陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(控制活动)【圣才出品】
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(17-20章)【圣才出品】
第17章管理的创新职能17.1 复习笔记一、创新与创新管理1．作为管理基本职能的创新工作创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
（1）创新与管理创新的内涵①创新的定义是指产生新的思想和行为的活动，它一般包括设备的更新、产品的开发或工艺的改进等。
人们的创新活动也同样可以分成具体操作创新和管理创新。
②管理创新是指在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。
管理创新之所以能够成为管理活动的一个独立职能，原因在于：a．管理创新对任何组织来说都是一种重要的活动；b．与创新管理活动相对的，维持管理只是管理活动一个环节，管理工作离开了创新环节，管理是不完整，也是无效的（详见“创新管理与维持管理关系”部分）；c．管理创新也与其他管理职能一样，具有其内在逻辑性，是人类理性活动的一部分，这种活动既可以被人们所认知，也能够被实践。
③作为管理职能的创新，其主要内容包括计划创新（战略创新）、技术创新、组织创新、领导创新和环境创新等，它们构成创新管理活动的基本框架。
④从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括以下内容：a．设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之按预定的规则操作；b．分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统与内外环境保持动态一致。
（2）创新工作是重要的管理活动①创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉；②创新是组织谋取竞争优势的利器；③创新是组织摆脱发展危机的途径。
（3）企业创新工作内在逻辑①企业家是指企业中能够承担风险和不确定性、发现市场机会和具有创新精神的管理者，它具有两个基本要件：创造利润和指向未来。
a．承担风险和不确定性是指他们能够克服在经营过程中的各种知识与理性的不完全性；b．发现市场机会是指他们能够发现市场机会和那些被市场低估的资源价值；c．创新是企业家的本质，熊彼特认为企业家就是创新者，正是通过创新来获得经济租金，企业家的创造活动包括创造新的产品、使用新的生产方法、开辟一个新的市场、获取新的供货来源以及实现新的组织形式。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-控制方法与危机控制(圣才出品)
第16章控制方法与危机控制一、关键术语1．行政控制答：行政控制是指利用正式的章程、规则、法规和权威来规范人们的行为。
它主要利用预算控制、审计控制和财务控制等手段。
行政控制是组织战略控制的一种，组织的控制从战略层次角度划分为三类：①行政控制；②市场控制；③团体控制。
2．转移价格答：转移价格是指组织内部不同事业部门之间进行贸易时所确定的内部价格。
转移定价法的主要原理是：当外部存在高度竞争市场时，转移价格应该等于外部市场价格。
转移价格的市场控制增加了企业成本控制的压力，各事业部门可以通过外包来寻找外部供应商，转移定价在跨国公司中也成为在全球范围内配置资源、避免高税收、应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3．市场控制答：市场控制是指借助于经济力量，通过价格机制来规范员工的行为。
当组织利用竞争性价格来评定公司和部门的效率时，市场控制的方法开始起作用。
内部市场控制的特点和作用可以通过公司层、部门层和个人层表现出来。
①在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是典型的相互竞争的利润中心；②事业部门层次上的市场控制表现为公司内部贸易；③个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。
4．财务报表答：财务报表是用来追踪出入组织的商品和服务的货币价值。
财务报表是组织监控三个主要方面的财务状况的基本工具：①流动性，将资产转变为现金以满足现期财务需要和偿债需要的能力；②总体财务状况，负债和股本之间的长期平衡（扣除负债后的资产）；③盈利能力，在长期内获取稳定利润的能力。
财务报表被管理者、股东、金融机构、投资分析家、工会及其他企业利益相关者广泛用来评估组织的业绩。
5．团体控制答：团体控制是指将个体融入到团体之中，将个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。
管理者必须对员工进行授权赋能，给予员工相应的决策权力，相信他们会从公司的利益出发。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织设计)【圣才出品】
第8章组织设计8.1 复习笔记一、管理幅度与管理层次1．个人活动与集体活动（1）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务间的关系。
（2）组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
2．管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（1）管理幅度管理幅度是指有限的直接领导的下属数量。
（2）管理层次管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次越多。
（3）组织结构管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：①扁平结构，是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
优点如下：a．由于层次少，信息的传递速度快，从可以尽快地发现信息所反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；b．由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；c．较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点是：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等。
