丰田汽车项目组织机构变迁及发展研究
丰田汽车产业集群的发展及启示
丰田汽车产业集群的发展及启示2005-04-11纵观国际汽车工业，绝大多数都是通过产业集群的方式得以发展，如日本丰田城，美国底特律汽车城。
但我国目前还没有严格意义上的汽车产业集群，怎样借鉴国外集群发展的经验，建立中国汽车产业集群的问题已摆在我们的面前。
本文拟通过对丰田汽车产业集群的分析与思考，剖析推动其集群发展的因素，从而进一步探讨对我国汽车产业发展的启示。
一、问题的提出众所周知，汽车产业是整个国家工业的“排头兵”，是一个国家工业成败的关键。
各国都很注重汽车工业的发展。
我国汽车产业发展至今，取得了一定的成就。
然而，我国汽车业的发展仍存在不少问题：1.汽车企业规模小就单个企业生产规模而言，2004年中国汽车产业除一汽集团生产能力达到100万辆外，其他的企业均没达到这一规模，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车企业的生产规模仍然很小。
2.汽车产业分散目前全国共有1000多家各类汽车厂，这些厂家遍布于全国除西藏、宁夏以外的各个省份，它们隶属于不同部门，互相分割，各自为政，并不能发挥整体优势，从而使得中国汽车产业整体水平很脆弱。
3.自主开发能力弱我国目前的汽车主件多依赖国外进口和外商在中国的独资企业或控股企业生产，真正使用中国自己生产的主要零部件很少。
例如，尽管华晨掌握40%以上的股权，但所谓的国产“宝马”真正属于国产的，基本上就只有4个轮胎而已，技术、品牌以及零部件都是宝马公司带来的。
由于自主开发能力弱，企业就没有控制权，只搞销售，连配套厂都全套从国外搬来，最后只能分到很少一点利润。
可见自主开发能力弱成为中国汽车产业发展的最大障碍。
4.零部件发展滞后目前，我国汽车零部件企业还处于低水平、小规模、分散重复的状况。
首先规模小。
从投入的角度看，我国现有的约230家汽车零部件三资企业协议金额在1000万美元以上的项目仅占4%，100万—1000万美元的项目占74%；从产出的角度看，一是生产集中度低，同类产品的生产厂家数量为发达国家的5-6倍，而产量只有他们的1／10。
丰田组织结构类型
丰田组织结构类型丰田是一家全球知名的汽车制造公司，其组织结构类型是典型的跨国公司组织结构。
跨国公司组织结构是指一个公司在多个国家设有分支机构和办事处，并由总部统一管理和控制的组织形式。
丰田的组织结构以总部为核心，通过分支机构和办事处在全球范围内开展业务。
丰田的组织结构可以分为以下几个层次：1.总部层级：丰田总部位于日本，是整个组织的核心。
总部负责制定公司的整体战略、目标和政策，并监督和管理全球的业务。
总部下设各部门，如研发部门、生产部门、市场部门等，以协调各个部门的工作和资源分配。
2.地区层级：丰田在全球范围内设有多个地区，每个地区设有地区总部，负责管理和协调该地区的业务。
地区总部根据总部的战略和目标，制定具体的地区发展计划，并监督和支持各个分支机构和办事处的运营。
3.分支机构和办事处层级：丰田在各个国家和地区设有分支机构和办事处，负责销售、生产、研发和售后服务等具体业务。
每个分支机构和办事处都有自己的管理团队和员工，根据总部和地区总部的要求，执行具体的业务计划和目标。
4.团队和部门层级：在每个分支机构和办事处内部，还设有不同的团队和部门，如销售团队、研发部门、生产部门等。
这些团队和部门负责具体的工作和业务，并通过协作和合作实现整体目标。
丰田的组织结构类型具有以下特点：1.全球一体化：丰田的组织结构将全球范围内的业务整合在一起，实现了全球一体化的管理和运营。
总部负责整体战略的制定和决策，各地区和分支机构根据总部的要求进行具体的执行和运营。
2.权力下放：丰田的组织结构给予地区总部和分支机构一定的决策权和自主权，使得组织更加灵活和适应不同市场的需求。
地区总部和分支机构可以根据当地的情况和需求进行相应的调整和决策。
3.信息共享：丰田的组织结构通过信息技术和沟通工具实现了全球范围内的信息共享和协作。
各个部门和分支机构可以及时地共享信息和数据，实现快速决策和反应。
4.资源整合：丰田的组织结构将全球范围内的资源进行整合和优化，实现了资源的最大化利用。
丰田产品开发组织变革解析
丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。
丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。
通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。
同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。
通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。
一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。
进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。
同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。
同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。
因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。
1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。
在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。
丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。
当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。
在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。
但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。
