五粮液集团多元化战略的案例分析

我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会2011409104 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。

我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。

多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。

因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。

本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。

关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。

数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。

同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。

上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。

然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。

1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。

2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。

当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。

然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。

2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。

但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。

此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。

但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。

即使是盈利项目，贡献度也很小。

而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。

二、五粮液多元化投资分析1.五粮液多元化投资的影响2008年之前，五粮液股份公司因为跟五粮液集团之间存有白酒主业之外的大量关联交易而被外界所诟病，多元化扩张备受质，为此，五粮液股份公司在2008年7月进行了重大资产重组，以现金方式从四川省宜宾普什集团有限公司和四川省宜宾环球集团有限公司分别收购了四家五粮液产业链上的包装材料、模具开发、玻璃制造公司，以解决关联交易问题。

因此分析2008年以前的数据更具有代表性。

从2008年以前的数据可以看出，五粮液一如既往的多元化战略在经营绩效上的反映就是，其成长性和经营绩效都远不及奉行专业化的贵州茅台优异。

从公司的长期成长性看，贵州茅台2001年上市，上市8年，销售收入年增长509%，净利润1158%；五粮液98年上市，上市11年，销售收入年增长200%，净利润年增长342%。

从静态的经营绩效看，2008年，贵州茅台毛利率高达90.30%，五粮液毛利率为54.39%；贵州茅台销售净利率高达48.54%，五粮液净利率只有23.07%，不及贵州茅台一半；贵州茅台实现净利润40.01亿元，超过五粮液净利润占比约34.85个百分点。

从投资回报看，八年茅台给投资者的分红回报是十一年五粮液的三倍。

据统计，五粮液股份公司上市以来投资控股了包装、印刷、环保、化工、果酒、建筑装饰、玻璃、商贸等业务领域共计17家公司，投资总额合计超过40亿元，但这些公司至今给母公司贡献的利润累计只有5.62亿元。

有6个投资项目至今未见收益，两个项目累计收益贡献为负值。

元化非但没有给五粮液的业绩做出锦上添花的贡献，而恰恰是分散了公司管理精力，增加了公司资源负担。

2.五粮液集团多元化战略导致的关联方问题五粮液的股权结构不合理，并且五粮液在多元化的道路上越走越远，成立和合并了很多子公司为其创造利润，而这些子公司作为集团的下属公司，希望通过关联交易来节省交易成本。

同时五粮液股权结构的不合理，集团通过关联交易转移利润。

历史资料显示,在五粮液产能快速扩张的6年时间里,其特殊的股权关系(五粮液集团只对上市公司享有委托经营权而不存在股权关系)所导致的公司治理问题尤为突出,上市公司与集团公司的关联交易层出不穷。

公司年报显示,2006年五粮液因为关联交易流失利润9.01亿-9.67亿元，约占当年利润的79%,若酒类相关资产整体上市将增厚上市公司每股业绩0.25元-0.32元。

因关联交易引发的利润流失成了五粮液业绩的诟病。

巨额的关联交易导致五粮液公司巨额利润外流，这种关联交易至少表现在三个方面：一是对五粮液集团进出口有限公司的利润流出，进出口公司主要负责公司产品的销售；二是对普什集团有限公司的利润流出，普什集团为股份公司提供包装和商标防伪产品；三是对五粮液集团有限公司的利润流出，五粮液集团为公司提供办公场所和综合服务。

进出口公司和普什集团都属于五粮液集团。

在巨额关联交易的背后,则是上市公司利润与股东回报的降低。

据2008年的年报显示,这一年共生产了7.58万吨五粮液系列酒的股份公司主营收入80亿元,与之齐名的茅台股份产量为2.5万吨,主营收入82亿元。

通过与茅台的对比分析我们可以看到，在主营收入基本相当的情况下,五粮液股份的利润仅为24亿元,不足茅台股份53.8亿元利润的一半,其每股收益更是只相当于茅台股份的十分之一。

而作为最大关联交易方的五粮液集团则创下了销售收入300亿元,利税60亿元的历史佳绩。

茅台股份与母公司2008年的关联交易仅为2亿元左右,而母公司通过5.3亿多股的控股权获得的股权收益高达20多亿元，身为控股股东的母公司自然有动力不断提高上市公司的利润和投资回报率。

而不持有上市公司股权的五粮液集团要获得相应收益,则只能“不辞辛苦”地每年制造出高达数十亿元的关联交易。

而且，五粮液的关联方交易出现了畸形膨胀的现象。

3.五粮液多元化投资战略失败的原因分析（1）对行业及企业自身分析不准确。

白酒业在我国已有几干年的发展历史,生命周期较长。

虽然我国白酒业经过二十世纪8 0一9 0年代的大发展及过度竞争,现在处于生命成熟期的中后期,市场需求趋向饱和,竞争逐渐加剧,产品价格走低,但是,不同品牌的白酒其生命周期并不相同。