②锥形结构，是指管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点是：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；其缺点如下：a．过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，使信息在传递过程中失真；b．过多的管理层次，可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
3．影响管理幅度的因素有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有:（1）工作能力，指的是一个人的知识技能，沟通能力等方面；（2）工作内容和性质，主要包括：主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务多少；（3）工作条件，主要包括：助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性；（4）工作环境，组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(1-4章)【圣才出品】
第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1．组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。
（2）组织要素包括：①组织成员。
任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。
组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。
组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。
任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。
特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。
组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。
2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。
（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。
（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。
（3）管理是对组织各种要素的整合。
它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。
3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。
（2）企业的任务①满足社会需要。
因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。
为社会提供各种产品和服务。
②获取利润。
为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。
③满足社会需要与获取利润的关系。
满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。
a．利润是企业满足社会需要程度的标志。
利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(管理的创新职能)【圣才出品】
第17章管理的创新职能17.1 复习笔记一、创新与创新管理1．作为管理基本职能的创新工作创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
（1）创新与管理创新的内涵①创新的定义是指产生新的思想和行为的活动，它一般包括设备的更新、产品的开发或工艺的改进等。
人们的创新活动也同样可以分成具体操作创新和管理创新。
②管理创新是指在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。
管理创新之所以能够成为管理活动的一个独立职能，原因在于：a．管理创新对任何组织来说都是一种重要的活动；b．与创新管理活动相对的，维持管理只是管理活动一个环节，管理工作离开了创新环节，管理是不完整，也是无效的（详见“创新管理与维持管理关系”部分）；c．管理创新也与其他管理职能一样，具有其内在逻辑性，是人类理性活动的一部分，这种活动既可以被人们所认知，也能够被实践。
③作为管理职能的创新，其主要内容包括计划创新（战略创新）、技术创新、组织创新、领导创新和环境创新等，它们构成创新管理活动的基本框架。
④从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括以下内容：a．设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之按预定的规则操作；b．分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统与内外环境保持动态一致。
（2）创新工作是重要的管理活动①创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉；②创新是组织谋取竞争优势的利器；③创新是组织摆脱发展危机的途径。
（3）企业创新工作内在逻辑①企业家是指企业中能够承担风险和不确定性、发现市场机会和具有创新精神的管理者，它具有两个基本要件：创造利润和指向未来。
a．承担风险和不确定性是指他们能够克服在经营过程中的各种知识与理性的不完全性；b．发现市场机会是指他们能够发现市场机会和那些被市场低估的资源价值；c．创新是企业家的本质，熊彼特认为企业家就是创新者，正是通过创新来获得经济租金，企业家的创造活动包括创造新的产品、使用新的生产方法、开辟一个新的市场、获取新的供货来源以及实现新的组织形式。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(13-16章)【圣才出品】
第13章沟通理论13.1 复习笔记一、沟通的原理和策略1．沟通的重要性（1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
