(项目管理)项目管理中各类组织形式的适用性分析
项目管理组织
化机构，一人多职、精干高效。 稳定性与适应性相结合的原则 均衡性原则
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设置原则
整体性原则
连续性和统一性
精干高效原则
目标统一性原则
目标统一
项
目
统一指挥原则
组
组织制衡
织
分工协作原则
设
计
适当管理宽度原则
原
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2.线性组织结构
线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事 组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部 门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每 一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因 此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免 了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
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23
（1）线性组织结构
1.3 项目管理组织
一、组织的基本概念 1.组织有两重含义： 组织机构、组织行为。
组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而 构成的有机整体。
组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进 行合理配置。
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1
2.工程项目管理组织
项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项 目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
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（1）矩阵式项目组织
领导
项目A 项目B 项目C
专业部门1 A1 B1 C1
专业部门2 A2 B2 C2
专业部门3 A3 B3 C3
专业/人事组织关系 项目组织关系
工程项目管理的组织
第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。
1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。
这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。
2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。
2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。
它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。
2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。
组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。
4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。
3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。
2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。
我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。
两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。
3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。
管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。
确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。
项目管理组织机构齐全性及人员配置合理性
项目管理组织机构齐全性及人员配置合理性第一节施工组织管理体系1-1我公司本着“百年大计，质量第一”的质量方针，为实现预期的优质、高速、安全、文明的管理目标，建立了有效的施工管理体系，组织成立了精明强干的施工项目经理部，对工程的工期、质量、安全、成本等进行全面的控制。
1-2施工项目经理部指定了各阶段的实施计划，组织协调、控制和决策措施，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。
1-3施工项目经理部代表我公司对工程进行全面、全过程立体的施工管理和协调。
施工项目经理部采用项目法施工管理，进行独立的项目核算。
1-4施工项目部对工程的工期、质量、安全、成本等指标进行控制，并且负责现场安全、文明施工及工程服务等工作，履行施工承包合同和对建设单位的承诺。
第二节施工项目部和主要管理人员管理职责2-1公司总部与项目经理部项目经理部由公司授权管理，按照企业标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目授权管理：企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现工程项目综合目标，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。
