管理领导职能PPT课件
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管理职能案例分析课件
倾听与反馈
领导者要善于倾听团队成员的意见和 建议，及时给予反馈和指导，促进有 效沟通。
05
04
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，确保信息传递 的准确性和及时性，促进团队成员之 间的交流和理解。
案例三：变革领导力
创新思维
领导者要具备创新思维和敢于 尝试的精神，能够引领团队探 索新的领域和机会。
资源整合
领导者要善于整合内外资源， 为团队提供支持和保障，推动 变革的实现。
总结词
变革领导力是指领导者在面对 变革和不确定性时所表现出来 的能力和素质。
适应能力
领导者要能够适应变革和不确 定性，灵活应对各种挑战和变 化。
团队协作
领导者要关注团队成员的需求 和发展，促进团队协作和共同 成长，实现团队整体目标。
05
控制职能案例分析
案例一：质量控制
总结词
全面质量管理
详细描述
通过建立严格的质量标准和检测流程，确保产品或服务的质量符合客户要求和行业标准。包括对供应商的管理、 生产过程的监控、产品检验等环节。
总结词
项目管理软件
详细描述
项目管理软件能够帮助虚拟团队更好地管理项目进度和任 务分配，提高工作效率。
总结词
建立信任机制
详细描述
虚拟团队成员之间缺乏面对面的交流和接触，因此建立信 任机制尤为重要，通过共享信息、透明沟通等方式来增进 彼此之间的信任。
04
领导职能案例分析
案例一：领导者风格
权威式领导
民主式领导
案例二：项目管理计划
总结词
项目管理计划是对项目目标、任务、进度、成本等方面的规划和安排，是确保项 目顺利实施的关键。
详细描述
项目管理计划包括项目目标确定、任务分解、进度安排、资源分配、风险管理等 多个方面。通过制定项目管理计划，能够确保项目按期完成，降低成本和风险， 提高项目成功率。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
《管理职能案例分析》课件
控制职能
控制职能的定义
控制职能是指管理者通过衡量实际绩效与计划目标之间的差异， 采取相应的措施进行调整和纠正的过程。
控制职能的目标
控制职能的目标是确保实际绩效与计划目标相符合，及时发现和纠 正偏差，保证组织的稳定和持续发展。
控制职能的重要性
控制职能是管理过程中不可或缺的一环，它有助于减少资源的浪费 和提高效率，确保组织的战略和目标得以实现。
案例背景
01
某大型制造企业近年来面临市场 竞争加剧、产品创新需求增加等 挑战，需要优化组织结构以适应 外部环境变化。
02
企业高层决定对组织结构进行重 新设计，以提高决策效率和员工 工作积极性。
组织结构设计分析
组织结构类型选择
01
该企业选择扁平化组织结构，减少管理层级，加快决策速度。
部门设置与职责划分
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指为实现组织目标， 对组织内部的结构、责权关系和
流程进行合理设ห้องสมุดไป่ตู้和安排。
组织职能的目标
组织职能的目标是建立高效的组织 结构，明确各部门的职责和权限， 优化组织流程，确保组织的协调和 顺畅运行。
组织职能的重要性
组织职能是管理过程中不可或缺的 一环，它有助于提高组织的效率和 灵活性，增强组织的适应性，促进 组织的稳定发展。
案例背景
公司背景
某大型制造企业，拥有多个生产 线和分支机构，近年来面临市场 竞争加剧和成本控制压力。
案例情境
公司为了提高生产效率和产品质 量，引入了一套先进的生产管理 系统。但在实施过程中，发现实 际效果与预期存在较大差距。
目标制定与绩效评估分析
目标制定
公司在实施生产管理系统时，未能充分考虑自身实际情况，制定出切实可行的 目标。
管理的领导职能教学课件
领导与管理者的区别
角色定位
领导者更注重引导和影响 团队成员，而管理者更注 重计划、组织、协调和控 制。
关注点
领导者关注的是团队的整 体发展和目标实现，而管 理者关注的是具体的任务 和操作。
影响力
领导者通过个人魅力和影 响力来影响团队成员，而 管理者通过权力和规则来 控制团队成员。
02 领导风格与理论
创新团队是指由一群具有创新意识和创造力的人员组成的团队，他们能
够共同应对挑战，提出新的解决方案，推动组织的发展和创新。
02
创新团队的特点
包括具备多元化的知识背景、高度的自我驱动力、良好的沟通和协作能
力等。
03
创新团队建设的关键要素
包括明确团队目标、提供充足的资源和支持、建立信任和合作的文化、
鼓励团队成员发挥特长和才能等。
03 领导者素质与技能
领导者素质
01
02
03
04
诚信与道德素质
领导者应具备高度的诚信和道 德标准，树立榜样，建立信任
。
专业知识与技能
领导者应具备与所处行业相关 的专业知识和技能，以做出明
智的决策。
情绪智慧
领导者应了解和管理自己的情 绪，同时也要能理解和应对他
人的情绪。
适应性