（2）沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
2．沟通过程（1）沟通过程模型。
沟通是一个复杂的过程，沟通过程的模型可以用图13-1反映出来。
图13-1 沟通过程①发送者发出信息。
发送者明确了自己要进行沟通的内容。
②编码。
发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、数字、文字等符号。
③传递信息。
通过某种通道将信息传递给接收者，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
④解码。
接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。
⑤反馈。
接收者将其理解的信息再返送回给发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的订正。
（2）沟通障碍噪声是指一切干扰、混淆或者模糊沟通的因素。
沟通的五个环节都会受到噪声的干扰。
发送者不能明确所要沟通的内容，或者不能正确编码就会造成发出的信息失真；通道的选择不利和传递中信号的遗失又会造成信息传递的失真；接收者在接受、翻译、理解过程中的不当往往带来信息接收的失真；同样，反馈也会带来反馈失真。
3．沟通网络沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接收者。
恰当地选择网络对于有效沟通是至关重要的，信息沟通网络的基本的形式有五种：链式、轮式、Y式、环式和全通道式，如图13-2所示。
（1）链式。
链式是信息在沟通成员间进行单线、顺序传递，形如链条状的沟通网络形态。
（2）轮式。
这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。
图13-2 五种信息沟通的形式（3）Y式。
它是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。
（4）环式。
环式网络可以看成是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-控制系统、质量与运营绩效(圣才出品)
第15章控制系统、质量与运营绩效一、名词解释1．平衡积分卡（东北财大2009年研）答：平衡积分卡是由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。
它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。
其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：①财务方面回答怎样满足股东的要求；②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专；③学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；④客户方面回答怎样满足客户的要求。
2．六西格玛（浙大2011年研）答：六西格玛是一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划。
它的目标是：每100万个单位产品或程序中不超过3.4个瑕疵。
虽然这是一个极难达到的标准，但许多由质量驱动的公司正在采用这种方法，而且从中受益匪浅。
西格玛是统计学家用来定义标准差的希腊字母。
西格玛的个数越多，偏离标准就越少，即瑕疵越少。
如果只有1个西格玛，大约2／3的被测量对象是合格的。
2个西格玛意味着95％的被测量对象是合格的。
如果具有6个西格玛，你几乎实现了零瑕疵。
实施六西格玛获得ISO 9000质量认证的目标应当是创建切实有效的工作流程和运营系统，从而使组织满足顾客的要求，并且使员工以一种高质量的方式来开展工作。
3．全面质量管理（暨南大学2011研；中南财大2009研）答：全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点包括：①高度关注顾客。
这里的顾客不仅包括购买企业产品或服务外部的个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门。
②坚持持续改进。
TQM是一种永不满足的承诺，使已经是“非常好”了的还不够，质量总还能改进。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(早期管理思想)【圣才出品】
第2章早期管理思想2.1 复习笔记一、中国古代管理思想1．顺道“道”是指客观规律；“顺道”是指管理要顺应客观规律。
属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”是指客观规律。
“顺道”是指管理要顺应客观规律。
根据这种思想，管理者必须做到：（1）辨道。
辨识客观规律；（2）顺道。
根据客观规律的要求来组织管理活动。
2．重人包括：重人心向背，重人才归离。
治理国家，办成事业，得人是第一位的，所以我国历来讲究得人之道，用人之道。
得民是治理、兴国之本。
3．求和“求和”不仅要团结顺从自己的人，而且还要善于团结敢于提出反对意见的人。
“和”则兴邦，“和”则生财。
“和”强调的是人际关系融洽、和谐。
“天时、地利、人和”被人们普遍认为是成功的三要素。
4．法治法律是由国家制定或认可的体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。
中国古代的法治思想源于先秦，其后不断发展、完善。
包括三条基本原则：（1）明法。
明法是法的公开性原则；（2）一法。
包括统一性原则和平等性原则；（3）常法。
也称固法，即保持法的稳定性。
5．守信守信要求管理者将信誉看成是企业的生命。
信誉是国家和企业的生命，这是我国长期管理实践中产生的信条。
6．预谋该思想认为,预者，预测、预谋、预备，核心是预谋。
为预谋必须先预算，谋划出方案，而后落实到人力、物力的预备。
二、西方工厂制度早期的管理实践1．小詹姆斯·瓦特与马修·鲁宾逊·博尔顿瓦特和博尔顿是最早在企业管理中使用科学管理方法的。
他们为工厂制定了许多管理制度，并在组织工厂的生产与销售活动中运用了许多种管理技术，具体包括：（1）组织市场调查，向欧洲大陆派出许多代表收集各项可能影响蒸汽机需求的资料，并据此确定企业的生产能力和编制生产计划；（2）依据工作流程的需要，有计划地安排机器的空间布置，组织生产过程规范化，产品部件标准化；（3）在会计与成本核算方面，建立详尽的统计记录和控制系统，还采用了原料成本、人工费用、成品库存等分别记账的会计制度；（4）在人事管理方面，进行了工作效率研究，制定了管理人员与员工的培训计划，实行按成票来支付工资的方法，并试图改进员工的福利，为员工建立了一套互助保险制度。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织学习与知识创新)【圣才出品】