公司总部对项目服务保障作用：企业建立了完整的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节，完善的服务和有效控制，使项目管理步入正规、高层次的良性发展阶段。
公司总部对项目经理部的授权范围：从工程的准备、施工、竣工的全方位进行管理，讨论制定施工组织设计及各项专项方案，统筹安排项目总体进度计划，全面运筹整个项目的质量、工期、效益、人事、物资等要素，协助解决施工过程中出现的各种矛盾，协调所有的交叉作业，使之成为一个有机的整体，保证施工的顺利进行，代表我公司完成与业主的合同。
2-2工程项目管理组织机构本工程将委派具有同类工程经验和能力的项目经理担任本工程的项目经理，并且由具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制。
建筑工程施工项目管理组织机构
建筑工程施工项目管理组织机构一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构和企业管理组织机构是局部和整体的关系。
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。
因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。
高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
(一）组织的概念“组织”有两种含义。
组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。
组织机构是按确定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成确定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。
组织的其次种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过确定权力，和影响力，为达到确定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。
管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。
施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计和建立、组织运行和组织调整三个方面。
组织系统的设计和建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过确定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。
(二)组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一样。
项目管理的组织职能包括五个方面:(1)组织设计。
包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。
包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
(2)组织联系。
就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
(3)组织运行。
就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作依次和业务管理活动的运行过程。
工程项目管理重点
1.名词解释(1)WBS：项目分解结构按系统工作程序，对整个系统进行分解，将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动，通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及他们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。
(2)EBS：工程分解结构对工程系统的结构分解，是假设工程已经建成，对已建设完成的工程进行系统分解。
EBS的作用就是为了对工程系统（可交付成果）有一更细致的了解，以便于开展各项工作。
一个系统工程（工程可交付的成果）就是由许多“功能面”组合起来的综合体。
(3)工程项目：工程项目是项目中最重要的一种，它以工程建设为载体，是作为被管理对象的一次性工程建设任务，是建设项目、设计项目和咨询项目等的总称。
工程项目是一个集合的概念，它由许多独立要素组成工程项目主体之间有明确的合同关系。
工程项目的目的1、改善生存环境，提高物质生活水平2、工程项目为人们认识自然、进行科学研究提供了平台3、人们通过工程项目改造自然、降低自然危害4、工程项目提供社会文化生活，提高精神文明水平5、工程项目是社会发展的强大动.工程项目的使命1、为上层组织服务2、承担社会责任3、承担历史责任(4)项目管理项目管理是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
工程项目管理是指对工程项目进行的规划、组织、控制、协调以取得工程项目的成功。
（1）工程项目管理要求程序性、全面性、科学性和规范性。
（2）工程项目管理的目标即工程项目的目标。
投资一定的情况下，实现质量最优、进度最快、安全最高（3）工程项目管理的目标界定了工程项目管理的内容内容就是：“四控制、四管理、一协调”四管理：现场管理、合同管理、生产要素管理、信息管理2.简答（1）工程项目分类单项工程、单位工程、分部工程、分项工程单项工程是指在一个工程项目中，具有独立的设计文件，竣工后可以独立地发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。
