薪酬管理体系期末复习重点

薪酬管理体系期末复习重点

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薪酬管理期末复习重点

题目类型：

1、填空13*2=26

2、简答4*6=24

3、计算3*N=20

4、案例N*N=30

一、薪酬的基本构成P6

基本薪酬：

基本薪酬是薪酬中固定不变的那一部分，一般来说它涉及四个基本问题：（1）基本薪酬的定义、特点和作用；（2）选择基本薪酬支付的基础，即以何为依据给员工付薪；（3）薪酬结构；（4）绩效加薪和选择须考量的方面。对于这四个问题的回答过程就是勾勒基本薪酬轮毂的过程。

奖金管理：

奖金是薪酬中的变动部分，往往也是激励作用最明显的部分。因此，奖金体系的设计受到企业的特别重视。科学的发放奖金至少需要回答如下三个问题：奖金是什么、凭什么支付奖金和如何支付奖金

福利管理：

近年来，福利管理在整个薪酬管理体系中的地位越来越突出。对应于福利的两个组成部分——法定福利和自主福利，福利管理也可以分为法定福利管理和企业自主福利管理两类。科学的发放福利需要回答以下两个问题：如何设计一套符合法律的福利体系和如何设计一套自主福利系统以发挥福利的人力资源管理功能。

二、企业战略对薪酬管理的影响和决定P43

企业设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注的六个基本问题是：

1.薪酬支付基础

薪酬支付基础是指向什么支付报酬，是对职位、任职者能力（技能、知识）还是对任职者的业绩和贡献支付报酬。

2.薪酬支付对象

薪酬支付对象是指对谁支付报酬，对哪些类型的人员支付报酬。如按职能划分，可分为研发人员、生产人员、销售人员、管理人员还是外包人员等；如按层级划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层员工；如按人才的价值和重要性划分，可分为核心人才通用人才和辅助性人才。

3.薪酬支付规模

薪酬支付规模是指要向多少人支付报酬。薪酬支付的规模通常根据企业的雇员数量确定。

4.薪酬支付水平

薪酬支付水平是指企业要确定多高水平的报酬。通常可将企业支付的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬水平进行比较，从而作出有关薪酬水平的定位：是领先、落后还是跟随市场的平均工资水平。

5.薪酬支付结构

薪酬支付结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准。

6.薪酬支付方式（P44-P46，建议回归课本）

薪酬支付方式是指如何支付报酬的策略选择。如是采用短期报酬还是重视长期报酬？是重视奖励现在还是重视奖励未来？

企业战略会影响到薪酬战略和薪酬管理的一些基本问题。一般而言企业战略对薪酬管理有如下影响：

（1）决定员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。

（2）决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。

（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。

（4）企业战略会影响组织薪酬结构的设计。

（5）企业战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。

（6）企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点。

三、工作分析的基本技术P77

工作分析的基本技术：

（1）访谈法。通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息。为避免浮

夸，对其上级主管也必须进行访谈，然后根据记录进行整理。

（2）观察法。对于需要重复任务的低等级工作，这种方法是有效率的。职位分析员花上一段时间被分配一种工作的雇员们，辨别完成该份工作所必须的技艺、能力和结果。将这些观察的结果记录下来以备用。

（3）问卷法。设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。征得主管人员的同意后，所得的信息被汇编和记录。

（4）日志法。要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行的活动。其优点是能提供一个完整的工作图景；但缺点也

非常明显，即雇员可能会夸大某些活动，或对某些活动给予低调处理。（5）典型事例法。对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归类，得到有

关工作内容、职责等方面信息。该方法的局限是：耗时、对于一些不具显

著特征的工作行为可能造成遗漏、对工作实践缺乏完整的了解。

工作分析技术应用中应注意的几个问题：

（1）在进行工作分析前，最好对工作分析的目的进行宣传，使广大员工明白工作分析的意义，这是成功的第一步，如果这一步走得不好，以后各步骤的效率和效果会受很大影响。

（2）如有可能，一般不要用观察法和工作写实法。

（3）问卷调查成功的关键在于问卷调查的质量。

（4）访谈法最好和问卷调查法一起使用，在访谈之前，先进行问卷调查。

四、海氏职位评价系统P86

海氏职位评价系统又叫“指导图——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华-N-海于1951年研究开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任，相应设计了三套标尺性的评价量表，最后将所的分值加以综合，算出各个职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何职位都存在着某种具有普遍适应性的因素，他认为最一般的可以将之归结为技能水平、解决问题能力和职务职责。在他看来，职位存在的理由在于它承担了一定的责任，即职位的“产出”。而要由产出，则必须要由投入。这就要求职位的任职者具有相应的知识和技能。具备一定“知能”的员工通过什么方式来获得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终产出，即“应负责任”，如图：