领导者应具备适应变化和不确 定性的能力，能够快速应对挑
领导风格
领导风格包括民主、专制、放任等不同类型 ，不同的领导风格适用于不同的情境。
领导者角色
领导者在过程中扮演着决策者、组织者、协 调者和激励者的角色。
领导力发展
领导力可以通过培训、实践和反馈等方式不 断发展。
决策过程
决策过程定义
决策过程是指领导者在面对问题或机 会时，通过分析、选择和实施方案， 达成最优解决方案的过程。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
关于领导职能的概念课件
菲德勒权变理论
S=f (L,F,E)
菲德勒权变理论
▪ 职位权利 ▪ 任务结构 ▪ 上下级关系
计算你的LPC分数
▪ 快 乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不快乐 ▪ 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 ▪ 拒 绝 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 ▪ 有 益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 益 ▪ 不热情 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 情 ▪ 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 ▪ 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 ▪ 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 ▪ 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 ▪ 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 ▪ 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 ▪ 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 融 洽 ▪ 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 ▪ 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 低 效 ▪ 郁 闷 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 开 朗 ▪ 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 备
关于领导职能的概念
第一节
领导职能的概念
一、领导职能的含义
领导是一种影响力，是对人们施加 影响的过程或艺术，从而使人们情愿 地、热心地为实现组织或群体的目标 而努力。
二、 领导职能的作用
▪ 1.指挥作用 ▪ 2.协调作用 ▪ 3.激励作用 ▪ 4.凝聚作用
▪ 三、管理与领导 ▪ 四、管理者与领导者
五、领导权利的来源
领导( 67页)-领导与其它管理职能ppt课件
17
权力性影响力的特点
对他人的影响带有强迫性、不可抗拒性；
影响力是外来因素，以外推力的形式发挥 作用； 被影响者的心理和行为表现为被动服从。 影响程度是有限的。
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19
四川省交通厅原厅长
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（二）非权力性影响力
non-authority power
领导(PPT 67 页)-领导与其 它管理职能
目的与要求
1. 掌握领导者影响力的来源、种类、构成因 素，领导的作用。 2. 掌握特征理论、行为理论、权变领导理论 的代表人物和基本内容。 3. 熟悉领导、领导者的含义，领导与管理的 关系。
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2
领导与其它管理职能
计划
组织
控制
人员
领导
关键
3
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第一节 领导一）领导（leadership）的含义
是指管理者通过影响下属达到实现组
织和集体目标的行为过程。
三个属性： • 一个过程，而不是某一个体； • 本质是人际影响； • 目标：组织目标
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领导与管理的关系