日本丰田公司的治理结构
日本丰田公司的治理结构会计（三班）王琳泽 34号周迪 11号梁月姗 32号张丹丹王天华孟淼淼丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。
主要包括：一．管理机制1．.科学的生产管理科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。
丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。
装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。
为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。
“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。
装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。
仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产成本，提高了经济效益。
2. 独特的推销制度1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式。
为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。
这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。
每个经销店下设若干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。
在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。
为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法”，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。
这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰。
3. 成功的提建议制度为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。
天津丰田汽车有限公司项目管理模式
天津丰田汽车有限公司项目管理模式第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划2.1.1“看板”的来历1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来进行生产管理的变革。
那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。
从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。
通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。
但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需求就行，当然早生产出来也可以。
这样就要安排超出定员的更多的人员负责整理提前生产出来的零部件。
也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。
因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。
“看板”是作到“准时化”生产的一种手段。
现在人们将“准时化”理解为拉动式生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。
“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间的长短。
“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。
因为“看板”上面清楚的记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。
使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。
一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。
在生产现场，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。
表2-1是“看板”的作用和使用规则。
图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工位的看板实例。
2.1.2工程项目“看板”实例表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。
这只是该“看板”的一部分。
全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。
白色“看板”的内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板”的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和资料收集等。
丰田汽车组织机构图
组织发展 － 整体组织架构
丰田汽车整体组织机构图(5/6)
资料来源:
车辆技术本部
先行车辆企划部
综合系统开发部
第一车辆技术部
第二车辆技术部
第三车辆技术部
车辆CAE部
第一电子技术部
第二电子技术部
第三电子技术部
第一材料技术部
第二材料技术部
第三材料技术部
HV材料技术部
传动力本部
发动机统括部
发动机工程开发部
美洲本部 欧洲/非洲本 部 中国本部
澳洲/亚洲/中 东本部
客户服务本部
资料来源: 丰田内部访谈， 文献研究， 博斯公司分析