管理评审：质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告[五篇模版][修改版]
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第一篇：管理评审：质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告技术负责人为了进一步提高卫生检测工作的质量，提高管理水平，满足实验室管理中检测检验工作的需要，《资质认定评审准则》的要求，我中心建立和运行管理体系，实现了规范化管理，提高了我中心对外服务质量和市场竞争力。
一、质量方针的建立和适用情况我中心的质量方针是：公正、科学、准确、有效，同时也对质量方针作出了具体的说明。
1、公证性：公正无私、诚实守信是卫生检测人员的行为准则和职业道德。
公正性是作为第三方实验室必须严格遵守的总则。
为了保证实现公证性，中心制定了《公证性声明》，制定了《保证公正性和诚实性程序》，要求所有人员必须遵守《保证公正性和诚实性程序》，履行《公证性声明》的承诺，维护中心的公证性地位和信誉。
涉及保密的技术资料严格按照《保护客户机密信息和所有权程序》、《数据控制与保护程序》执行。
到目前，未出现任何来自外部的不正当的商业、财务和其他方面的压力和影响，防止了商业贿赂，其公证性在实际工作中得到充分体现。
2、科学性：科学的手段和科学的方法是卫生检测人员的原则。
没有科学的手段和科学的方法就无法谈科学性。
我们在科学性方面做了大量的工作。
一是培训相关的专业技术人员。
2009年中心派出大量的专业技术人员进行专业技术的培训，掌握和了解新技术和方法，并且在实际工作中得到应用。
二是提供有效的标准和方法。
我们在实际的检验检测工作中，密切跟踪国家的标准和方法，提供现行有效的标准和方法，从而保证了检验检测的科学性。
3、准确性：数据准确，结果可靠是卫生检测人员的永恒追求。
有准确、可靠的数据，才能未社会提供良好的服务，为政府提供决策服务。
为了达到这一目标，我们每年参加省市CDC的质控考核，而且取得了很好的成绩。
2009年我们参加省CDC组织的能力验证，并且按照内部质控计划开展了质量控制，通过比对和能力验证，操作技术明显提高，实验室数据更加准确和可靠。
项目管理组织机构
项目管理组织机构项目管理组织机构1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为确保组织成功实施项目的关键要素之一。
项目管理组织机构是指在组织内部创建的特定部门或团队，负责规划、执行和控制项目。
本文将深入探讨项目管理组织机构的重要性和不同类型的组织结构，旨在帮助读者深入了解项目管理的核心概念。
2. 项目管理的重要性项目管理在组织中具有重要的作用。
它能确保项目按时、按预算和按要求完成。
一个有效的项目管理组织机构能够对项目进度进行监控，并及时应对任何延迟或风险。
项目管理有助于优化资源的利用。
通过合理规划和管理项目资源，组织能够提高效率，减少浪费，并确保项目的成功交付。
项目管理能够提高组织的灵活性和反应能力。
通过使用项目管理方法和工具，组织可以及时适应变化，迅速调整策略，以应对市场和业务环境的变化。
3. 项目管理组织机构的类型项目管理组织机构的类型因组织的规模、行业、项目复杂性等因素而异。
以下是几种常见的项目管理组织结构。
3.1. 功能型组织在一个功能型组织中，项目管理职能由一组专门的项目经理或者项目管理办公室（PMO）负责。
这种组织结构适用于较小的项目或项目数量有限的组织。
这种结构的优势在于专业化和高效管理，因为只有专门的项目管理人员才能掌握项目管理的最佳实践和工具。
然而，功能型组织可能面临与其他部门之间的协调和沟通挑战。
3.2. 项目型组织项目型组织是指通过项目来组织工作的组织形式。
在这种结构中，项目团队通常由具有不同专业背景的成员组成，他们将根据项目的需要来共同工作。
项目经理在项目中拥有更大的权力和决策权，因为项目是该组织的核心业务。
项目型组织适用于大型、复杂的项目，因为它允许更好的跨职能和跨部门协调。
然而，项目型组织可能在资源分配和组织间资源共享方面面临困难。
3.3. 矩阵型组织矩阵型组织是一种将功能型组织和项目型组织相结合的组织形式。
在矩阵型组织中，项目团队由来自不同部门和功能的成员组成，他们同时向他们的部门经理和项目经理汇报。
项目管理考点-复习资料
项目管理考点:三控制，三目标三要素:工期、质量、成本。
项目的定义:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特征:1.项目是一项唯一性的任务；2.任何项目都有预定的目标；3.项目是由完成可交付成果所必需的活动构成的，由活动形成过程，所以项目是行为系统，项且管理又是过程管理。
4.项目具有特定的制约条件。
5.项目具有一次性。
6.专门的临时性组织。
工程项目的定义:是以完成一定的工程系统的建设为任务的项目，包括前期策划、设计和计划、施工、竣工交付等的过程。
在这个过程中，工程系统通过项目的前期策划和决策丛概念上被确定；在设计和计划阶段被逐渐分解细化和具体化，通过项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和描述；通过工程的施工过程形成实体，并在运行(使用)过程中实现其价值。
项目管理的定义:就是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
工程项目管理的定义:就是以工程的建设过程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对工程项目的全过程进行计划、组织、指导和控制，以实现工程项目的目标。
项目系统分解的方法:一、结构化分解方法任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。
工程项目中最常用的系统分解结构如下:1.项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构（OBS）。