领 导 管 理 行为方式： 通过协调，实现组织目标的过程。 共 权力构成：组织层级的岗位设置的结果。 性 本质 权力基础+个人影响 正式职位+合法权 力 区 对象 人 6大元素 组织 别 性质 组织或非正式团体
2. 个人权力 private authority
专家权力（expert authority） 参照权力（referent authority）
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管理的领导职能ppt课件
作关系方面的，被称为保健因素。包括：管
理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金 与福利、工作安全等。
三、赫茨伯格的双因素理论
双因素之间的关系：
保健因素的满足只是消除了不满意，却不会 调动人们的工作积极性。 激励因素的满足能带来积极态度、工作满意 和明显的激励作用。 满意的对立面不是不满意，而是没有满意 不满意的对立面不是满意，而是没有不满意
四、麦克利兰的成就需要理论
成就需求(Achievement)：争取成功希望做得
最好的需求。
权力需求(Power)：影响或控制他人且不受
他人控制的需求。
亲和需求(Affiliation)：建立友好亲密的人际
关系的需求。
四、麦克利兰的成就需要理论
理解：
对研究具有高目标值的经营者、企业家激励 方式具有重要的指导意义。 对员工实施激励时要考虑这三种需要的强烈 程度，以便有针对性地提供激励措施。
6.3.1 人性假设
“自我实现人”假设
提出：马斯洛 发展：阿吉瑞斯
核心：自我激励、自我指导和自我控制 激励手段：富有挑战性的工作带来成就感 管理理论：Y理论
6.3.1 人性假设
“复杂人”假设
提出：沙因 发展：莫尔斯和洛希 核心：超Y理论---人是复杂的 激励手段：针对不同情况选择不同方法 管理理论：权变理论
§6-3 激励理论
人的行为规律：需要是一切行为的最终根源，需 要激发动机，动机引起行为，指导行为、维持行 为去实现动机，满足需要。
§6-3 激励理论
激励的内容：
1、如何使下属产生有助于实现组织目标的 特定行为？
2、如何在激发起个人特定动机的基础上, 不断强化这种动机？
§6-3 激励理论
激励的定义：
理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金 与福利、工作安全等。
三、赫茨伯格的双因素理论
双因素之间的关系：
保健因素的满足只是消除了不满意，却不会 调动人们的工作积极性。 激励因素的满足能带来积极态度、工作满意 和明显的激励作用。 满意的对立面不是不满意，而是没有满意 不满意的对立面不是满意，而是没有不满意
四、麦克利兰的成就需要理论
成就需求(Achievement)：争取成功希望做得
最好的需求。
权力需求(Power)：影响或控制他人且不受
他人控制的需求。
亲和需求(Affiliation)：建立友好亲密的人际
关系的需求。
四、麦克利兰的成就需要理论
理解：
对研究具有高目标值的经营者、企业家激励 方式具有重要的指导意义。 对员工实施激励时要考虑这三种需要的强烈 程度，以便有针对性地提供激励措施。
6.3.1 人性假设
“自我实现人”假设
提出：马斯洛 发展：阿吉瑞斯
核心：自我激励、自我指导和自我控制 激励手段：富有挑战性的工作带来成就感 管理理论：Y理论
6.3.1 人性假设
“复杂人”假设
提出：沙因 发展：莫尔斯和洛希 核心：超Y理论---人是复杂的 激励手段：针对不同情况选择不同方法 管理理论：权变理论
§6-3 激励理论
人的行为规律：需要是一切行为的最终根源，需 要激发动机，动机引起行为，指导行为、维持行 为去实现动机，满足需要。
§6-3 激励理论
激励的内容：
1、如何使下属产生有助于实现组织目标的 特定行为？
2、如何在激发起个人特定动机的基础上, 不断强化这种动机？
§6-3 激励理论
激励的定义：
《领导领导职能》课件
培训与指导
总结词
培训与指导是领导的重要职能之一，它涉及到帮助团队成员发展自己的技能和能力，提 高他们的绩效水平。
详细描述
领导者需要了解如何识别团队成员的发展需求，为他们提供适当的培训和发展机会。他 们还需要了解如何提供指导和反馈，帮助团队成员了解自己的优点和不足之处，以及如 何改进自己的工作。通过培训与指导，领导者能够帮助团队成员实现个人和职业发展，
跨文化交流与合作
全球化背景下，领导者需要具备跨文化交流与合作的能力 ，了解不同文化背景下的价值观和行为模式，以实现有效 的跨文化管理。
全球市场竞争
随着全球化进程的加速，企业面临的竞争越来越激烈。领 导者需要具备全球视野和战略思维，以应对全球市场竞争 的挑战。
跨国企业运营与管理
跨国企业的运营和管理涉及到多个国家和地区，领导者需 要具备国际化的管理理念和经验，以实现跨国企业的有效 运营和管理。
THANKS
感谢观看
民主型领导
总结词
注重集体决策和员工参与的领导风格
详细描述
民主型领导鼓励员工参与决策过程，重视他 们的意见和建议。这种领导风格注重团队合 作和共识，通过集思广益来做出决策。在民 主型领导下，员工感到自己的声音被听到和 重视，这有助于提高员工的归属感和工作积