DATE 10/1/2019
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美洲事业部 美洲营业部 TMA
欧洲部 非洲部 TME
中国部 中国事务所 TMCI
DATE 10/1/2019
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总务人事部
总理本部 信息系统本部 调查本部
丰田
法务部 秘书部 总务部 人才开发部 人事部 丰田学会 名古屋总务部 丰田工业学院 关联事业部 经理部 IT商业部 企业IT部 机械技术IT部 机械技术信息管理部 全球化关联企划部 第一关联部 第二关联部
住宅企划部 住宅技术部 住宅商品开发部 住宅生产部 山梨事业所 枥木事业所 春日井事业所
资料来源: 丰田内部访谈， 文献研究， 博斯公司分析
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丰田 5
第一发动机技术部
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车是一家享有盛誉的汽车制造公司，其成功离不开其高效的组织体系。
丰田汽车的组织体系主要包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统(TPS)
丰田汽车最为著名的组织体系就是丰田生产系统(TPS)，该系统的核心是尽可能地减少浪费。
丰田汽车通过不断优化生产流程，降低库存和生产成本，提高产品质量和生产效率，使得丰田汽车在全球范围内都具有竞争力。
2. 质量控制体系
丰田汽车的质量控制体系是保证其产品质量的重要组成部分。
丰田汽车通过采用先进的技术和先进的质量管理方法，实现了对产品质量的全面管理。
3. 研发与设计体系
丰田汽车的研发与设计体系主要通过创新和不断学习，不断推出新的产品，满足消费者需求。
丰田汽车的设计理念是以人为本，注重产品的人性化和舒适性。
4. 全球化管理体系
丰田汽车的全球化管理体系是为了提高公司的全球竞争力，丰田汽车建立了全球化的生产和销售体系。
丰田汽车在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，以便更好地服务全球客户。
总之，丰田汽车的组织体系是一个完整的系统，它可以保证丰田汽车在全球范围内保持竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
丰田汽车公司跨国经营战略的演变
3.输入标题文本 市场重视型战略阶段(1990~2000年) 市场重视型战略阶段是丰田公司全球化战略的开始
·在市场重视型战略发展阶段，丰田公司将成熟的技术转移 到市场需求较大的东道国，强调国际分工。 ·尽可能地利用东道国以及相邻国家的相对便宜的资源，生 产、销售东道国以及相邻国家所需的产品，并提供相应的售 后服务，以期在该地域最大限度地扩大市场占有率。
出口主导型战略阶段
(二战结束～ 1985年)
01
回避贸易摩擦型战略阶段
(1985 ～1990年)
02
市场重视型战略阶段
(1990～2000年)
03
全方位全球化战略阶段
(2001年至今)
04
1. 出口主导型战略阶段（二战结束~1985年） 输入标题文本
开端：朝鲜战争爆发后,日本出现了所谓“朝鲜特需”,丰田公司通过专门商 社首次将少量卡车出口到海外市场,开始了丰田公司二战之后国际化的步伐。
丰田公司全球发展战略和组织结构
1 2
丰田汽车核心价值观 丰田汽车发展愿景
目录
丰田汽车发展战略 丰田汽车组织结构图
3 4
输入标题文本
丰田汽车公司 核心价值观
丰田汽车标志含义 输入标题文本
丰田汽车公司的标志由三个椭圆构成。此标志从1990年开始使用。
标志中的大椭圆代表地球---表示TOYOTA的先进技术在世界范围内的扩展。
市场重视型 战略阶段
丰田公司海外生产和海外销售同步进入高速增长时期
·丰田在北美不断增建、扩建生产厂的同时，于1990年和1994年分别在英国 和法国设立整车生产厂。截至1995年丰田公司在北美和欧洲的当地化率分别 达到70%和50%，在大洋洲的当地化率也达到了70%。 ·在零部件供给方面加强国际间合理化分工协作，注重在东道国以及东道国 近邻的国家或地区调配零部件，从而促进了丰田由过去以日本为中心的国际 化战略向全方位全球化战略的转变。
丰田开启新一轮组织大变革
丰田开启新一轮组织大变革作者：高丹来源：《中外管理》2016年第04期当丰田拥有空前的1000万台年销量时，其决策层所想到的，却是全面的变革。
而方向，就是打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营，将丰田“做小”。
丰田三年必求变曾经创造和引领了人类工业文明第二次生产方式革命的丰田汽车，在看似尚无必要时，却坚决地开启了其内部组织架构的又一次重大变革。
2016年1月18日，丰田汽车公司确定将按照车型分类，进行组织机构改革。
迄今为止，丰田始终是按照发达国家与新兴国家为中心进行区域划分的。
在2013年4月，丰田刚刚将汽车事业分为四个商业板块（BU），分别是：北美、欧洲和日本等地区为“第一丰田”，中国、亚洲和南美等地区为“第二丰田”，高级车型“国际雷克萨斯”，以及零部件等相关的“单元中心”。
但仅仅3年后，始终以生产“具有国际竞争力的汽车”为目标的丰田，却要将自身变为以产品为基准，各产品各自负责组织、开发、生产和销售，从而致力于增强灵活性与竞争力。
该项改革将从今年4月开始实施。
丰田认为，如果希望各板块按照最适合的商业模式，并寻求落实为迅速的执行力，那么将各板块套用同一种机制，就会过于臃肿。
因此在新型的组织机构改革中，丰田探讨了一种新型方案，按照汽车种类分为：“小型车”、“中型车”、“商用车”，和更高端的“雷克萨斯”。
变革目的，是使各机构有各自不同的权限，力图打造能够将现场的决策意图迅速贯彻实施的独具魅力的汽车制造方式。
为此，丰田目前引进了一种被称为“TNGA（Toyota New Global Architecture）”的新方法。
在去年12月开始销售的新型普锐斯系列上，丰田开始重新审视汽车设计，首次采用了这种新方式。