2.工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能面和专业工程系统(EBS)。
3.项目的总成本可以分解为各成本要素，形成成本分解结构(CBS)。
此外还有，环境系统分解结构、组织分解结构(OBS)、工作分解结构(WBS)、资源分解结构(RBS)、合同分解结构(CBS)、风险分解结构(RBS)等。
二、过程化分解方法1.项目实施过程分解；2.管理工作过程分解；3专业工作的实施过程分解；承包商通过（项目的任务书或者合同定义形成项目工作）的形式获得工作范围。
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考
管理20中国建筑金属结构近年来，我国的社会经济取得了令人瞩目的发展成绩，受到城市建设的影响，各类建设工程项目数量猛增，在一些大型的项目建设中，EPC工程总承包模式得到了广泛应用。
EPC工程总承包模式具有非常鲜明的特点，此模式与一般的工程承包模式相比存在很大的差异，其可以进一步促进工程项目的建设，对于项目建设效果的提升也有非常明显的促进作用。
1.EPC工程总承包模式的特点1.1责任分化责任分化是EPC工程总承包模式的主要特点之一，正是在此特点的影响下，实现更加清晰的职责划分，各企业可以共同致力于同一个目标的实现，对于工程项目的建设有非常明显的推动作用。
EPC工程总承包模式是一种特殊的承包模式，在EPC工程总承包模式的应用过程中，承包商承担了大部分的义务，所有的建设内容和组织规划，都需要由承包商来负责，在此模式下，建设单位需要下放权限，委托承包商负责项目的设计、材料的采购、工程项目的组织规划以及施工等，各类工作都需要保质保量地完成，可以满足国家要求和行业规范。
承包商在接受委托以后，会对职责进行进一步的划分，比如与设计单位合作的过程中，与设计单位约定该单位承担的责任和义务，通过责任和义务的的项目建设有非常明显的帮助[2]。
1.3 维护总承包商权益在EPC工程总承包模式下，总承包商的权益可以得到保证，承包商面临的风险会明显降低，而且还能提升总承包商的经济效益。
现阶段，各类工程项目规模庞大，资金消耗量大，总承包商在获取项目施工权以后，需要对项目进行分包，委托分包单位对项目开展施工，在这个过程中，为了提升工程建设效果，充分发挥EPC工程总承包模式的重要作用，总承包商需要对分包单位的资质进行审核，必须保证分包单位具有足够的施工能力，而且总承包商与分包单位进行合作的时候，需要签署相应的协议，以合同的形式，对各方的义务和权利进行阐述，同时，详细划分具体的工程施工内容，以此实现职权的有效划分，保证工程项目的施工质量以及进度，在EPC工程总承包模式的影响下，总承包商所承担的风险得以明显降低[3]。
工程施工项目管理组织形式
工程施工项目管理组织形式一、引言工程项目管理是指运用知识、技能、工具和技术，以全面、协调地管理工程项目的过程。
在工程施工项目中，项目管理的组织形式是决定项目成功与否的关键因素之一。
不同的组织形式对项目的执行与管理有着不同的影响，因此选择适合的组织形式至关重要。
二、传统工程施工项目管理组织形式1. 项目经理制传统的工程施工项目管理组织形式是采用项目经理制，项目经理负责整个项目的管理和执行。
项目经理通过团队的管理和协调，确保施工项目按时、按质完成。
这种组织形式适用于较小规模的工程项目，项目经理可以快速做出决策，提高项目执行效率。
2. 法定代表人制在一些小型工程项目中，法定代表人兼任项目经理的情况比较常见。
法定代表人作为项目的领导者，负责整个项目的管理和执行。
该组织形式具有灵活性较强的特点，适用于小型工程项目。
3. 任务分工制在大型工程项目中，通常采用任务分工制来管理项目。
项目在实施过程中，会根据不同的任务和工作内容，设立多个部门或团队，每个部门或团队负责特定的工作内容。
这样可以有效地分工合作，提高工作效率。
三、现代工程施工项目管理组织形式1. 项目化组织项目化组织是一种把项目作为单位进行管理的组织形式。
在项目化组织中，项目经理为项目的最高领导者，他负责整个项目的管理和执行。
项目团队成员都是为了项目的目标和利益而工作，团队的合作和协作能力较强。
2. 矩阵化组织矩阵化组织是一种将职能部门和项目团队相结合的组织形式。
在矩阵化组织中，项目经理负责项目的管理和执行，职能部门提供支持和资源。
这样可以充分发挥团队成员的专业技能，提高项目的执行效率。
3. 联合体组织联合体组织是多个企业或单位合作成立的组织形式，共同承担工程项目的管理和执行。
联合体组织中，各方共同合作，共同分担风险和利益，实现合作共赢。
联合体组织适用于大型、复杂的工程项目。
四、选择合适的工程施工项目管理组织形式的重要性1. 提高项目执行效率选择合适的工程施工项目管理组织形式，可以有效提高项目的执行效率。
第三讲项目管理组织
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二、项目组织的特点1、目的性2、临时组合性 3、组织关系的多样性（行政关系、合同关系等）4、组织的高度的弹性和可变性 三、项目组织的基本原则1、目标统一原则2、责权利平衡 3、适用性和灵活性原则 4、组织制衡原则 5、组织人员和责任的连续性和统一性 6、管理层次和管理跨度要适度 7、合理授权
1、目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：（1）项目参加者应就总目标达成一致。（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。（4）为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。2、责权力平衡原则 （1）权责对等 （2）权力制约 （3）完成权力 （4）执法权力 （5）奖惩权力 （6）分配权力
专业部门中
的项目管理组织
（寄生式组织）
针对项目的
线性组织
（独立式）
矩阵组织
项目的难度和复杂性