五粮液作为我国白酒行业的主导品牌,实际上正处于快速成长期或成熟期,因而还具有继续纵深发展的巨大潜力。

（2）企业能力不足，原有的核心能力难以与新业务相匹配。

虽然五粮液负债率极低，资本雄厚，资源充裕；但是，五粮液具备的这些资源和能力只能说明五粮液在白酒主业发展上具备良好资源基础和突出的经营能力，并不说明五粮液具备多元化的足够资源和能力。

由于五粮液实行横向不相关多元化投资战略,企业原有的核心能力如生产技术、管理经验、人力资源等难以与新的业务相匹，二者之间难以整合,因此,新业务缺乏核心能力,不能与该行业内已具有核心能力的其他原有企业相抗衡,在激烈的市场竞争下,必然导致投资失败。

而且五粮液集团盲目追求范围经济导致“多元化过度”,进人了太多不该进入的新产业领域，短短十几年，五粮液涉足完全陌生的行业达十余个之多。

（3）动机不纯。

五粮液集团公司实施多元化发展战略的动机非常简单，就是为了实现2020年销售收入达到1000亿的发展目标。

而根据目前的市场发展情况来看，光靠白酒行业的发展，销售业绩是不可能实现的，所以必须实施多元化发展战略。

因此，五粮液的多元化思维带有某种强烈的“功利”色彩，五粮液的多元化是一种典型的“政绩驱动型”多元化模式。

（4）一把手拍板。

五粮液股份公司与五粮液集团公司多年来存在的关联交易一直受到诟病，根源在于五粮液股份公司的公司和五粮液集团公司的治理结构不规范。

一个治理结构长期不规范的公司，习惯了“一把手”拍板的国有控股企业，董事会几乎不可能在公司多元化重大决策中发挥应有作用。

五粮液集团97年建成的5万吨酒精生产线刚投产即夭折；在“安培纳丝”亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千万；当年雄心勃勃要建成“亚洲第一流”制药集团的梦想几乎注定永远成为梦幻……五粮液多元化理想与现实屡屡形成巨大反差，多元化项目本身的可行性以及决策程序的科学性都令人产生怀疑。

三、五粮液多元化投资带来的启示1.完善公司治理结构，改善股权激励机制五粮液的公司治理结构依然是关联交易未能完全解决的一大诟病，由于集团与上市公司有名无实的母子关系，让上市公司承受了很大的压力和利润的流失，对于五粮液股份和其他子公司的发展带来不好的影响。

五粮液集团盲目扩张，不断涉及其他不相关的领域，其中很多都失败了，这与其复杂的治理结构也是分不开的。

股权激励是企业发展的内在要求，它具有多方面的正面效应，而五粮液的股权激励机制存在很大的不合理性，集团从子公司获得了很多利润，而作为绩优股的五粮液股份却被称为铁公鸡，这不能不反映出集团在进行利润分配的不合理性，集团多元化之路愈走愈元，不断进军新的领域，而却从损害很多子公司和小股东的利益，这不得不要进行股权激励的改善，只有这样才能让让集团的多元化之路走的更远。

2.企业多元化投资必须选择正确的路径。

要根据市场发展状况、行业发展周期、新兴行业的发展态势、企业自身优势等因素,在纵向多元化与横向多元化、相关多元化与不相关多元化之间进行正确的选择。

当市场环境相对稳定,行业处于发展期或成熟期,多元化投资对现有的核心能力具有互补效应时,应采取横相关多元化,以充分利用企业拥有的核心能力、员工潜能、品牌效应和营销网络,有效利用现有管理经验、知识积累和物质资源。

3.企业多元化投资必须以现有核心能力为基础,要能够提高企业的边际核心能力。

基于核心能力的多元化既能够保证多元化的成功,又能够规避盲目多元化的危害。

4.多元化是涉及公司前途命运的重大战略决策，必须遵循民主、科学的决策程序，经由专家机构充分论证和董事会慎重决策，而不是遵循领导意志，由企业“一把手”个人拍板。

实证究表明，大凡经由“一把手”个人拍板的多元化绝大多数都陷入了多元化“陷阱”。

5.为了有效控制风险,企业在多元化之前应对拟进入的行业或产业进行准确的市场分析,选择正确的行业切入点,避免盲目地追逐高利润行业或产业。