该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。
丰田将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。
同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。
跨国汽车制造企业组织结构和丰田公司案例分析
跨国汽车制造企业组织结构和丰田公司案例分析引言本文将对跨国汽车制造企业的组织结构进行探讨，并以丰田公司作为案例进行分析。
在全球化的今天，汽车制造业成为了跨国企业中的重要组成部分。
了解跨国汽车制造企业的组织结构以及丰田公司的案例可以帮助我们更好地理解该行业的运作方式和发展趋势。
跨国汽车制造企业的组织结构跨国汽车制造企业的组织结构通常具有以下几个重要部分：1. 高层管理层：负责制定战略方向和决策，包括公司总裁、首席执行官等。
2. 部门和职能部门：包括生产、技术、市场、销售等不同的部门和职能部门，负责具体的业务和运营。
3. 分支机构和子公司：由于跨国企业在全球范围内经营，通常会设立分支机构和子公司，以便更好地管理和运作不同国家和地区的业务。
4. 联合企业和合作伙伴：跨国汽车制造企业与其他企业进行合作，包括合资企业、合作开发项目等，以共同开展业务。
这些部分相互配合，形成了跨国汽车制造企业的组织结构，以实现高效的产业链和全球化运作。
丰田公司案例分析作为全球知名的汽车制造企业，丰田公司在组织结构上具有以下特点：1. 分散化决策：丰田公司注重在各个层级上进行决策，并赋予下属更大的自主权。
这种分散化决策方式使得丰田公司能够更快地适应市场变化，并培养了员工的创新意识和责任心。
2. 丰田生产系统（TPS）：丰田公司以其独特的丰田生产系统而闻名于世。
TPS以精益生产和质量管理为核心，通过消除浪费和持续改进来提高效率和产品质量。
3. 全球化战略：丰田公司通过建立全球性的研发、生产和销售网络，实现产品和技术的全球化。
丰田公司在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，以满足不同市场的需求。
4. 持续创新：丰田公司一直致力于技术创新和产品研发。
通过投入大量资源于研究和开发，丰田公司推出了许多具有创新性和可持续性的产品，例如混合动力汽车和电动汽车。
丰田公司的成功不仅得益于其组织结构的合理和高效，还得益于其对市场变化的敏锐洞察和持续创新的能力。
2023年度丰田企业管理模式浅析
2023年度丰田企业管理模式浅析随着全球科技和经济的快速发展，丰田企业在全球汽车市场中处于领先地位，其管理模式在业内也备受瞩目。
2023年，丰田企业的管理模式有哪些变化和进步呢？本文将对此进行简单的分析和总结。
首先，丰田企业在管理模式上的变化是从传统的创新型组织到全面创新型组织的转变。
传统的创新型组织是在产品和服务的开发上寻求领先的方式，而全面创新型组织则是在企业管理上不断推出创新的思想，以整合供应链，提高效率，统一质量标准的方式来实现跨部门的合作和创新。
丰田企业在传统的创新型组织模式的基础上引入了Kanban生产方式，细化了生产流程，增强了生产效率，保证了产品质量。
其次，丰田企业在人员管理上的变化也非常明显。
丰田为了更好地激发员工的潜力和激情，不断推进人才培养和训练，并引进新的管理理念，例如以“信任”为基础的管理方式。
中国区总经理松本弘树将全部工作都建立在信任的基础上，以此来提升团队运转效率。
除此之外，丰田还创建了一种新的管理方式——“班长制度”，即晋升员工班长，建立组织内的谦虚和精神主义，激发员工的愿望和执行力。
此外，丰田在重视员工关注方面还有一项非常优秀的制度——“10 minutes chatting time”，这个制度是让全体员工在休息的时候和任意一个同事交流十分钟，有助于加强团队，增强员工的凝聚力和归属感。
再次，丰田企业在市场营销策略上也有很大的变化。
丰田推出了定制化的车型，针对不同文化、不同市场的需要进行深度研究和分析，不断调整市场营销策略，更好地满足不同市场需求。
比如在中国市场，丰田推出了更年轻、时尚的汽车，强化了用户对于产品的信任，从而提升销量。
最后，丰田企业在供应链上的改进也很明显。
丰田企业不断调整其供应链，以避免任何不必要的风险和损失，提高生产效率和货运速度。
这种团队协同和供应链管理方式不仅提高生产力，实现了更好的跨区域和国际化运营，同时也减少了可控风险和总成本。
总之，丰田企业在2023年的管理模式的发展中，无论是在员工管理还是在生产流程上都做到了与时俱进的转化，这些新的措施更有利于提高生产效率和市场竞争力，同时也更加关注公司的社会责任，让丰田企业在汽车产业中更具有优势和竞争力。
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商之一，其组织体系是其成功的重要组成部分。
丰田的组织体系建立在“丰田生产方式”（Toyota Production System，TPS）的基础上，这是一种以“精益生产”为核心的制造方式。
在丰田的组织体系中，员工被视为公司最重要的资产。
丰田注重员工的教育和训练，以确保员工具有所需的技能和知识，能够适应公司的要求。
丰田非常注重团队合作，员工在工作中通常会参与到不同的团队中，以促进沟通和协作。
丰田的组织体系中，决策是从下而上做出的。
这意味着员工在决策中扮演着重要的角色，可以通过提供反馈和建议来影响公司的决策。
这种组织方式使得丰田能够更快地适应市场变化，并且在持续改进和创新方面具有较高的灵活性。
此外，丰田的组织体系还具有高度的可持续性。
丰田致力于减少对环境的影响，并通过提高效率和降低浪费来实现这一目标。
丰田的组织体系还强调不断学习和改进，以确保公司能够不断适应不断变化的市场和技术环境。
总的来说，丰田的组织体系是一个高度灵活、可持续和以员工为中心的体系，这使得丰田成为了全球领先的汽车制造商之一。
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新能源汽车企业组织结构研究报告
新能源汽车企业组织结构研究报告引言：本文将对新能源汽车企业组织结构进行研究探讨，将分析其组织结构的形态、特征和发展趋势。
