管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
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翻译Topic10管理变革和创新ppt课件
作为变革促进者的管理者
1950s: 设计和执行计划的变化方案 1980s: 用全面质量管理的变革和持续改
进 1990s: 实现定量或根本改革，而不是增
量的变化
Changing process: Lewin’s model
卢因的三个步骤
解冻
变革
再冻结
Changing process: changing views on change
管理变革与创新
章节位置
第一部分 绪论 第二部分 计划 第三部分 组织 第四部分 领导 第五部分 控制
第Ch二a章pter 2 当Ma今n世ag界in的g 管in理Today’s World
C第h七ap章ter 7 M管a理na变g革in与g C创h新ange and Innovation
Chapter Guide
同时在两个或两个以上国家维持 主要运营，并把管理权和决策权
下放到东道国的国际性公司
Change and forces to change: Globalization (see chap 2 p49)
跨国公司 (TNC)
用来描述任意或所有类型的在多国维 持经营的国际性公司
Change and forces to change: Globalization (see chap 2 p49)
变革和变革推力
定义; 外部和内部力量; 全球化
变革过程
变革推动者; 卢因的模型; 变革的两种观点
应对变革的阻力
为什么人们抵制变革; 技术的运用; 组织的发展
创造与创新的组织
创造与创新; 激发创新的因素
企业家与企业家精神
Change and forces to change: Concept
1950s: 设计和执行计划的变化方案 1980s: 用全面质量管理的变革和持续改
进 1990s: 实现定量或根本改革，而不是增
量的变化
Changing process: Lewin’s model
卢因的三个步骤
解冻
变革
再冻结
Changing process: changing views on change
管理变革与创新
章节位置
第一部分 绪论 第二部分 计划 第三部分 组织 第四部分 领导 第五部分 控制
第Ch二a章pter 2 当Ma今n世ag界in的g 管in理Today’s World
C第h七ap章ter 7 M管a理na变g革in与g C创h新ange and Innovation
Chapter Guide
同时在两个或两个以上国家维持 主要运营，并把管理权和决策权
下放到东道国的国际性公司
Change and forces to change: Globalization (see chap 2 p49)
跨国公司 (TNC)
用来描述任意或所有类型的在多国维 持经营的国际性公司
Change and forces to change: Globalization (see chap 2 p49)
变革和变革推力
定义; 外部和内部力量; 全球化
变革过程
变革推动者; 卢因的模型; 变革的两种观点
应对变革的阻力
为什么人们抵制变革; 技术的运用; 组织的发展
创造与创新的组织
创造与创新; 激发创新的因素
企业家与企业家精神
Change and forces to change: Concept
变革与创新管理ppt课件
诚益光学中高层管理提升内训项目课程之
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理基础理论与技能知识
2019
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1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
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2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理创新与组织变革(PPT 56页)
缩短供应链流程时间
功
节省库存成本
物流通路信息透明化
能
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
，达到效率极大化
提高顾客顾客品质
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 流程以及增加顾客满意度等实际效 益。
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
现代管理的变革与创新ppt课件
9
企业再造理论的先驱： 美国福特汽车公司
10
采购部
订单
供应商
送货
仓库
订 单
支 票
发 票
副
本
财务部
验 货 单
11
采购部
供应商
仓库
发 数据库 支
票
票
财务部
12
成功企业：
柯达新产品开发流程 时间缩短50% 38周 19周 费用降低25%
波音公司737飞机 生产周期13个月 6个月 成本降低20%—30%
企业管理的变革与创新
1
一、影响企业管理变革的主导力量 二、企业管理变革的趋势 三、当代企业管理的新模式
2
一、影响企业管理变革的主导力量
(一)经济全球化使企业的市场环境发生了变化 (二)知识经济导致企业管理的变革 （三）企业自身发展的需要
3
企业
基础管理
（止动力）
管理创新
（新动力）
4
二、企业管理变革的趋势
23
管理模式 鲨鱼式——霸道模式 戛裨鱼式——王道模式 海豚式——杂道模式
24
对员工 管理组织
对决策 对竞争
对错误
鲨 缺乏同情心 等级分明 鱼 过于苛刻 唯我独尊 式 要求忠诚 追求权力
疏远下属 极少授权
关心业绩 甚滥用权
成果至上 居高临下
过于自信 缺乏民主
强调竞争 优胜劣汰
从不认错
个人英雄
25
自信适度 重视共识 民主集中
强调合作 注重团队
精神 讲究内和
外争
实事求是 接受批评 吸取教训
26
再见！
27
18
卟啉铁生血剂
1930年 德国科学家 费舍尔教授 武汉大学生命科学院 张廷璧教授
企业再造理论的先驱： 美国福特汽车公司
10
采购部
订单
供应商
送货
仓库
订 单
支 票
发 票
副
本
财务部
验 货 单
11
采购部
供应商
仓库
发 数据库 支
票
票
财务部
12
成功企业：
柯达新产品开发流程 时间缩短50% 38周 19周 费用降低25%
波音公司737飞机 生产周期13个月 6个月 成本降低20%—30%
企业管理的变革与创新
1
一、影响企业管理变革的主导力量 二、企业管理变革的趋势 三、当代企业管理的新模式
2
一、影响企业管理变革的主导力量
(一)经济全球化使企业的市场环境发生了变化 (二)知识经济导致企业管理的变革 （三）企业自身发展的需要
3
企业
基础管理
（止动力）
