腾讯管理系统干部管理系统要求规范
XXX组织架构与管理职级管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法目的：为了指导公司的组织架构和管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
范围：本管理办法适用于以下范围：1.2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
3.2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
相关名词释义：1.组织层级：指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
2.管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
4.虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
5.管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
组织架构设置原则：组织架构设置应遵循以下基本原则：1.目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
2.扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速响应。
3.精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
组织架构设置指引：1.组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
02－前台开发
02－网络架构
03－软件架构
03－桌面支持
04－研发顾问 05－终端开发
04－系统管理 05－网络管理
06－IT 应用开发
பைடு நூலகம்06－安全技术
07－系统分析
07—IDC 管理
设计类－DS
08—运营服务管理
01－网页美术设计
02－游戏美术设计
03－UI 美术设计
04－UI 交互设计
05－网站策划与制作
1、技术族职业发展通道\阶梯\标准………………………………………………………12
（1）通道……………………………………………………………………………………12
（2）阶梯……………………………………………………………………………………13
（3）标准……………………………………………………………………………………14
表 1-职位族/类列表
市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类
技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类
专业族（8 类）
管理族（4 类）
战略类、企管类、财 领导者、高级管理者、
务类、人力资源类、 管理者、监督者
法务类、公共关系类、
行政类、采购类
内部资料 注意保密
内部资料 注意保密
2
腾讯公司职业发展体系
职业发展体系概述
内部资料 注意保密
3
腾讯公司职业发展体系
（一）建立职业发展体系的意义
为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及
帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与
腾讯的客户管理制度
腾讯的客户管理制度第一章总则第一条为规范腾讯与客户之间的合作关系，提高客户满意度，保护公司的利益，加强内部管理，制定本制度。
第二条本制度适用于腾讯公司与所有客户之间的商业合作关系。
第三条腾讯公司对客户的管理应遵循公平、公正、诚信的原则，与客户建立互信合作关系。
第四条本制度由公司相关部门负责执行和监督，公司全体员工应严格遵守和执行。
第二章客户管理的基本原则第五条腾讯公司对客户需遵守服务至上、客户至上的原则，将客户需求置于首位，确保为客户提供优质、高效的服务。
第六条腾讯公司对客户的管理需坚持诚信、自律、规范的原则，严格遵守合同规定，不得违约、欺诈客户。
第七条腾讯公司对客户的管理需坚持专业、高效、负责任的原则，及时处理客户反馈和投诉，并提供有效的解决方案。
第八条腾讯公司对客户的管理需坚持灵活、创新、共赢的原则，积极与客户合作，共同拓展市场，实现互利共赢。
第三章客户管理的基本流程第九条腾讯公司对客户管理的基本流程包括客户开发、客户维护、客户服务和客户关系管理。
第十条客户开发是指通过市场调研、招投标、合作谈判等方式开发潜在客户，建立合作关系。
第十一条客户维护是指建立完善的客户档案，及时更新客户信息，定期进行客户回访，保持与客户的长期合作关系。
第十二条客户服务是指根据客户需求提供相应的产品、服务及技术支持，确保客户满意度。
第十三条客户关系管理是指建立客户信任、忠诚度，不断加强与客户的沟通、合作，推动业务的发展。
第四章客户管理的具体措施第十四条腾讯公司应建立完善的客户管理体系，明确客户管理的责任、权限、程序和流程。
第十五条腾讯公司应加强对客户的分析和研究，了解客户的需求、喜好和行为，做好市场定位和客户细分。
第十六条腾讯公司应建立健全的客户数据管理系统，及时记录客户信息、交流记录和沟通内容，保证数据的准确性和安全性。
第十七条腾讯公司应定期开展客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的评价，及时改进与优化。
第十八条腾讯公司应加强客户培训和技术支持，提高客户使用产品和服务的效率和体验，增强客户忠诚度。
腾讯外包员工信息安全管理规范
腾讯控股集团管理标准GL/YY 001-2013V1.0-L1 外包员工信息安全管理规范2013-1-4发布 2013-1-4实施———————————————————————————————————————腾讯控股集团发布前言本规范系公司第一次发布，为规范公司外包员工合理使用公司信息系统资源，制定外包员工信息安全管理措施提供依据，特制定本规范。
本标准由企业IT部和安全平台部负责起草、解释,自发布之日起实施。
本标准主要起草人：wilsonwang(王森);chanche(车世华);veeqihe（何林如）;本标准主要审核人：robynliu(刘若潇);coolcyang(杨勇)本标准批准人：ponyma（马化腾）;Charles(陈一丹);ls(卢山);leon(郭凯天)本标准首次发布日期： 2013年1月4日本标准适用范围：全公司1.目的本管理规范专为腾讯的外包员工设立，主要为了建立完善的外包员工信息安全管理制度，明确外包员工在场和离场需遵守的规范，包括但不限于：机器使用规范、帐号使用规范、场外接入规范、离场规范等。
2.适用范围本管理规范适用全公司范围内所有外包员工。
3.相关定义劳务派遣单位与劳动者建立劳动关系后，按照与用工单位订立的派遣协议将劳动者派到用工单位劳动，这类劳动者称之为外包员工：即企业将其非核心的业务外包出去，利用外部优秀专业团队承接业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的目的，这类服务外包及项目外包的员工统称为外包员工。
腾讯集团域：因投资并购等原因与腾讯构成合作关系的法人企业。
在场外包员工：外包员工在腾讯公司自有或租用办公环境内进行办公的称为在场外包员工。
场外外包员工：外包员工在腾讯公司自有或租用办公环境外进行办公的称为场外外包员工。
腾讯公司办公内网主要包括三类：办公网、开发网、体验网，使用原则是“专网专用，专机专用”，相关定义如下：办公网：从事日常办公行为，如公文处理、访问内部OA系统、访问授信互联网网站、使用RTX、使用Tencent域收发邮件等。
腾讯人力资源管理体系
一、腾讯简介 ....................................................................................2 二、管理理念 ............................................................................腾讯科技有限公司成立于 1998 年 11 月�是目前中国最大的互联网综合服务提 供商之一。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务�通过即时通信工具 QQ�门户网 站腾讯网��、QQ 游戏门户、多媒体社交网络服务 QQ 空间和无线门户等网络平台� 服务于中国最大的网络社区。2004 年 6 月 16 日�腾讯公司在香港联交所主板公开上市�股 票代号 700�。