我们将从企业的理念观念到行动计划等多个方面进行分析，以期为新能源汽车企业的发展提供参考和研究思路。
一、新能源汽车企业组织结构的形态1. 分工明确新能源汽车企业的组织结构通常较为细致，职能分工明确。
部门之间的关系也比较稳定。
企业一般分为营销、生产、财务、技术等多个部门，各个部门的任务职责也有所不同。
这种分工明确的组织结构，使得企业内部的人员可以清楚地了解自己的工作职责，从而更好地进行工作合作。
2. 横向组织新能源汽车企业的组织结构通常采用横向组织形式。
在这种形式下，企业内的不同部门之间可以进行更加快速和有效的沟通。
这种形式下，企业内的各个职能部门互相之间比较独立，可以更好地满足各自的职能要求，更加灵活地运作。
3. 人才管理新能源汽车企业通常重视人才管理，为员工提供良好的培训和晋升机会。
提供给员工更多的培训和晋升机会，也能够促进企业内部员工的士气和激情，从而更好地促进企业的发展。
二、新能源汽车企业组织结构的特征1. 以市场为中心新能源汽车企业的组织结构通常以市场为中心。
其主要任务是开拓市场，挖掘新的市场需求并及时反馈。
为了更好地完成市场任务，企业通常采用了销售和市场营销人员的多元化人才，以便更好地应对市场需求。
2. 技术创新新能源汽车企业的组织结构通常强调技术创新。
在企业的研发过程中，需要建立一个强大的技术团队，以不断推进新产品的研发和创新。
在技术研发中，企业也需要对技术团队进行绩效考核和奖励，才能更好地提高技术研发的效率。
3. 绿色发展新能源汽车企业的组织结构中，绿色发展是一个重要的特点。
这种特点是由企业的主要业务性质所决定的。
企业通过研究和发现新能源汽车相关的技术和产品，以实现绿色环保发展，响应国家发展新能源汽车的政策导向，促进新能源汽车行业的发展。
三、新能源汽车企业组织结构的发展趋势1. 以“智能制造”为导向智能化生产将是新能源汽车企业组织结构的一个重要的趋势。
日本丰田汽车公司北京代表处介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告日本丰田汽车公司北京代表处免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:日本丰田汽车公司北京代表处1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分日本丰田汽车公司北京代表处综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业货币金融服务-银行理财服务资质空产品服务国（地区）企业有关的非营利性业务活动。
1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
丰田汽车战略规划管理体系研究20100507-最终版
• 组织制定年度CSR 工 作计划；
• 关注社会和环境问题， 编制丰田企业社会责 任年度报告
• 关注战略问题，协助 最高决策层提出公司 战略目标；
• 组织区域和职能部门 讨论战略议题；
• 汇总区域和职能部门 战略形成公司总体战 略文本
计划室
• 公司年度方针制定 • 组织区域和职能部门
② 强化收益为基础
③ 来自高层领导强有力的推动
④ 分工明确，区域和职能部门根据 综合企划部提出的全公司方向性， 制定中长期战略和年度经营计划
⑤ 丰田特色的会议管理系统
⑥ 职能和区域本部的人事派遣制度
⑦ 年度方针按照PDCA循环开展
• 启示
4
目录
1. 项目概述（项目背景和目的、项目内容） 2.丰田2015年全球战略的制定背景和战略介绍 3.丰田中长期战略规划管理体系 4.丰田长期战略规划和年度经营计划的滚动管理 5.丰田战略运营系统的基本要素和启示
• 财务本部， 负责公司的 投资决策， 资源配置
• 涉外本部
• 综合企划部 （分管供应 链管理）， 采购本部
副社长
专务役员 20
综合企划部组织结构和职能
综合企划部下辖企业社会责任、企划、计划和供应链管理4个室，约90人左右
综合企划部 （约90人左右）
企业社会责任 CSR
企划室
• 2010年，CSR的工作 内容由原来的环境部 转移到综合企划部；
营计划的滚动管理
要素和启示
1. 丰田2015年全球战略
战略制定背景 2015年丰田全球愿景/战略
2. 丰田中长期战略规划管理体系
总部中长期战略规划体系
管理体系和流程
丰田生产管理模式研究
丰田生产管理模式研究背景在20世纪70年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。
其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式”，而后者更是以规模扩张见长的典范。
在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。
1868年，日本爆发了影响深远的明治维新，仅在1870～1896年短短的26年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。
政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。
这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。
今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。
汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。
一、丰田起步TPS萌芽丰田佐吉：要靠自己的技术立“国”！提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐卲。
农家子弟丰田佐卲，人们眼中一个能够创造奇迹的人。
因家境贫寒，他连小学都没上过。
母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。
从少年时付起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。
产业革命的风云中，佐卲成为一付企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。