管理创新
（新动力）
4
二、企业管理变革的趋势
23
管理模式 鲨鱼式——霸道模式 戛裨鱼式——王道模式 海豚式——杂道模式
24
对员工 管理组织
对决策 对竞争
对错误
鲨 缺乏同情心 等级分明 鱼 过于苛刻 唯我独尊 式 要求忠诚 追求权力
疏远下属 极少授权
关心业绩 甚滥用权
成果至上 居高临下
过于自信 缺乏民主
强调竞争 优胜劣汰
从不认错
个人英雄
25
自信适度 重视共识 民主集中
强调合作 注重团队
精神 讲究内和
外争
实事求是 接受批评 吸取教训
26
再见！
27
18
卟啉铁生血剂
1930年 德国科学家 费舍尔教授 武汉大学生命科学院 张廷璧教授
管理变革与创新课件
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理落 后，效率低下的通病。宝钢人摸索 出一套既符合宝钢现代化大生产要 求，又具有中国特色的现代化管理 模式。这个模式具有5个显著的特 点：
管理变革与创新
4
管理变革与创新
5
管理变革与创新
上 海 宝 钢 集 团
6
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平） 作为战略目标。他们把三高一流层 层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对引 进的技术，宝钢采用“消化吸收、 跟踪移植、开发创新”的方针，跳 出了“引进——落后——再引进”
管理变革与创新
31
信息化与信息系统
引导 创新
企业
IE
规划 设备 计划 设计 物料 控制
产品
改善 人力资源
创新
机制创新
高效率 经营 运行
低成本
管理创新
企业 目标
管理变革与创新
26
2. 可进行的具体管理创新方面
管理理念与经营理念的创新； 制度创新； 组织机构的创新； 企业流程的创新。
管理变革与创新
27
2. 可进行的具体管理创新方面
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
世界级企业注意人才的引进与培养。
世界级企业具有先进的企业文化。
管理变革与创新
11
世界级企业必须是管理创新的典范。
世界级企业不仅对顾客销售产品或 服务，更重要的是树立企业在顾客 和公众心目中的形象。
世界级企业不仅是商业组织、同时 也是全球的模范公民。
管理变革与创新
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心， 知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
管理学第9章变革与创新管理ppt课件
2 组织变革的过程
库尔特·卢因的观点
4
弗里蒙特·Ｅ·卡斯特等人的观点
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
组织变革的相关因素
一、组织结构战略
组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营 环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组 织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
②乘胜追击，推动更多的变革行动。
③推动新方法制度化，将改革精神溶入企 业文化。
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的内容
1 思维创新
思维就是指向理性的各种认识活动。
创新思维最大的特点在于差异性，同样一 个问题，不同的人有不同的思维。
思维有多种形式，有抽象思维、概念思维、 逻辑思维、形象思维、意象思维、直感思 维、社会思维、灵感思维、反向思维、相 关思维等等。
创新活动的组织
2．人才资源是组织创新的 基本保证
创新性组织积极对其干部 员工开展培训，加快干部 员工的知识与经历更新。
同时，通过职业生涯设计， 给员工提供工作保障，鼓 励员工成为创新能手。
创新活动的组织
3．接纳据说和失败 追求开拓创新的企业致
力于创造重要的产品和 服务，但这并不是一。
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的过程
一、创新过程
寻找机会
A
提出构想 B
创新过程
C
迅速行动
D
坚持不懈
创新的组织
创新活动的组织
1．营造自主创新氛围
公司必须建立一种文化，鼓励每个员工都 奋发向上、努力进取、大胆尝试。
要造成一种人人谈创新、无处不创新的组 织氛围。
管理学基础第十三章变革与创新管理ppt课件
13–19
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工 Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and
Responsibilities (TDR’s) 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
13–6
图表 13–1 变革过程
13–7
变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
13–8
图表 13–2 变革的三种类型
13–9
变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替
计算机化
• 人的变革
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
13–10
组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工 Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and
Responsibilities (TDR’s) 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
13–6
图表 13–1 变革过程
13–7
变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
13–8
图表 13–2 变革的三种类型
13–9
变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替
计算机化
• 人的变革
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
13–10
组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
管理学组织变革与创新ppt课件
解冻
变革
再冻结
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7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