第20章组织学习与知识创新20.1 复习笔记一、竞争优势与组织知识1．竞争优势与隔绝机制（1）竞争优势与资源特性企业战略性资源具有以下特性：①价值性。
企业的资源和能力是否能够使企业对环境机遇或者威胁做出反应；②稀缺性。
只有稀缺的、有价值的资源才是企业暂时竞争优势的源泉；③不可模仿性。
模仿可以分成直接复制和替代两种，因此资源的不可模仿性也常常被称为不可替代性；④可组织性。
在巴尼看来，企业拥有有价值的、稀缺性的、难以模仿的资源，只是拥有了获取可持续竞争优势的可能性，要使潜在的竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分地组织这些资源。
（2）隔绝机制与模仿障碍隔绝机制是一种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量。
模仿障碍是一类重要的隔绝机制，模仿障碍是以阻止其他组织通过模仿而构成竞争优势为基础的。
主要的模仿障碍有四种：①模仿的法律限制；②模仿的规模限制；③模仿的渠道限制；④无形模仿障碍。
2．组织知识与竞争优势企业的本质就是知识的创造和利用（1）知识与知识特征①知识为了便于经济分析，经济合作与发展组织（OECD）将广义的知识按内容分为以下四种：关于“知道是什么”的知识，记载事实的数据，也被称为事实知识（know－what）；关于“知道为什么”的知识，记载自然和社会的原理与规律方面的理论，因此被称为原理知识（know－why）；关于“知道怎样做”的知识，是指某类工作的实际技巧和经验，常被称为技能知识（know－how）；关于“知道是谁”的知识，是指谁知道是什么、谁知道为什么和谁知道怎样做的信息，被称为人际知识（know－who）。
②知识的分类按照波兰尼的划分，知识有两种：a．显性知识。
是可以用正式系统的语言来表述，还可以用数据、数学公式、说明书和手册等形式来共享，并很容易被“处理”、传递和储存；b．隐性知识。
是具有高度个人化，也难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(企业组织创新)【圣才出品】
第19章企业组织创新19.1 复习笔记一、企业组织与知识经济特征1．企业组织结构（1）制度结构企业制度结构是用来规范员工的个体行为的。
制度结构化规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系。
①企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权力与利益关系的制度来引导和整合这些成员的行为的；②权力与利益关系的相对确定，使参与者类群在不同模式的企业制度下有着不同的行为规律，从而使他们的行为具有一定的可预测性。
这种可预测性使企业对参与者行为的引导和整合成为可能；③从利益相关者理论来看，一套有效的制度结构一定要尊重和保障企业利益相关者的合理权利。
企业制度结构也是企业参与者长期博弈的结果。
（2）层级结构大量不同个体之间的集体工作，产生了组织层级结构化的要求。
①组织在面对外部变化的环境时，作为独立系统的组织，可以通过整合组织的内部行为，并利用其协同功能来减少个体对环境变化的重复监控和重复决策（简称为层级分解问题）。
②如何节省组织内部的大量信息成本，因为组织内部存在很多常规性工作，总是重复发生，组织没有必要每次都对这些活动进行重新决策。
组织层级结构化会减少个体成员之间的信息复杂程度，共享公共信息资源（简称为信息同化问题）。
③如何降低组织代理成本问题。
代理成本问题是，与不同类别群体一样，参与企业经营活动的不同个体也有着千差万别的意愿，他们会利用信息之间的不对称，以找到各种理由和借口为那些谋私利的行为辩护，这些行为常常有损组织的利益（简称为信息包裹问题）。
（3）文化结构文化结构化规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。
①企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观念的行为选择；②特定的价值观念会激励成员在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；③受同一价值观念的影响，企业成员在不同时空中的行为准则必然会趋向相互协调一致。
2．知识经济的特征（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-控制活动(圣才出品)
第五篇控制第14章控制活动一、名词解释1．控制（华科2013研；武大2011研；中山大学2010研；首都经贸大学2008研；北理2007研）、管理控制（深圳大学2013研）答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。
（1）控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。
控制标准是预定的工作标准和计划标准，它是检查和衡量实际工作的依据；偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。
如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展；采取矫正措施是指根据偏差信息，作出调整决策，并付诸实施。
（2）管理控制的分类。
根据控制信息获取的方式和时点的不同可分为三类：①反馈控制。
它的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据；②同期控制。
其控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行；③前馈控制。
其控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，前馈控制的效果正是管理者追求的目标。
2．前馈控制（大连理工2014研；华南理工2013研；北科2011研；中山大学2009研；东财2009研）答：前馈控制又称预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