企
业
中
项
目
的
数
量
5、不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变 。6、通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现，而比独立式项目组织形式更有效地降低项目成本。 7、项目组织形式的选择有一些评价指标，可见下图。
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考【摘要】本文从EPC工程总承包运作模式的常见问题以及在实践过程中形成的主要风险出发，详细介绍了EPC工程总承包项目运作过程中的重点难点，并对项目的时效性展开了分析。
之后则阐述了EPC工程总承包项目的运作模式，为EPC模式的实践给出优化建议。
【关键词】EPC工程总承包项目；运作模式；适用性引言EPC工程总承包项目的管理中，施工单位在施工过程中的任务量更大，同时需要承担多种工作责任，并且业主也会向其说明对该工程的特定要求，这就意味着一些工程在施工中需要改换施工方案，若不能第一时间对这类方案做出调整，那么很容易无法满足业主方所提出的要求，因此施工单位还要做好针对各类信息的监管与跟踪工作。
1.EPC工程总承包模式的基本概述1.1EPC工程总承包模式EPC工程总承包模式在我国的发展和应用虽然近年来得到了很大的提升，但我国对于EPC工程总承包模式的应用还不算特别广泛，它也并不是我国建筑项目管理中的主流模式。
但是总体上来看，可以发现，我国已经在不断地推动EPC模式成为工程项目管理的大方向，原因就在于其具有很多优势，比如提高质量、降低成本以及缩短工期等。
1.2EPC工程总承包模式的适用性EPC工程总承包模式能够高效应用于一些影响因素较多的建筑工程中，在进行这类型的建筑工程时，施工方往往会因为诸多影响因素而承担较多的施工风险，而应用EPC工程总承包模式后，施工方能够将风险进行转化，进而减少各个影响因素带来的不良影响。
同时，EPC工程总承包模式比较适用于工期紧张的工程项目，比如地铁项目等，在此类项目开展的过程中应用EPC工程总承包模式，建设单位在招投标环节可以节省大量时间，只需要进行一次招标，即可敲定合作单位，而且在这个过程中，还能降低招投标成本，通过设计与采购的结合，可以优化工程建设流程，进一步地缩短工程项目建设周期，采购工作可以进行前置[1]。
2.EPC工程总承包项目的常见问题2.1双方监管立场不同EPC总承包商主要立场是能够让企业获得更高的利润，同时也要能够在一定程度上缩短工期，让企业可以把更多资源投入到针对其他项目的竞标以及建设过程。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式指的是对于工程项目的计划、组织、实施和控制等活动的总称，它是为了实现项目的目标、优化资源利用、确保项目按时、按质、按量完成而采取的具体管理方法和措施。
工程项目管理模式的选择与应用对于项目的成功与否至关重要。
下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。
一、传统项目管理模式（Traditional Project Management，TPM）传统项目管理模式是一种经验丰富的、成规模的管理方法，已经广泛应用于各类工程项目中。
在该模式下，项目经理制定项目计划，并通过细化工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）将项目分解为更小、更易管理的任务。
然后，项目经理通过指定责任和权限，将任务指派给相应的团队成员，并跟踪并监控他们的绩效。
传统项目管理模式通常采用线性的项目执行流程，从需求分析、设计、实施、测试到交付。
二、敏捷项目管理模式（Agile Project Management，APM）敏捷项目管理模式是一种较新的、灵活的管理方法，旨在提高项目的适应性和响应能力。
在该模式下，项目团队采用迭代和增量的方式进行项目计划和执行。
项目经理和团队成员在每个迭代周期内都进行反馈和评估，以便即时调整和优化项目的计划和执行。
敏捷项目管理模式特别适用于需求变更频繁、技术不断更新的工程项目。
三、水平化项目管理模式（Horizontal Project Management，HPM）水平化项目管理模式是一种以团队协作为核心的管理方法，强调团队成员的参与和合作。
在该模式下，项目经理将项目分解为多个子项目，并根据各子项目的复杂性和关联性来确定项目的组织结构。
每个子项目都由一支自主工作的团队负责，并在项目经理的指导下协同工作。
水平化项目管理模式鼓励成员之间的互动和知识共享，有助于快速解决问题和推动项目进展。
四、瀑布项目管理模式（Waterfall Project Management，WPM）瀑布项目管理模式是一种依次顺序进行的管理方法，常用于具有明确的目标和规范的工程项目。
组织结构的类型：
第一章?组织结构的类型：?（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。
领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。
?优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高?缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
?适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。
?（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
?优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，?缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权?适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
