运作的实际情况资料较少，华彩提出培训学校的组织架构建 议，供集团领导参考
培训学校校长 培训学校副校长
专项委员会
课程开发部
教学资源管 理部
管技营生 理术销产 组组组工
艺 组
师教 资材 管管 理理 组组
培训部
办公室
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培训学校各部门的职责描述
培训学校 课程开发部 教学资源管理部 培训部 办公室
培训管理体系优化建议
某集团的培训管理制度、流程、组织以及相关实践已经开始呈现良好的趋势， 通过诊断分析，华彩提出以下优化建议点，供某集团在将来的发展进一步完善
✓各子公司的人力资源规划对培训需求的中长期规划不够，对短期年度培训计划指导性不强 ✓明确建立起培训管理的分类分层原则，对不同职类、职种的培训内容应进一步细化 ✓培训管理与人力资源管理体系的其它模块的关系不很清晰，显得系统性、整体性不强 ✓培训效果评估功能还有待补上 ✓教材、课程、师资等培训资源层面还显得较薄弱，影响了培训工作的有效展开 ✓与现有其它制度存在某些矛盾，如记件制与培训的冲突等，需补充相关制度或办法予以调和 ✓培训预算管理还未真正做起来 ✓培训过程控制显得不足 ✓新的培训学校与集团各级人力资源部门，尤其与集团公司人力资源中心的关系应予以理顺，在 职能职责进行清晰划分 ✓目前培训制度编制很规范，但将来还应在：培训课程管理、培训教材管理、外部培训师资管理 、培训经费管理、培训效果评估等方面进一步完善等
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预算管理不严格，更多依 靠核心领导人员的个人责 任心控制为主，未在公司 形成体系 ——创业期的典型特点
公司业务发展模式导致运 营系统重点在于追求效率、 品质而一定程度牺牲收益 为特点 ——抢时间、建品牌；
公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一 定不足
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本次流程优化的目标
•各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作 •充分考虑公司信息化的接口 •在业务开发全程贯穿客户的需求 •强化职能部门在前期决策的作用 •有效衔接规划设计和施工图设计 •建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制 •有效的管理监理、销售等外包环节 •强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程
关键流程输入输出重要信息描述（续）
项目施工阶段
总工办
缺乏规范 体系
质量监管
监理公司
施工单位
项目部
难以有力 监管
质量不能 完全满足 客户需求
• 不能只依靠监理公司而完成项目质量控制 • 公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点
本次流程重组工作中将优化《施工、销售进度配合流程》 《重大设备、材料采购流程》
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营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是 中远房地产急待解决的问题
组织结构调整建议，并经董事会批准实施
6
从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力 有很大欠缺
中远房地产运作能力
评价图
外包公司的运作能力
目标水平 市场平均水平 最终市场表现
项目 研究
投资 决策
设计 规划
施工 建造
销售
物业 管理
• 中远房地产项 目研究过于依 赖外包环节， 自身缺乏判断 能力
可是
“前期市场策划更多由远嘉主 导，对客户需求的分析把握 市场开发部缺乏过程控制”
-----员工访谈
工
市程
财
场技
务
意术
意
见意
见
见
开发 各部 门对 外包 质量 管理
外包公司研究数据支持
相应部门参与不足及 专业职能部门的判断 能力不足是中远房地
产未来发展的瓶颈和 风险
本次流程重组工作中将优化《开发项目确定流程》
业务流程
项目运作流程
质量 资金
外包
管理 成本管理 知识 管理
管理 管理
开发主业
各子公司运作
购并交易流程 经营管理流程
资产运营
ห้องสมุดไป่ตู้
• 部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职 责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化
• 中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监 理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管 理
规划要点 规划条件
规划方案设计
项目建议书 四源、市政、电信方案
项目预算方案
项目资 金预算
审定方案通知书
初步设计 扩初设计 建设用地规划许可证 规划方案 单体方案
施工、监 理招标
工程预算
监理、施工合同 招投标手续
节能、绿化手续 四源、电信、市政等手续
施工图设计
施工图方案 开工证 建设工程规划许可证
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投资 发展
投资项目跟踪流程
资本 运营
存量资产、控股，参股公司股权处置 流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 中介机构联络、选择、配合流程
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开发项目业务关键流程层级划分
一级流程
二级关键流程
项目决策
开发项目确定
项目核心 人员任免
方案设计 项目实施
确定营 销方案
施工、监 理招标
规划方案设计
项目资金 预算
房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现 是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力
7
在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持， 公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足
投资决策阶段
市场策划阶段是整个项目开 发的最关键阶段，很大程度决 定了项目的成功与否
• 对于外包环 节中的子公 司控制不足
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• 没有规范的 质量控制体
系来管理外 包供应商
• 有事后管理 的相关制度，
但有待系统 化