（1）前馈控制的优点：由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端；是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。
（2）前馈控制的困难：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，在实际工作中，这往往很难做到。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-控制系统、质量与运营绩效(圣才出品)
第15章控制系统、质量与运营绩效一、关键术语1．质量答：质量是指反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。
其中明确的需要是指合同、标准、规范等文件已经规定的需要；隐含需要则是指组织、顾客和其他利益相关者的惯例或一般做法。
质量特性可分为：①固有特性。
是指在某事物中本来就有的，它反映了某事物满足需求的能力；②赋予特性。
是指产品形成后因不同需要所赋予的特性，如包装的美观度，交货期等。
2．全面质量管理答：全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的基本特点是：①对象全面管理；②全员参加；③全过程；④全面运用各种有效方法；⑤全面控制质量因素；⑥力求全面提高经济效益。
3．管理控制系统答：管理控制系统包括风险评估、信息沟通、监控手段、控制过程四个控制因素，管理控制系统是在一定的控制环境下，控制主体、组织战略、四个控制因素相互统一的有机整体。
（1）控制系统的环境提供组织架构，塑造组织文化，并影响着组织成员的控制意识，是其他控制要素的基础；（2）风险评估就是分析和辨认实现所定目标时可能发生的风险，并适时加以处理；（3）监控手段是组织控制过程中所使用的各种方法；（4）控制程序是为了保证指令得到实施而制定并执行的控制政策和程序，是组织实施控制的制度保证。
4．JIT生产方式答：JIT生产方式又叫准时制生产方式。
它是指在必要的时间将必要的原料以所需的数量送至工厂生产，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面：①适时适量生产；②弹性配置作业人数；③质量保证。
准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。
5．学习型控制系统答：学习型的控制系统是指那些能够进行系统的思考，理解个别与整体的因果关系；能够反映出组织发展动态；具有将信息转换为行动的系统。
学习型的控制系统应当能够：①进行系统的思考，理解个别与整体的因果关系；②有一种主动的发现问题的途径，反映出对于组织的发展动态；③具有“信息学者”的控制主体，满足处理密集性信息的需要；④通过人和技术合一，来获取、分析和存储信息，将信息作为未来组织的记忆和经验的源泉；⑤具有学习型成员，将信息转换为行动。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(5-8章)【圣才出品】
第5章环境研究5.1 复习笔记一、外部环境研究1．外部环境动态性与研究意义（1）组织环境研究是指组织所选择的活动的环境区域，它包括组织直接与之发生相互作用，并对组织实现目标有直接影响的环境区域，这些环境被称为组织任务环境。
（2）对组织活动而言重要的环境是在不断变化的。
（3）对于外部环境研究的意义，首先是可以通过环境发现可以利用的机遇，尽力回避可能遭遇的威胁。
要利用机会、避开威胁，就必须认识外部环境；要认识环境，就必须研究外部环境，分析外部环境。
（4）外部环境研究是组织发展方向、发展速度、发展方式的决策基础。
外部环境为企业提供了条件，也必然会限制企业的生存。
2．外部一般环境外部一般环境是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。
它包括如下几个方面：（1）政治环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
（2）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念，等等。
（3）经济环境经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它主要包括宏观和微观两个方面的内容。
(4)技术环境任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映了一定的技术水平。
（5）自然环境主要取决于地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
3．外部任务环境美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在竞争者、替代品生产者、原材料供应商以及产品顾客等五种环境因素（图5-1）这个模型也被简称为五力模型。
图5-1 影响行业竞争的五种力量（1）现有竞争对手研究现有竞争对手的研究主要包括以下内容：①基本情况的研究a．销售增长率；b．市场占有率；c．产品的获利能力。
②主要竞争对手的研究比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、规模大还是其他原因。
陈传明《管理学原理》（第2版）配套题库【章节题库】（11-15章）（圣才出品）
陈传明《管理学原理》（第2版）配套题库【章节题库】（11-15章）（圣才出品）第11章领导与权力一、名词解释1．领导（华中农大2013研；武大2011、2008研；中山大学2009~2011研；北二外2010研；北理2008研）答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。
领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。
领导是一种人际关系，领导意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。
领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。
领导需要领导者具备以下四个方面的能力：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
2．管理者与领导者（中山大学2009研）答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者（leader）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。