?（三）事业部制：分权制结构。
遵循“集中决策，分散经营”的原则。
?来源：考试大优点：1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩?缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益?适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。
?（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组?来源：考试大的美女编辑们特点：具有双道命令系统?优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。
?缺点：组织关系比较复杂。
?（五）子公司和分公司?特点：子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。
?影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
项目实施组织形式和管理措施
项目实施组织形式和管理措施1，概述项目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。
采购管理范围包括可研，设计，勘察，评价，设备和材料供货，监理及现场的物资保管作业，从可研，设计单位选择到设备材料订货，运输，检验，再到安装调试，验收作业结束，构成项目采购管理的全过程。
采购作业通常包含采购规划，供应商选择，合同谈判和签订，合同履行管理，合同收尾和关闭等内容。
项目采购作业具有周期长，环节多，品种杂，涉及面广，要求高的特点。
项目采购管理作业应围绕项目交付整体目标进行，应做到低成本，高效率，公开透明地进行。
2，定义货物采购：是指各种各样的物品，即：原材料，产品，设备，物体（包括固态，液态，气态）和电力等货物以及货物供应的附带服务采购或出售的采购活动。
竞争性谈判：指采购人邀请三家以上特定的对象报价，和每个报价对象进行谈判，允许谈判对象多次报价并从中择优确定签约人的采购方式。
询价：指采购人邀请三家以上特定的对象一次性报价以确定签约人的采购方式。
根据不同的情况可要求报价人进行密封报价或者不密封报价。
独家谈判：指采购人不进行报价比较而与供应商直接谈判并确定合同的采购方式。
3，基本流程通常采购活动的顺序为采购规划，供应商选择，合同谈判和签订，合同履行管理，合同收尾和关闭。
如图1-1所示。
图1-1采购基本流程图采购方案采购规划主要包括招标核准，采购需求形成，采购方式确定，采购组织机构搭建，采购进度安排等内容。
供应商选择在采购规划得到审批后，由采购组织机构按照审批的采购方式和进度计划进行供应商选择，直至确定合同谈判对象。
常用的供应商选择方式包括招标，竞争性谈判，询价，独家谈判四种方式。
项目单位应首先根据国家，地方的相关法律，法规和规则编制详细的针对各种采购方式的实施细则，供应商选择应当严格按照已经制定的实施细则进行。
合同谈判和签订与确定的合同谈判对象进行合同的谈判，最终形成合同文本并签字盖章生效。
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考摘要：工程总承包（EPC）模式下工程造价采用预算后审方式特点出发,结合工程实际分析了工程造价管理存在的风险,提出提升工程总承包（EPC）造价管理水平的途径与对策,使EPC模式在项目实施中进度快、质量高、造价低优势能够得以发挥。
关键词：EPC工程；总承包项目运作模式；适用性；思考引言在快节奏的社会发展形势下，各类项目的运作也需要增速，对工期有非常严格的要求。
EPC工程总承包模式可以大幅缩短工程项目的建设周期，有效迎合了当前社会的主流发展趋势，具有非常广阔的应用前景。
本文对此进行分析，并且提出了几点浅见。
1EPC工程模式概述随着国家、部委、省相关工程总承包政策文件的发布，实验区基本建设项目采用工程总承包模式日益增多。
在工程总承包中，设计与施工整合最为关键，其中施工图设计和施工的整合是一切的基础，它表明了总承包的本质和核心，工程造价也就成为中标单位最关心的问题。
因工程总承包（EPC）模式发包往往仅在可研批复或者初步设计审批后就进行，工程造价采用预算后审方式或者发包合同中约定的特点。
注定工程造价管理过程中极易受到外界各种因素的干扰，可能导致工程总承包优势得不到有效发挥。
2总承包项目运作模式在的不足2.1缺乏风险管理意识设计企业工程总承包管理存在的普遍性问题是风险管理意识不强。
基于风险的思维是实现质量管理体系有效性的基础，但很多项目管理人员并没有把基于风险的思维真正融人管理中。
很多项目的策划中有质量风险辨识、环境因素评价和危险源识别，但各类策划文件与项目实际情况不符合，往往千篇一律，其防控措施没有可操作性；没有真正结合项目实际特点和进度情况进行识别，从而忽视了真正的风险。
即使识别出了风险，在项目执行过程中的应对措施也不到位，未能重点关注这些风险，没有落实防控措施。
总而言之，就是不能动态识别和防控工程总承包项目的质量环保风险。
2.2现场施工管理和实体质量管控经验不足通常设计企业工程总承包项目管理最大的短板就是施工过程管理，工程现场管理人员的实际经验和工程现场的整合管理能力不足，往往需要过多地依靠施工分包单位，这样就很容易造成对施工分包单位管理不到位，对专业分包队伍缺乏监管，存在“以包代管”现象。
建筑工程项目管理国标标准
摘要：随着我国经济的快速发展，建筑工程项目越来越多，建筑工程项目管理的重要性日益凸显。
本文旨在对建筑工程项目管理国标标准进行概述，分析其在项目管理中的应用，以及如何提高建筑工程项目管理的水平。
一、引言建筑工程项目管理是指在建筑工程的整个生命周期中，对项目的组织、计划、实施、监控和收尾等各个环节进行科学、规范、高效的管理。
为了确保建筑工程项目的高质量、高效益，我国制定了相应的国标标准，旨在规范建筑工程项目的管理行为，提高项目管理水平。
