房地产计划管理办法

➢建立项目运营会议决策体系，以“项目运营周例会”实现城市公司工作事项的协调与落实，以“项目运营月度会”为核心，通过集团与城市公司共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率；

为生活而创造➢建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果上传、审批、评价和入库，沉淀知识成果；

➢建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月自评、复核、终评，保证各级计划的有效执行。

➢实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。

2、计划体系总图

3、计划体系的组织支撑

二级矩阵式组织架构，保障项目计划的有效执行。

集团总部层面：

1)以集团执行总裁、运营中心牵头各职能中心负责人，负责监控各城市公

司计划的有效执行；

2)以流程信息部牵头各系统集团关键应用成员，负责定期巡检各城市公司

➢编制人：负责组织计划的编制；

➢执行责任人：执行计划、按时汇报并对计划负责；

➢组织回顾人：按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、

➢集团运营中心须通过组织召开项目运营决策会确定项目主项计划的集团

编制说明

➢ 主项计划审批通过后 7 个工作日内，编制完成项目各专项计划提交集团

划修改讨论，各专项计划编制负责人依据讨论结果在系统中当场修改完

善形成终稿发起审批；

3)专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项

计划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。

3、系统操作

1、编制楼栋施工计划

楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。楼栋施

工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。编制说明

切换公司，进入【项目计划管理】系统的【形象进度管理】模块下的【楼栋

施工计划】和【楼栋结构】，选定楼栋，单击〖编辑〗按钮。具体操作步骤详见系统的【帮助】—在系统中单击〖F1〗。

➢如专项计划的调整是因主项计划调整引起的，须在主项计划调整审批通过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交集团审批；

➢专项计划间有紧密的关系，如某个专项计划的调整影响其他专项计划的控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整的专项计划均当场在系统中调整，提交集团审批；

之前汇报完成上周的计划进展情况，生成系统“部门周报告”；每月最后

一天必须对尚未完成的工作项进行计划进展情况的补充汇报，生成系统“部门月度报告”；

➢主项计划和专项计划也可以通过【公司项目计划管理】的【项目计划执

编制说明

➢部门月度计划主要由主项计划和专项计划的工作项组成；无主项计划和专项计划的部门，月度计划则由手工输入计划项组成；

➢原则上所有当月正在进行的主项计划、专项计划工作项均需要引入到当

➢主项计划和专项计划编制时责任人仅能设置为部门责任人，编制部门月度计划时，部门责任人可根据工作分工、系统账号等进行分配落实责任人，包括对引入的主项和专项计划的工作项责任人重新设定；

5)每月项目运营月度会上，最终确认考评分后，计划运营专员当场提交流

程审批，报集团人力资源部备案，作为部门组织绩效与绩效考核挂钩；

6)部门月度计划的考评为十分制；

计划系统进行开会，对项目运营进行检查回

顾和决策执行，详见《项目运营月度会会议卡》；

3)以月为单位，每月25

日，合约预算部负责人组织召开动态成本回顾会，借助ERP 成本系统进行开会，对目标成本进行回顾，详见《动态成本回

顾会会议卡》；

4)按计划拟订的节点，计划运营专员协助成果负责人组织召开阶段性成果

评审会，对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施，详见《阶段性成果评审会会议卡》；

5)集团计划运营专员，在每月3日前，在系统【集团关键节点管理】下的

查看月度报告）：

1）运营主管/计划专员先简述；

2）主项专项计划中亮红灯（计划延误）的已检查，重点检查手工录入计划亮红灯（计划延误）的原因汇报，由部门负责人作出解释；

会议成果2、运营主管/计划专员督办流程审批完成，计划刷新为执行版

3、集团人力资源部收到部门月度考核终评分

成果整理城市公司运营主管/计划专员

成果检查城市公司总经理、集团运营中心、总裁室

会议成果

会议纪要上传

处理

送达途径主项计划、专项计划、部门月度计划流程审批

部门月度考核终评分流程审批