管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：（1）从范围看。
理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。
但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。
那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。
有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，也不是真正意义上的领导者。
（2）从能力要求看。
管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作。
与之不同，领导者则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。
非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。
（3）从职能的内涵和性质看。
领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。
因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他许多管理职能。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(控制系统、质量与运营绩效)【圣才出品】
第15章控制系统、质量与运营绩效15.1 复习笔记一、信息技术与控制系统1．信息技术与管理信息化的发展组织信息化是指在组织活动中，通过普遍地采用信息技术和电子信息装备，更有效地开发和利用信息资源，来提高组织的综合素质、管理能力和绩效水平的过程。
现代信息技术在企业各种组织中得到了广泛的运用，从计算机应用领域的比例来看，根据国外的估计，直接用于企业管理的占60％以上，主要集中在以下几个方面。
（1）生产过程的信息化；（2）管理过程的信息化；（3）办公自动化；（4）集成一体化系统。
2．信息技术条件下控制系统的变化图15-1 一般控制系统构成（1）控制系统任何控制系统至少由四个要素构成，如图15-1所示：探测器，它是用于发现控制对象的变化；鉴定器，它是通过标准来比较发生的变化的偏差；受动器，也称为“反馈设施”；通信网络，它是在探测器、鉴定器和受动器之间传输信息的设备。
（2）学习型的控制系统①科层控制在传统的组织中，如图15-2所示，系统的监控有了较为可靠的基础。
在现代竞争环境下，科层组织的机构臃肿，管理流程复杂，缺乏横向的有效沟通，信息流动速度慢等弊端已经制约了组织的发展，影响了组织的效率。
图15-2 科层化控制程序②学习型控制学习型的控制系统是指那些能够进行系统的思考，理解个别与整体的因果关系；能够反映出组织发展动态；具有将信息转换为行动的系统。
（如图15-3所示）图15-3 学习型的控制程序③风险评估的变化在现代信息技术条件下，伴随业务流程的改变，系统的开放性、信息的分散性、数据的共享性，极大的改变了以往封闭集中状态下的运行环境，从而改变了传统的风险控制内容和方法。
④监控手段的变化在现代信息技术条件下，各种信息控制系统如TPS、MIS、DDS、MPR、ERP、CIMS、CIPS等提供了多种有效监控的方法和手段，增强了控制手段的多样性、灵活性、高效性，加强了内部控制的预防、检查与纠正的功能。
⑤信息沟通的变化在现代信息技术条件下，组织的信息沟通具有开放化、实时化、电子化的技术特点。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(现代管理理论)【圣才出品】
第3章现代管理理论3.1 复习笔记一、行为科学的产生1．霍桑试验霍桑实验是指主要由梅奥教授等专家在美国西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，它旨在测试出影响工人工作效率的各种因素。
（1）照明实验。
照明实验假定工作环境的照明亮度能影响工人的视觉和情绪，从而会影响工作的数量和质量，但实验结果是工人的生产率一直维持在较高的状态，说明照明亮度并不能影响生产率，实验人员无法解释实验结果，原有的假设被否定了。
（2）梅奥参与的继电器实验。
在霍桑工厂研究人员选择了继电器装配和云母片剥离两个小组进行实验，探讨究竟是什么原因导致产量的增加。
在实验过程中以自由发表意见、得到关心的工作环境代替传统严格控制的环境，实验人员发现，管理方式的改变带来了士气的提高，人际关系和工作态度的改善，从而促进了产量的变化。
（3）访谈计划。
实验得出以下结论；①表明管理方式与工人的士气从而与劳动生产率有密切的联系，因此梅奥等人制定了一个意在征询工人意见的访谈计划。
②虽然工作条件和劳动报酬实际上未有任何改善，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了。
③要对管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的：“访谈者”，这样才能够促进人际关系的改善、工人士气的提高以及产量的增加。
（4）绕线实验与非正式组织。
在绕线实验中，研究人员得到以下结论：①工人们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体压力来加以维护，使人们共同遵守。
②在正式组织中存在着“非正式组织”。
这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范。
③非正式组织对生产率和管理者的工作有着较大的影响。
2．梅奥的结论与人际关系学说在总结霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》。
书中阐述了人际关系学说的主要内容。
与泰勒的科学管理思想和当时流行的看法相比，人际关系学说提出了以下新观点。
（1）职工是社会人。
（2）企业中存在着“非正式组织”。
（3）新型的领导能力在于提高工人的满足程度。
3．从人际关系学说到行为科学行为科学，是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测控制和引导人的行为，达到充分调动人的工作积极性的目的。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-控制活动(圣才出品)
第五篇控制第14章控制活动一、关键术语1．控制答：控制是指监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。