二、建筑工程项目管理国标标准概述1. 适用范围建筑工程项目管理国标标准适用于各类建筑工程项目，包括住宅、商业、工业、公共设施等。
2. 标准内容（1）项目前期管理：包括项目可行性研究、项目决策、项目策划等。
（2）项目组织管理：包括项目组织结构、项目团队建设、项目管理制度等。
（3）项目计划管理：包括项目进度计划、项目投资计划、项目资源计划等。
（4）项目实施管理：包括项目施工、项目监理、项目验收等。
（5）项目监控管理：包括项目进度监控、项目投资监控、项目质量监控等。
（6）项目收尾管理：包括项目竣工、项目验收、项目移交等。
3. 标准特点（1）系统性：国标标准涵盖了建筑工程项目管理的各个环节，形成了一个完整的体系。
（2）规范性：国标标准对建筑工程项目管理的要求具有明确的规定，便于各方执行。
（3）科学性：国标标准依据我国建筑工程管理的实际情况，充分考虑了项目管理的科学性。
三、建筑工程项目管理国标标准在项目管理中的应用1. 提高项目管理水平国标标准对建筑工程项目管理的各个环节提出了明确的要求，有助于提高项目管理人员的专业素养，提升项目管理水平。
2. 保障项目质量国标标准对项目实施、监控和收尾等环节进行了严格规范，有利于保障项目质量，降低质量风险。
3. 提高项目效益国标标准通过优化项目组织、计划、实施和监控等环节，有助于提高项目效益，降低项目成本。
4. 促进项目管理标准化国标标准为建筑工程项目管理提供了统一的标准，有助于推动项目管理标准化进程。
方案实施的可行性分析包括哪些
方案实施的可行性分析包括哪些方案实施的可行性分析包括以下几个方面：一、技术可行性分析在进行方案实施之前，需要对所涉及的技术进行评估与分析。
具体来说，需要考虑以下几个方面：1. 技术条件：评估项目所需技术在当前环境下的可用性与适用性，包括硬件设备、软件平台、网络环境等是否满足方案要求。
2. 技术难题：分析方案实施过程中可能遇到的技术难题，并评估其对项目顺利进行的影响。
同时，需要制定应对措施来解决这些技术难题。
3. 技术可行性证明：对方案中关键技术进行验证与测试，确保所采用的技术方案能够满足项目需求，并能够在实际应用中正常运行。
二、经济可行性分析经济可行性分析是评估方案实施的经济效益和投资回报情况，主要考虑以下几个方面：1. 投资成本：评估项目实施所需的投资成本，包括硬件设备、软件购买与开发、人力资源等方面的费用，并与项目预算进行比较。
2. 经营成本：分析项目实施后的运营成本，包括维护费用、培训成本、能耗等方面，并预测项目实施后的运营费用增长趋势。
3. 收益预测：评估项目实施后所能带来的经济利益，包括直接收益（如销售额增加、成本降低等）和间接收益（如品牌影响力提升、市场份额扩大等）。
4. 投资回报期：根据收益预测和投资成本，计算项目的投资回收时间，评估是否值得投入资源和资金进行实施。
三、时间可行性分析时间可行性分析是评估方案实施所需的时间是否合理和可行，主要包括以下几个方面：1. 项目计划：评估项目实施的时间计划，包括里程碑节点和关键任务的安排，并与实际可用时间进行比较，确保项目可以按时完成。
2. 任务分解：将项目划分为若干个任务，并对每个任务进行时间估算和优先级排序，确保资源合理分配和任务顺利进行。
3. 依赖关系分析：分析项目任务之间的依赖关系，确定前置任务和后续任务，并评估任务之间可能存在的延误或冲突。
四、组织可行性分析组织可行性分析是评估方案实施所涉及的组织结构和人员资源是否满足项目需求，主要包括以下几个方面：1. 管理体系：评估组织内部的管理体系和流程，包括决策机制、沟通协作机制等是否符合项目实施的要求。
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项目管理中各类组织形式的适用性分析
众所周知，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。
为了完成这一特定的任务，必须在企业这一平台的基础上组织建立起目标明确的项目团队。
项目团队成员之间的分工与协作方式，以及项目团队与企业组织各职能部门之间的合作方式，决定了项目的组织形式。
项目组织结构类型有许多，最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。
各种类型的组织结构都具有其自身的特点，项目的组织型式即决定了项目的管理模式。
应当根据项目的具体特点来选择不同类型的项目组织型式。
◆职能型组织结构
职能型组织是在一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，形成各专业职能部门，并通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。
通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产（施工）、销售标准建筑产品，重点是突出公司建筑产品的技术优势和成本竞争力，以及每个职能部门在专业技能上对建筑产品贡献的重要性。
职能型组织按功能组织人员，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，具有专业化的好处，并且能减少大量的重复性工作。
具有相同专业背景的专业人员处在同一个部门，为他们相互之间进行职业知识与技能上的交流提供了便利，有利于技术人员专业技能的成长与提高。
项目并非是职能型组织的日常性事务，但这类组织有时也进行项目工作。
获得项目后，组织从各个相应的职能部门选出人员，组织多职能的项目团队或任务工作队进行项目任务。
在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。
如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。
但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。
由于没有专职的项目经理全局负责，团队成员一般忠诚于自己所在的职能部门，而非客户或项目。