他最重要的堪称是划时付的发明，是1896年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3－4台机器，极大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。
（是丰田方式中“自働化”萌芽）丰田佐卲认为：◆求人不如求己；◆打开那扇窗看看，外面是很辽阔的；◆发明乊最终目的，在于其完全实用化；◆若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展现。
他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：◆上下一致，至诚从业，产业报国；◆致心于研究与创造，常于潮流乊先驱；◆戒慎华美，质实刚健；◆发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风；◆尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
丰田汽车公司资源能力分析
一、丰田汽车公司资源/能力现状分析资产 产能 组织 人力 综合 行业 俘理 产品 销售 资源战略地位行销1、 资产丰田汽车公司资产雄厚，旗下拥有5家世界500强企业，2006年仅丰田汽车的关联结算收 入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
2、 产能丰田汽车公司年产汽车950万辆（2007年数据），超过美国通用汽车成为世界最大汽车制造 商。
产能丰富，在众多国家拥有分公司。
3、 组织（丰田汽车公司组织机构） 丰田汽车公司组织研发能力强，公司的管理层组织能力特別强。
办舍至三任歸仝划令B 信回访强中弱容尸换驱玉列 管后51穷舷理宮巒 答戶号3 前SH5尹善财第母鉉克峻司 行矽4、 人力资源丰田汽车公司员工总数63.379人员工总数285.9力人。
人力资源良好，丰田公司的企业 教育取得了很大的成果。
较髙的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经 济飞速发展的基础。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教冇，把他们 培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次 升级，接受更高的教育，从而培养岀髙水平的技能集团。
5、 综合战略丰田汽车公司综合战略所采用的方法和措施主要是提高产量、增建工厂、扩大产能和投放新 品，在提髙畅销、主打传统产品的产量时，大力投放日益广受青睐的混合动力修能环保车型。
与此同时，进一步加大对亚洲新兴市场的投资。
从全球情况来看，丰田公司在％个地区的 市场表现、产能现状和资源优势各不相同、竞争环境也不一样。
6、 行业地位丰田汽车公司在行业占有重要地位，全球500强企业，最大的汽车制造商。
丰田是世界第一 大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
8、产品丰田汽车公司产品主要有汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械建筑业等。
主营业务是 汽车，但是汽车的产品质量在近几年呈现下降趋势，其中影响最大的是“召回门”，丰田汽 车公司召回汽车达1000万辆，产品质量让消费者质疑。
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丰田汽车项目的组织分解结构研究——
丰田研发组织的变迁和发展：丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年的发展，稳居世界十大汽车公司之列。
他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了先进的丰田生产管理模式，并不断完善提高。
在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段：
第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。
这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。
第二阶段：1955年以后才有弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，来成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。
这种模式对于产品咖啡进程改变力度不大。
第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大成功并获得业界认可。
到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。
期间丰田公司的产品开发面临许多问题：几个难题：
（1）职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；
（2）每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个）无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；
（3）主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；
（4）年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
（5）无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。
第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。
强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。