3
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
19
7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征：
个人观
7
7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
8
7.2.3 组织变革的模式
变革与创新管理培训课件(PPT56页)
节省仓库成本
新增码头
在商业模式中也有很多的组合实例。
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状
设施布局 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。 全自动洗碗机是减一种少先员进的工厨房家用电器，是发明家适应生活现代化的创新杰减作。少员工
如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 在商业模式中也有很多的组合实例。 的特性。 与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工顾虑。 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。
什么是JIT库存控制系统？ 实施JIT的驱动力量是什么？ 实施JIT的抑制力量是什么？ 如何克服抑制力量？
传统库存向JIT库存转变
驱动力量 抵制力量 驱动力量 财权、人权全部收归到中央政府，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
传统库存向JIT库存转变
被削弱的抵 制力量
创四新、的 组高织风变节险革性三省是步由骤仓创模库新型自成身的本不确定性所决运定。货系统
第一节 组织变革
组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为
准则。 组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变
的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地 进行调整和改革，从而提高组织的效能。 应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
管理变革与创新培训课件(PPT 56页)
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程：
• A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）；
3级流程清单（示例）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
流程规划图(示例）
基 战略
战略管理流程
础 经营计划 经营计划管理流程
管 财务
财务管理流程
理
人力资源 管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
管理评审流程
管理改进流程
采购
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理体系评审
市场表现 财务表现
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
COPQ冰山理论
传统看法
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程：
• A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）；
3级流程清单（示例）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
流程规划图(示例）
基 战略
战略管理流程
础 经营计划 经营计划管理流程
管 财务
财务管理流程
理
人力资源 管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
管理评审流程
管理改进流程
采购
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理体系评审
市场表现 财务表现
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
COPQ冰山理论
传统看法
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
变革与创新管理培训课件
创新是实践行为，是再创造，是对物质世界的矛 盾再创造。人类通过物质世界的再创造，制造新 的矛盾关系，形成新的物质形态。 创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息 不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有 社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动； 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的 常规戒律。创新活动的核心是“新”，它可以是 产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造 型设计、内容的表现形式和手段的创造，也可以 是内容的丰富和完善。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
（1）经济环境 （2）激烈竞争 （3）技术进步 （4）价值观转变
2.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、 权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关 系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工 的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行 变革。
当组织出现以下征兆时，该组织需要变革：
第二节 创新管理
一、创新的内涵和特征
（一）创新的内涵 创新，即创造新的事物。《广雅》：“创，始也”；
新，与旧相对。《魏书》：“革弊创新者，先皇之志也。” 《周书》“自魏孝武西迁，雅乐废缺，征博采遗逸，稽诸 典故，创新改旧，方始备焉。”和创新含义近同的词汇有 维新、鼎新等，如“咸與惟新”、“革故鼎新”、“除旧 布新”、“苟日新、日日新，又日新”。因而，古代创新 一词多指改变原有的制度、成文或规则。