知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到 积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一
•OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台 •没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员 •领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识
中远集团关键流程优化建议
1
目录 ¶ 中远房地产流程体系诊断 ¶ 流程优化的原则和目标 ¶ 关键流程优化方案
2
中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状
业务模式
• 开发业务采用项目驱动模式， 目前扩展十分迅速
• 围绕开发业务逐步形成多种 业务的子公司组合
• 适应市场环境而不是做行业创新者 • 暂时牺牲利益 • 保证品质 • 努力建立品牌 • 开发相关多业务试探
• 中远房地产没有建立有效的成本控制体系
• 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；
• 融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、 经验不足也是主要原因
支持体系
资源配置
管理制度
• 业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技 能、经验教训得到积累
4
过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司 计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系
公司整体预算 •公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引； 使预算难以在公司整体规划下进行 •各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预 算，预算的合理性难以保证 •公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自 行修改 •预算没有滚动调整， 执行不严格
项目预算 项目预算一次性制定，缺乏动态调整
关键流程输入输出重要信息描述
一级流程
二级关键流程
项目决策
项目信息
开发项目确定
项目核心 人员任免
开发项目可研建议书 开发项目可行性运作方案 董事会决策
方案设计
进度要求 定价体系
确定营 销方案
营销方案
规划方案设计
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关键流程输入输出重要信息描述（续）
一级流程
二级关键流程
方案设计
确定营 销方案
初步可研 初步规划
访谈中听到的声音
前期 决策
• 公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。
• 远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场 运作能力不足
• 需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员， 实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制， 也无法建立产品研发方面的核心竞争力
销售与服务阶段
没有对销售形成标准化要求
项 目 部
没有反馈机制
销 售 公 司
不了解销售的承诺 不了解客户的需求
过多承诺 不了解工程施工要求 不了解工程现场情况
本次流程重组工作中将优化 《重大设备、材料采购流程》 《售房流程》 《按客户需求变更流程》 《客户服务流程》
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物 业 公 司
专业化能力不足
目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销 售等外包环节并没有形成最有效的协调管理
参见各部门工作制度
开
发
业
务
本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分，
流 程
对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现
前期 决策
成本控制 资金管理 公司经营计划与预算调整流程
•开发业务 •经营业务
开发项目确定流程 项目核心人员任免流程
字体为红色的流程为本次建议 稿中涉及的流程
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8
中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产 品竞争力，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接
方案设计阶段
总
项
工
目
办
部
国外规划设计
公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能 力，处于协调国外设计公司与国内设计公 司争端的被动局面。
国内扩初设计
本次流程重组工作中将优化《项目设计流程》 9
在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量 标准
初步设计 扩初设计
施工图设计
洽商 变更
进度 控制
资金 控制
质量 控制
竣工销售 客户服务
竣工验收
售房
物业服务
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部分三级流程
本次流程优化工作涉 及的流程以红色标注
•重大设备、材料采购流程 •项目整体验收流程 •项目部专业人员调配流程
• 客户接待流程 • 预定流程 • 退定流程 • 认购流程 • 签约流程 • 换房流程 • 退房流程 • 按客户需求施工变更流程 • 入伙服务流程 • 客户投诉处理流程
开
发
业
营销计划制定流程
务
售房流程
流 销售 程 及客
户服
务
• 客户接待流程 • 预定流程 • 退定流程
• 认购流程
• 签约流程
• 换房流程
• 退房流程
▪ 按客户需求施工变更流程
• 入伙服务流程
• 客户投诉处理流程
物业公司管理流程
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经营业务关键流程
经 营 公司 业 战略
务
流 程
经营 调控
经营投资决策流程 管理提升配合、实施流程 控股、参股公司投资管理流程 控股、参股公司日常管理流程 公司战略拟定流程 年度经营计划拟定流程 投资研究分析流程 开发项目监控流程