管理学基础单元4 组织

2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
3.组织体制: 组织体制是组织结构中各层次、各部门之间组织
管理关系化的一种表现形式。
（二）组织结构的基本形式
30
组织结构的基本形式
1.直线制 2.职能制 3.直线——职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.多维立体型组织结构 7.网络结构 8.委员会制组织结构
• 参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权。包括
提供咨询、建议等。在“田忌赛马”的故事 中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行 使的即为参谋职权。
3.职能职权
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所 拥有的原属直线主管的那部分权力。
27
导入案例1
石墨与钻石都是由碳原子构成的，但两者 的硬度和价值无法相提并论。为什么？仅仅 就因为碳原子的晶体结构的差异，前者是层 状结构，后者是独特的四面体结构。
7
权职一致原则
在组织结构设计中，职位的职权和职责对 等。
职位
职权
职责
8
（四）组织的类型
1.根据组织的目标分类
互益组织：工会、俱乐部
工商组织：工厂、商店、银行
服务组织：医院、学校、社会机构等
公益组织：政府机构、研究机构、消防队
2.根据组织满足需求分类
（1）正式组织：为了实现一定目标，依一定规则和 程序而建立的组织
最近进行体检时，医生告诫他：“王先生， 如果这样消瘦下去，你的心脏病将可能很快发 作。”
现在，王先生要考虑健康地运营。 你对王先生有什么好的建议?
29
三、组织结构的类型
（一）组织结构的含义
是构成组织的各要素的排列组合方式（排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式及相互关系的一种模式。
1.纵向层次结构: 高、中、低三层管理职位
40
• 我国温州的美特斯邦威在1994年创办时，
资金不足，与广东、江苏等地20多家企业 合作生产系列休闲服，自己只负责产品设 计和品牌经营。
38
7.网络结构
• 是这样一种自身只有人数很少的中心组织，但通过正式合
同建立起一个关系网络，依靠其他组织的力量进行研究开 发、生产制造、营销代理等各项关键业务的结构形式，中 心组织主要致力于制定政策并协调与各合同公司的关系。
39
虚拟经营
• 盖洛，最大的葡萄酒生产公司，却没种过
一颗葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司， 却只生产座舱和翼尖；戴尔，全球最大的 计算机供应商，却不生产任何主要部件以 及操作系统；IBM公司，将微机的心脏部件 微型处理器生产委托给英特尔公司，操作 系统使用微软的平台。
2
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权，就 没有活力与效率。
——主讲教师的话
3
任务一认识组织职能
一．组织与组一性；2.分工与协作相结合；3.集权
与分权相结合；
• 4.权责一致原理；5.管理宽度；6.统一指挥 • 7.精干高效； 8.稳定性与适应性相结合；9.均
4．适用
目前绝大多数组织均采用 这种组织模式。
班组长
班组长
班组长
图4.3 直线——职能制组织结构形式
34
4.事业部制
1．事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主 经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经 营。是一种分权化体制。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域 划分事业部。
在工程技术领域，同样的机器零件，由于钳 工的经验和水平不同，装配出来的机器在性 能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同，战 斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
28
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务，包 括企业经营决策、生产计划、采购、销售、人 事到生产监督的每一项工作。
13
管理幅度与管理层次的关系
管理幅度为4
1 4 16 64 256 1024 4096
高层结构示意图
管理幅度为8
1 8 64 512 4096
扁平结构示意图
14
组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点 优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增
强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向 沟通与协调难度大。
15
影响管理幅度的因素：
1.管理者自身与下属的素质和能力 2.面对问题的种类 3.工作任务的协调 4.授权 5.信息沟通的难易程度 6.企业的规模 7.计划的完善程度 美国人戴维斯认为: 行政管理幅度：中上层管理，3—9人为宜 业务管理幅度：基础管理，30人左右为宜
31
1.直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导。
经理
2．优点
沟通迅速；指挥统一；责 任明确。
部主任
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜 柜组长 柜组长 任复杂职能。
柜组长
4．适用
图4.1 直线制组织结构形式
适用于小型组织。
32
2.职能制
1．含义
11
学习任务2 组织结构设计
三、组织设计的程序 1．确定组织总体目标和设计的原则。 2．进行工作职能分析和职能设计。 3．设计组织结构。 4．设计联系方式。 5．制定管理规范。 6．人员配备与培训。 7．反馈与修订。
12
四、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度与管理层次的含义及相互 关系
1．管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2．管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到 最低一级管理组织的组织等级。 3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系。（在 管理规模一定的前提下）
单元4 组织
1.组织概述 2.组织结构 3.组织关系
1
学习目标
• 1.理解组织与组织工作的含义、组织工作原理 • 2.掌握组织结构类型及其特点； • 3.掌握管理层次和管理幅度的关系； • 4.掌握职权的种类及应用。
1．掌握并会运用组织分权的途径和方法方法； 2．掌握并学会运用管理幅度和管理层次划分方法。
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图4.4 事业部制组织结构形式 36
5.矩阵制
1．含义。矩阵制是由 按职能划分的纵向指 总经理
挥系统与按项目组成 的横向系统结合而成 的组织。
职能部门 I总经理
2．优点。纵横结合， 有利于配合；人员组 合富有弹性。
规范组织：讲究行为规范，利用章程、理想、 信念，如“政党”，“协会”
强制组织：依法办事，有明显的强制性
4.根据组织性质分类 经济组织 政治组织 文化组织 其他组织
10
学习任务2 组织结构设计
一、组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，
按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体 系。 主要涉及：组织管理层次和幅度、部门划分、组织结构类型 二、组织结构设计 是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质 不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门， 并确定各部门的职责与职权。
16
组织层次设计原则：
1.依据企业的纵向职能分工（上、中、基层。“安东 尼”结构）
2.依据提高组织效率的要求确定具体的管理层次 层次多：领导岗位多，员工晋升机会多，激励作用 好，但投入多，沟通不畅，主动性、创造性差。 层次少：管理费用低，信息畅通，管理者自主性增 强，易导致混乱
3.依据组织不同部门特点实行管理层次的差异化设计 技术部门：层次少有利，有利创造性的发挥 生产部门：层次多有利于控制 销售部门：层次适中，创造性和控制都重要
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好 地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培 养综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重 叠；对管理者要求高。
适用：面对多个不同市场大规模组织。 35
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
21
（二）部门划分的方法
4．按区域划分部门。
是在当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文 化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业 务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
22
（二）部门划分的方法
5．按产品划分部门。
它是按产品或产品系列来组织业务活动的一种方法。例如大学里 的系、研究所就是按照不同领域里的课程和研究而设置的。
3．缺点。破坏命令统 一原则。
4．适用。主要适用于
A项目 小组
B项目 小组
突击性、临时性任务。
C项目 小组
职能部门 II总经理
37
6.多维立体型组织结构
这种结构形式由三方面的管理系统组成： (1)按产品(项目或服务)划分的部门(事 业部)，是产品利润中心；(2)按职能如 市场研究、生产、技术、质量管理等 划分的专业参谋机构，是职能利润中 心；(3)按地区划分的管理机构，是地 区利润中心。
在组织内设置若干职能部 门，并都有权在各自业务 范围内向下级下达命令。 也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导。
2．优点
有利专业管理职能的充分 发挥。
3．缺点
破坏统一指挥原则。
4．适用
上图所示的这种原始意义 上的职能制无现实意义。