专栏 经济学层面创新概念的形成和发展
1969年《成功的工业创新》 将创新定义为技术变革的集合。 《1976年：科学指示器》“技 术创新是将新的或改进的 产品、过程或服务引入市场。”
技术创新就是指新产品、 新过程、新系统和新服 务的首次商业性转化。
创新“把一种新的生产要素和 生产条件的新结合引入生产体 系”。包括：引入一种新产品， 新的生产方法，开辟一个新的 市场，获得原材料的一种新的 供应来源。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
（1）经济环境 （2）激烈竞争 （3）技术进步 （4）价值观转变
2.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、 权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关 系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工 的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行 变革。
当组织出现以下征兆时，该组织需要变革：
第二节 创新管理
一、创新的内涵和特征
（一）创新的内涵 创新，即创造新的事物。《广雅》：“创，始也”；
新，与旧相对。《魏书》：“革弊创新者，先皇之志也。” 《周书》“自魏孝武西迁，雅乐废缺，征博采遗逸，稽诸 典故，创新改旧，方始备焉。”和创新含义近同的词汇有 维新、鼎新等，如“咸與惟新”、“革故鼎新”、“除旧 布新”、“苟日新、日日新，又日新”。因而，古代创新 一词多指改变原有的制度、成文或规则。
专栏 经济学层面创新概念的形成和发展
1969年《成功的工业创新》 将创新定义为技术变革的集合。 《1976年：科学指示器》“技 术创新是将新的或改进的 产品、过程或服务引入市场。”
技术创新就是指新产品、 新过程、新系统和新服 务的首次商业性转化。
创新“把一种新的生产要素和 生产条件的新结合引入生产体 系”。包括：引入一种新产品， 新的生产方法，开辟一个新的 市场，获得原材料的一种新的 供应来源。
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
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? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
通用公司优先认股权原来只留给那
些公司中最资深的官员，在X的领 导下其发放范围已经大大扩大了。 大约有2.7万人——约占公司被雇用 的专业人员的1／3获得了这种认股 权，其中包括800多名高级经词的价值。他每周都会突然视察工 厂和办公室；匆匆安排与他低好几 级的经理共进午餐；无数次向公司 突然关掉传真机的员工发出手写的 告示，不时展示他醒目而又整洁的 手写体便条。
X决定在公司进行“六希格玛计 划”质量计划，这项计划能够在
2000年之前给通用电气公司增加数 亿美元的净收入。然而，实行一项 提高质量的计划需要进行大量投资， 以及训练几万员工掌握充满着各种 数据的、严格的技术，需要训练所 谓的“黑带主管”、“黑带选手” 和“绿带选手”。
信息化与信息系统 引导 创新 企业 规划 设备 计划
IE 设计 物料 控制 产品
改善 创新 人力资源
机制创新
高效率 经营 运行 低成本
管理创新
企业 目标
2. 可进行的具体管理创新方面
? 管理理念与经营理念的创新； ? 制度创新； ? 组织机构的创新； ? 企业流程的创新。
2. 可进行的具体管理创新方面
? 技术创新； ? 市场的创新； ? 企业文化的创新； ? 企业家的塑造。
【复习题】
? 什么样的企业可称作具有世界级水平？ ? 美欧企业与日本企业在管理创新上存在哪
些区别？
? 现代管理变革主要有哪些方面? ? 企业在管理变革中会遇到哪些阻力？如何
解决？
? 我国企业面临着哪些问题？应如何应对？
当他接任通用电气公司总裁职 位时，手头有一系列义不容辞的公 司事件要处理。他把这些事件变成 了各种有意义的领导手段。这些事 件使得他有机会制定或突然改变公 司的议事日程，对公司的战略和在 公司十几个部门担任职务的人提出 问题并加以考验，在所有人面前露 面并发表咄咄逼人的意见。
?以日本为代表的东方的技术 — 改善型管理创新模式。
设计型管理创新模式
技术
企业
规划
技术 设备
计划
物料
创新 产品 控制
高效率 经营 运行
低成本
企业 目标
改善型管理创新模式
企业
高效率
改善 技术 自主化
技术
设备
经营
创新
物料 产品
准时化
运行
低成本
企业 目标
第二节 管理变革
一、现代企业管理环境的变化：
? 经济全球化 ? 科学技术的发展和知识经济的来临 ? 市场的变化，产品市场步入了从生
（3）大力发展社会化专业协作，凡 是社会能办的，企业决不办。（4） 强化以作业长制为中心，与计划值控
制、标准化作业、设备定点检修、群
众自主管理等“五制配套”的基层管
理。（5）贯彻人本管理思想。在此 基础上，宝钢产品的质量好，产量和 利润翻番。
【讨论题】 1. 管理变革对宝钢在市场竞争中立
足起到了什么作用？
?世界级企业注意人才的引进与培养。 ?世界级企业具有先进的企业文化。
?世界级企业必须是管理创新的典范。 ? 世界级企业不仅对顾客销售产品或
服务，更重要的是树立企业在顾客 和公众心目中的形象。
?世界级企业不仅是商业组织、同时 也是全球的模范公民。
二、世界级企业的管理创新模式
?以美国为代表的西方的技术 — 设计型管理创新模式。
二、中国企业管理变革的阻力
?观念转变的阻力； ?领导风格的阻力； ?目标过高的阻力； ?目光短浅的阻力； ?过度分析论证的阻力； ?内部的阻力。
二、管理变革阻力的克服
?观念创新； ?领导风格的创新； ?实事求是的分析企业实际情况； ?变革计划的交流。
1.设计—改善—信息化的复合型 管理创新模式
2. 人本管理思想在宝钢管理模式中 所起的作用？
第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： ?世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 ? 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
?世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
?世界级企业具有一流的经营管理水 平。
而应在企业处于安乐时主动地进行。 ? 企业经营的外部环境发生了一系列
重大的变化。
四、现代管理变革的内容
? 管理理念方面 ：从“物本主义” 向“人本主义”转变；在科学理性 管理中加入非理性因素；从内部管 理为主向内部管理域外部管理相结 合，而且以外部管理管理为主的方 向发展；知识成为重要的资源 ；学 习型组织。