控制的目标包括限制偏差的累积和适应环境的变化。
控制的特点包括：①目的性；②整体性；③动态性；④人本性。
2．公司治理结构答：公司治理结构是指所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。
具体而言，公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。
从本质上讲，这些安排决定了公司的目标、行为、如何控制风险和收益如何分配等一系列重大问题。
3．控制目标答：控制目标是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。
如果没有控制目标、标准，便无法衡量实际工作，控制工作也就失去了目的性。
控制目标与标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。
4．合作价值答：合作价值是指组织通过合作既可以增加组织之间的共同信息和知识，创造组织间的协同效应、推进专业化分工；还可以减少企业的交易成本和经营风险，有效地应对来自于复杂环境的竞争形式。
具体表现在以下方面：①共同信息和知识；②协同；③专业化分工；④交易成本；⑤应对竞争；⑥规避风险。
5．控制要素答：控制工作的三项基本要素是指控制目标与标准、偏差信息、矫正措施。
它们相互关联、相互依存、缺一不可。
根据这三项基本要素要求开展与这三项要素相对应的工作步骤：（1）制定控制目标，建立绩效标准。
控制目标、控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。
（2）衡量实际工作，获取偏差信息。
偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求之间所发生偏离程度的信息。
了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。
（3）分析偏差原因，采取矫正措施。
控制行动是针对问题及其产生的原因而采取相应的解决对策。
陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【章节题库】(16-20章)(圣才出品)
第16章控制方法与危机控制一、名词解释1．预算控制（华科2006研；四川大学2006研）答：预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分地利用的过程。
预算控制必须借助基本的技术要素,才能发挥控制作用,产生控制效应。
有效的预算控制应当是一个全流程,全方位的多维控制系统，是一个点面结合,主辅结合,自始至终的动态控制系统。
2．市场控制（中南财大2010研）答：市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。
在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
3．流动比率（北京邮电大学2008年研）答：流动比率是指企业流动资产与流动负债的比率。
流动比率是反映企业短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动比率＝流动资产÷流动负债。
一般说来，流动比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。
一般认为流动比率应在2∶1以上。
4．速动比率（北京邮电大学2009年研、首都经济贸易大学2006年研）答：速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。
该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。
当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。
速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。
如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。
5．管理审计（中山大学2009、2008年研）答：管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。
管理审计虽然也可以组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。
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第14章控制活动
14.1 复习笔记
一、控制原理
1．管理控制的含义
控制是指监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。
（1）控制的必要性
①在现实中，控制的必要性体现在管理工作只做好了计划、组织和领导仍然是不够的。
这是因为组织的内外环境每时每刻都在发生着变化，它必然要求对原先制定的计划做出相应的调整；
②由于组织成员认识能力不同和工作能力的差异，就会造成对计划要求的理解和执行发生差异，加强对成员的工作控制是非常必要的。
③随着组织规模的变化，必然会出现组织内的分权，形成组织内委托—代理的管理层级结构。
分权程度越高，控制就越有必要。
（2）控制与计划
计划和控制是同一个事物的两个方面，他们的关系如下：
①计划工作为控制提供了标准。
没有计划，控制丧失了方向，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制；
②控制是计划工作得以实现的保证。
没有控制，计划就会成为一纸空文。
人们无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进；
③计划与控制的效果互相依赖。
计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控
制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
2．管理控制的目标和特点
（1）管理控制的目标
管理控制的目标主要有：限制偏差的累积；适应环境的变化。
（2）管理控制特点
①目的性。
控制工作的意义就体现在，监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本的目标。
②整体性。
控制的整体性具有多方面的含义：