极性。
04
领导力发展与提升
领导力发展阶段
多元化对领导力的挑战
团队多样性与管理
随着社会的多元化发展，团队成员的背景、价值观和需求也 越来越多样化。领导者需要尊重和理解团队成员的差异性， 采取包容性的管理方式，以激发团队的创造力和凝聚力。
多元文化融合与冲突
不同文化背景下的团队成员可能存在文化冲突和融合的问题 。领导者需要具备文化敏感性和跨文化沟通能力，以化解文 化冲突，促进多元文化的融合与发展。
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
第五章 管理的领导职能PPT课件
第五章 管理的领导职能
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
第五章 管理的领导职能
一、领导 二、激励 三、沟通 四、领导艺术
3
一、领导
（一）领导概述 （二）领导特性理论 （三）领导行为理论 （四）领导权变理论
24
美国管理协会的调查结论
善于调动别人的积极性 善于利用谈心工作 热情关心别人 能使别人积极乐观地工作 集体领导 自我克制 自行做出决策 能客观听取各方面的意见 对自己有正确的估价 勤俭 具有技术和管理方面的知识
25
麦肯锡公司的研究结论
麦肯锡公司根据其新近的研究,提出 领导者必须具有14种素质：
致力于这个过程的人，即为领导者。
7
领导与管理的区别
Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究
管理型
• 领导型
主内
主外
注重任务
注重人
注重过程
注重目标与结果
稳定性
灵活性
逻辑思维
形象思维
8
领导的功能
指挥作用 协调作用 激励作用
9
领导的有效性
领导是一个动态的过程。 领导过程是由领导者、被领导者及其所处环境三个因素所组成的复合函
值得信赖、公正、谦逊的举止、倾听 意见、心胸宽广、对人敏锐、对形势 敏锐、进取、卓越的判断力、宽宏大 量、灵活性与适应性、稳妥而及时的 决策能力、激励人的能力、紧迫感。
26
美国著名企业家的生活和工作节奏
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
第五章 管理的领导职能
一、领导 二、激励 三、沟通 四、领导艺术
3
一、领导
（一）领导概述 （二）领导特性理论 （三）领导行为理论 （四）领导权变理论
24
美国管理协会的调查结论
善于调动别人的积极性 善于利用谈心工作 热情关心别人 能使别人积极乐观地工作 集体领导 自我克制 自行做出决策 能客观听取各方面的意见 对自己有正确的估价 勤俭 具有技术和管理方面的知识
25
麦肯锡公司的研究结论
麦肯锡公司根据其新近的研究,提出 领导者必须具有14种素质：
致力于这个过程的人，即为领导者。
7
领导与管理的区别
Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究
管理型
• 领导型
主内
主外
注重任务
注重人
注重过程
注重目标与结果
稳定性
灵活性
逻辑思维
形象思维
8
领导的功能
指挥作用 协调作用 激励作用
9
领导的有效性
领导是一个动态的过程。 领导过程是由领导者、被领导者及其所处环境三个因素所组成的复合函
值得信赖、公正、谦逊的举止、倾听 意见、心胸宽广、对人敏锐、对形势 敏锐、进取、卓越的判断力、宽宏大 量、灵活性与适应性、稳妥而及时的 决策能力、激励人的能力、紧迫感。
26
美国著名企业家的生活和工作节奏
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 动态的角度：领导是一个动态行为过程，领导者 通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导 组织成员提高行为效率，共同实现组织目标。
3
2、领导者与管理者的区别
• 管理的组织职能是对组织的资源 进行配置。但如何让它们运作起 来，需要通过管理的领导职能来 完成。管理的领导职能是指通过 管理者实施影响下属的领导行为， 把组织成员的个体目标和组织目 标进行有效匹配。
4
领导和管理的区别
• 从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主 要是维持秩序，使系统高效运转.
• 从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对 象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.
• 从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是 一个演绎的推理的过程.
• 从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力； 而管理的基础只能是职位权力.