严格地讲这不能算作是项目的组织结构，它是将项目肢解于各职能部门中，而后由职能部门负责人来处理需要协调的问题，是在原有职能组织结构模式中，进行项目的组织和实施。
职能型组织结构主要适合于公司的内部项目。
◆项目型组织结构
在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。
完成每个项目目标所需
的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。
专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。
由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。
在项目型组织里，项目团队的所有成员都为项目经理工作，因此项目经理可以完全地控制资源，不会与其它项目在优先次序及资源问题上发生冲突。
项目型组织对客户（业主）高度负责。
例如，如果客户改变了项目的工作范围，项目经理有权马上按照变化，重新分配资源。
对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。
由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。
同样。
不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。
项目型组织结构适用于那些专职从事项目，不生产标准建筑产品的企业。
常见于一些涉及大型建设项目的公司，如建筑业的施工单位与安装单位。
◆钜阵型组织结构
项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。
专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。
职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。
项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。
它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。
这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
项目经理来自于组织的项目部门。
公司承接到新的项目后就会委派一个项目经理。
一个项目经理可以同时管理几个小型项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。
接下来，项目经理要与有关职能部门经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员，这些人员根据实际需要为项目工作一段时间。
在一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作，这样，几个项目就可以共享员工的工作时间，从而就能有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。
人员在完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。
如果某一项目因为某种原因而暂时中止，他们能够适应项目的变化而在各项目之间流动，从而减少人员闲置的时间。
钜阵型组织结构的基础的、核心的技术资源可供所有项目运用，从而提高公司整体上的技术资源利用能力。
同一职能部门的专业人员具有共同的知识背景，可以相互交流与学习，共同得到提高。
他们将自己的知识应用于各个不同的项目，各职能部门的员工在项目组织内协同工作，可增进横向交流，同时又从各个不同的项目中汲取新的知识和技能，从而获得职业上的发展。
另外，钜阵型组织结构也便于改善沟通，从而可以更及时地发现问题，解决冲突。
项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反映情况，提醒注意潜在问题。
这两种沟通渠道更利于发现问题，避免压制。
钜阵型组织结构里的项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况他们向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。
分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。
这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。
应用钜阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。
钜阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。
◆结束语
项目组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。
针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要。
对不同的项目，首先应根据项目运作的特点与要求选择合适的类型，然后再根据企业的具体情况详细地设置组织机构。
项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。
不同类型的项目组织对应着不同的项目管理模式，对项目的实施也会产生不同的影响。
一般来说，职能型组织结构比较适用于一个企业内部项目的运作，对于以承担外部客户（业主）为主要经营业务的单位来说并不合适；而项目型组织结构由于存在着严重的资源浪费，通常只运用在大型的、复杂的且周期较长的项目中；对于众多的项目型企业来说，根据其既需要以项目为导向、又需要充分利用现有资源充分共享的特点，钜阵式的项目组织型式及其对应的钜阵式管理模式是上佳之选。