a．管理控制覆盖组织活动的各个方面，各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象；
b．管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能协调一致，达到整体的优化；
c．管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。
让全体成员参与到管理控制工作中来。
③动态性。
管理工作控制的基本形式之一就是跟踪控制，其控制标准和方法都是随着外部，环境和内部条件不断的发生着变化。
④人本性。
通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠正的措施。
这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制能力。
3．管理控制的基本类型
（1）前馈控制
前馈控制是一种防患于未然的控制，它是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预
测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
①前馈控制有两个主要内容：
a．检查组织能否筹措到在质和量上符合计划要求的各类资源；
b．检查已经或将要筹措到的资源经过转换后是否符合要求。
②前馈控制的特点为：
a．前馈控制的实施要求的条件比较高，它要求管理人员能充分认识到控制因素与计划工作的影响关系，掌握及时和准确的信息。
b．前馈控制是在工作开始之前进行的，可以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；
c．前馈控制是在工作开始之前进行的控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
（2）现场控制
现场控制是在计划执行进行中的控制，也称为同步控制或同期控制。
现场控制主要有监督和指导两项职能。
现场控制的特点是：
①现场控制具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
②现场控制是控制系统的核心，它的效果依赖于管理者的个人素质、作风、指导方式以及下属对于指导的理解程度。
③现场控制的运用容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约；还容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。
（3）反馈控制
反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称为事后控制。
反馈控制的特点是：
①损失或偏差已经产生，只能“亡羊补牢”；
②反馈控制可以避免下一次活动发生类似的问题；
③反馈控制还可以消除偏差对后续活动过程的影响；
④反馈控制可以提供员工奖惩的依据。
4．管理控制的要素
管理控制的工作过程，如图14-1所示，一般由以下三个方面的步骤组成：
（1）制定控制目标，建立绩效标准；
（2）衡量实际工作，获取偏差信息；
（3）分析偏差原因，采取矫正措施。
图14-1 控制过程示意图
二、有效管理控制
１．确定绩效控制标准
有效的控制标准一般需要具有简明性、一致性、可行性、相对稳定性和前瞻性。
控制标准的制定是从确定控制对象、选择关键控制点到制定控制标准的科学决策过程。
（1）确立控制对象
管理者必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行科学的分析研究，从中选择出重点
的因素作为控制对象。
这些因素有时也被称为关键绩效区域，它们通常涉及组织的主要活动。
影响组织目标成果实现的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织活动过程等。
（2）选择关键控制点
关键控制点有时也被称为战略控制点。
企业控制住了关键点，也就控制了全局，选择关键控制点需要注意：影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项。
（3）制定控制标准
制定控制标准常用的方法有统计性方法、经验估计法、工程法三种。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。
2．衡量实际工作
（1）确定适宜的衡量方式
①确定衡量方式所考虑的指标如下：
a．衡量的项目
b．衡量的方法
c．衡量的频度
d．衡量的主体
②使用资本来衡量，实施经济增加值变革方案，具体如下：
a．对使用资本的衡量一直有两种截然不同的观点，要使企业的决策制定专注于股东财富的创造，经济增加值（economic value added，EVA）是最佳途径之一。
b．EVA就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。
c．EVA的实质是4个M，即评价指标、管理体系、激励制度和理念体系。
在计算EVA
的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合。
（2）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性
衡量过程中的检验是要辨别并剔除那些不能为有效控制提供信息及容易产生误导作用的不适宜标准，以便根据控制对象的本质特征制定出科学合理的控制标准。
3．鉴定偏差和矫正措施
（1）分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因；
（2）确定矫正措施实施的对象；
（3）选择恰当的矫正措施。
4．管理控制的艺术
（1）对控制的三种潜在的反应
①机械的程序行为。
组织成员为了避免不必要的麻烦，有可能只做系统要求的行为，这样成员的行为就变成了一种机械的、缺乏灵活性的程序性行为。
成员的机械的程序行为会使得组织失去活力，组织内缺乏创造性，造成整个组织行动缓慢。
②策略性行为。
组织成员会发现控制系统存在的各种空隙，恶意利用它们来使控制系统变得无效。
③对控制的抵制。
有时人们会对新的控制系统进行强烈的抵制。
（2）有效控制的艺术
①适时控制。
组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。
及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
②适度控制。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
首先，要避免控制过多或控制不足。