22
工作相关知识：一个有效的领 导者对其公司、行业和技术问 题有清楚的了解，广博的知识 能使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义。
23
完全以特质为基础的解释忽略了情 境因素。具备恰当的特质，只能使个 体更有可能成为有效的领导者，但他 还需要采取适合情境的正确的行动。 而且，在一种情境下正确的活动，在 另一种情境下未必正确。从上一世纪 的40年代开始至60年代，研究工作 转向了对领导者偏好的行为风格的研 究。
19
领导者有六项特性不同于非 领导者，即努力进取、领导愿望、 正直与诚实、自信、智慧和工作 相关知识。
努力进取：包括对成功的强烈渴 望，不断地努力提高，精力充沛，对 自己所从事的活动坚持不懈，具有高 度的主动精神。
20
领导欲望：他们有强烈的权力欲望， 喜欢领导别人，而不是被别人所领导。 强烈的权力欲望驱使他们试图去影响 别人，并在领导过程中获得满足和利 益。
领导者必然是管理者，但管理者 不一定是领导者。
8
3、领导工作的实质
现代管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、 引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义表明领导工作的实质在于影响。即领导 者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力或力 量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括 领导者个人所具有的影响力。 （一）法定权力 １、决策权；２、组织权；３、指挥权；４、人 事权；５、奖惩权。 （二）自身影响力 １、品德；２、学识；３、能力；４、情感。
第五章 管理的领导职能
• 1、领导理论 • 2、激励理论 • 3、沟通
1
一、领导理论
• 1、领导的概念 • 2、领导者与管理者的区别 • 3、领导工作的实质 • 4、领导权力的来源 • 5、几种典型的领导理论 • 6、领导的修养与素质 • 7、领导方法与艺术。
2
1、领导的概念
静态的角度：领导是“那些能够影响他人并拥有 管理权力的人”。
图5.7 管理者权力构成
15
思考与质疑
你是否赞成对管理者权力 来源所做的这九个方面的 概括？你还能补充其他方 面吗？请举实例说明其中 的几个构成因素。
16
权力的来源
•
管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力
来源机制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。
图5.8 权力形成机制
17
5、几种典型的领导理论
正直与诚实：言行一致，诚实可信。 据此与下属之间建立起相互信任的关 系。
21
自信：自信能让领导者克服困难， 在不确定的情况下善于做出决策， 并能逐渐将自信传给别人。
智慧：领导者必须有足够的才智 来搜集、整理和解释大量的信息； 高的学历在职业生涯中是重要的， 但最终还是有关组织的业务专长更 重要。
管理者是被任命的，他们拥有合 法的权力，其影响力来自职位所赋 予的正式权力；领导者可以是任命 的，也可以是从一个群体中产生出 来的，他可以不运用正式权力来影 响他人的活动。
7
所有的管理者都是领导者吗？ 或相反，所有的领导者都是管理 者吗？理想情况下，所有的管理 者都应是领导者。但是，并不是 所有的领导者都具备完成其他管 理职能的潜能，因此不应该所有 的领导者都处于管理岗位上。
• 从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方 向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制 使工作能按计划进行.
5
领导和管理的联系
管理中存在着领导活动，领导贯穿 了管理的全过程 对于组织发展来说二者缺一不可 管理与领导经常是互相结合的 管理与领导的不同组合，可以产生 不同的效果
6
管理者与领导者是两个既相关又 有区别的概念。
（1） 领导特质理论 （2） 领导行为理论 （3） 领导权变理论 （4） 领导理论的新观点
18
（1）领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是 研究领导者的心理特质与其影响力及 领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了 领导者个人的性格或特性上，即特质 理论。特质理论假定特性的存在，并 且假定领导者是天生的，而不是后天 形成的。
图 影响组织授权的主要因素
12
权力的来源
•
被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作
用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以
下心理（见下图）。
被管理者的服从与追随心理
13
思考与质疑
你认为从上述六个方面 分析被管理者的服从心 理是否全面？你能指出 第七方面的因素吗？
14
权力的来源
• 管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权 • 力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响 • 力（权力）分析其来源（见图5.7）。
9
4、领导权力的来源
• 领导权力 • 广义上的权力包括： • 一是管理者的组织性权力，即职权； • 二是管理者的个人性权力，主要指管理者源自威信。10权力的来源
•
权力的来源机制
•
影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，
主要受以下因素影响（见下图）。
影响权力的因素
11
权力的来源
• 组织授权分析。影响组织授权的主要因素 （见下图）。
24
（2）领导行为理论
特质理论不能成功地找出有 效领导者的特征，管理学家们 转而研究领导者的各种行为， 希望找出成功领导者的行为特 征。
25
三种极端理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通 过实验研究不同的工作方式对下属群 体行为的影响，把领导者的领导方式 分为三种极端的领导工作作风：即专 制作风、民主参与作风和放任自流作 风。
3
2、领导者与管理者的区别
• 管理的组织职能是对组织的资源 进行配置。但如何让它们运作起 来，需要通过管理的领导职能来 完成。管理的领导职能是指通过 管理者实施影响下属的领导行为， 把组织成员的个体目标和组织目 标进行有效匹配。
4
领导和管理的区别
• 从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主 要是维持秩序，使系统高效运转.
• 从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对 象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.
• 从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是 一个演绎的推理的过程.
• 从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力； 而管理的基础只能是职位权力.
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工作相关知识：一个有效的领 导者对其公司、行业和技术问 题有清楚的了解，广博的知识 能使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义。
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完全以特质为基础的解释忽略了情 境因素。具备恰当的特质，只能使个 体更有可能成为有效的领导者，但他 还需要采取适合情境的正确的行动。 而且，在一种情境下正确的活动，在 另一种情境下未必正确。从上一世纪 的40年代开始至60年代，研究工作 转向了对领导者偏好的行为风格的研 究。
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领导者有六项特性不同于非 领导者，即努力进取、领导愿望、 正直与诚实、自信、智慧和工作 相关知识。
努力进取：包括对成功的强烈渴 望，不断地努力提高，精力充沛，对 自己所从事的活动坚持不懈，具有高 度的主动精神。
20
领导欲望：他们有强烈的权力欲望， 喜欢领导别人，而不是被别人所领导。 强烈的权力欲望驱使他们试图去影响 别人，并在领导过程中获得满足和利 益。
领导者必然是管理者，但管理者 不一定是领导者。
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3、领导工作的实质
现代管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、 引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义表明领导工作的实质在于影响。即领导 者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力或力 量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括 领导者个人所具有的影响力。 （一）法定权力 １、决策权；２、组织权；３、指挥权；４、人 事权；５、奖惩权。 （二）自身影响力 １、品德；２、学识；３、能力；４、情感。
第五章 管理的领导职能
• 1、领导理论 • 2、激励理论 • 3、沟通
1
一、领导理论
• 1、领导的概念 • 2、领导者与管理者的区别 • 3、领导工作的实质 • 4、领导权力的来源 • 5、几种典型的领导理论 • 6、领导的修养与素质 • 7、领导方法与艺术。
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1、领导的概念
静态的角度：领导是“那些能够影响他人并拥有 管理权力的人”。
图5.7 管理者权力构成
15
思考与质疑
你是否赞成对管理者权力 来源所做的这九个方面的 概括？你还能补充其他方 面吗？请举实例说明其中 的几个构成因素。
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权力的来源
•
管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力
来源机制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。
图5.8 权力形成机制
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5、几种典型的领导理论
正直与诚实：言行一致，诚实可信。 据此与下属之间建立起相互信任的关 系。
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自信：自信能让领导者克服困难， 在不确定的情况下善于做出决策， 并能逐渐将自信传给别人。
智慧：领导者必须有足够的才智 来搜集、整理和解释大量的信息； 高的学历在职业生涯中是重要的， 但最终还是有关组织的业务专长更 重要。
管理者是被任命的，他们拥有合 法的权力，其影响力来自职位所赋 予的正式权力；领导者可以是任命 的，也可以是从一个群体中产生出 来的，他可以不运用正式权力来影 响他人的活动。
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所有的管理者都是领导者吗？ 或相反，所有的领导者都是管理 者吗？理想情况下，所有的管理 者都应是领导者。但是，并不是 所有的领导者都具备完成其他管 理职能的潜能，因此不应该所有 的领导者都处于管理岗位上。
• 从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方 向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制 使工作能按计划进行.
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领导和管理的联系
管理中存在着领导活动，领导贯穿 了管理的全过程 对于组织发展来说二者缺一不可 管理与领导经常是互相结合的 管理与领导的不同组合，可以产生 不同的效果
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管理者与领导者是两个既相关又 有区别的概念。
（1） 领导特质理论 （2） 领导行为理论 （3） 领导权变理论 （4） 领导理论的新观点
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（1）领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是 研究领导者的心理特质与其影响力及 领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了 领导者个人的性格或特性上，即特质 理论。特质理论假定特性的存在，并 且假定领导者是天生的，而不是后天 形成的。
图 影响组织授权的主要因素
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权力的来源
•
被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作
用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以
下心理（见下图）。
被管理者的服从与追随心理
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思考与质疑
你认为从上述六个方面 分析被管理者的服从心 理是否全面？你能指出 第七方面的因素吗？
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权力的来源
• 管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权 • 力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响 • 力（权力）分析其来源（见图5.7）。
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4、领导权力的来源
• 领导权力 • 广义上的权力包括： • 一是管理者的组织性权力，即职权； • 二是管理者的个人性权力，主要指管理者源自威信。10权力的来源
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权力的来源机制
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影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，
主要受以下因素影响（见下图）。
影响权力的因素
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权力的来源
• 组织授权分析。影响组织授权的主要因素 （见下图）。
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（2）领导行为理论
特质理论不能成功地找出有 效领导者的特征，管理学家们 转而研究领导者的各种行为， 希望找出成功领导者的行为特 征。
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三种极端理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通 过实验研究不同的工作方式对下属群 体行为的影响，把领导者的领导方式 分为三种极端的领导工作作风：即专 制作风、民主参与作风和放任自流作 风。