二、管理理念
腾讯公司的管理理念是�关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
�一�关心员工成长
� 重视员工的兴趣和专长�以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道 设计促进员工个人职业发展�
� 重视企业文化管理�以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟 通方式�促进员工满意度的不断提高�使员工保持与企业同步成长的快乐�
�一�关心员工成长 ..................................................................2 �二�强化执行能力 ..................................................................2 �三�追求高效和谐 ..................................................................2 �四�平衡激励约束 ..................................................................3 三、组织架构 ....................................................................................3 四、员工创新体系 ............................................................................4 �一�用户体验与交互设计中心 ..............................................4 �二�创新驱动力 ......................................................................4 五、员工成长体系 ............................................................................5 �一�技术职业发展通道管理委员会 ......................................5 �二�双通道职业发展体系 ......................................................5 �三�完善的培训体系 ..............................................................5 �四�腾讯学院 ..........................................................................6 四、薪酬福利 ....................................................................................7 �一�有竞争力的薪酬 ..............................................................7 �二�完善的福利 ......................................................................8 五、员工沟通 ....................................................................................8 六、企业文化 ....................................................................................9
腾讯的干部培养是怎么样的？
腾讯的干部培养是怎么样的？领导班子双打战略腾讯在近二十年的发展历程中制定了公司的三大战略，即聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略。
其中，聚焦战略是指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。
举例来说，腾讯的微信不仅提供了社交服务功能，还围绕用户的一系列需求提供了信用卡还款、手机充值、生活缴费、城市服务、保险服务，以及网上购物等功能，堪称用户的“一站式生活平台”。
泛娱乐战略是指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。
比如，微信堪称腾讯的明星级产品，腾讯围绕微信推出了微信支付等服务。
双打战略是在腾讯飞速发展的背景下提出的公司管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双结对”地搭建起互补的核心领导班子，从而保障公司决策层的你就要让别人去做。
第二，能力有所弥补。
职业经理人缺乏创业者某些特质的时候，还可以发挥你的影响力和经验两者互相弥补，这样从单打变双打，很多岗位上都是如此。
”其实，腾讯的五位创始人各有特点，早期便加入腾讯的一位公司高管评价道：“马化腾非常聪明，但又很固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户角度去看产品。
张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。
马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一件事情做得完美化。
曾李青是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人。
许晨晔是一个非常随和又有自己观点，但不轻易表达的人，人很随和，是有名的‘好好先生’。
陈一丹是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时刻激起大家激情的状态。
”实际上，以马化腾为首的腾讯创始人团队堪称中国互联网界最牢固的团队之一，自1998年腾讯公司创立，一直到2004年公司上市，其间没有任何一个团队成员离开。
一个重要原因是，五个创始人中，有四个是高中同学，大学又是在一起读书，另一个创始人曾李青在1999年加入腾讯，与马化腾也是相交甚好的朋友，五位创始人之间的信任和默契不是一般的创业团队所能比的。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
腾讯公司职业发展体系管理者手册一、本文概述本手册旨在为腾讯公司的职业发展体系提供管理和指导。
职业发展体系是公司人力资源战略的重要组成部分，对于员工的成长和激励具有关键作用。
本手册将帮助管理者了解并掌握职业发展体系的基本概念、流程和方法，以便在公司内部有效实施。
二、职业发展体系概述1、职业发展体系的定义和目的职业发展体系是腾讯公司为了帮助员工实现个人职业目标，提升个人能力，并为公司发展提供稳定的人才支持而建立的一套系统性、结构化的职业规划和管理机制。
这个体系旨在建立一个公平、透明、激励的工作环境，让每个员工都有机会发挥自己的潜力，实现自我价值。
职业发展体系不仅关注员工在腾讯公司的职业发展，还关注员工在整个职业生涯中的长期发展。
职业发展体系的主要目的包括：1.1、帮助员工明确个人职业目标，制定实现目标的可行计划。
1.2、提供员工职业发展的机会和资源，提高员工的职业能力和技能。
1.3、激励和奖励员工的优秀表现，增强员工的归属感和忠诚度。
1.4、构建符合公司战略发展需要的员工队伍，为公司的长期发展提供稳定的人才支持。
为了实现这些目的，腾讯公司建立了明确的职业发展框架和评估体系，为员工提供多种职业发展通道和机会，同时也注重对员工的培训和指导。
2、职业发展体系的核心要素腾讯公司的职业发展体系是一个系统性的框架，旨在为员工提供多层次、全方位的职业发展机会和培训。
该体系的核心要素包括以下几个方面：2.1 职业发展路径腾讯公司为员工提供了多样化的职业发展路径，以满足不同员工的需求。
这些职业发展路径包括技术、管理、专业以及领导力等多个领域。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。
2.2 职业发展阶梯腾讯公司的职业发展阶梯是一个分层次的体系，为员工提供了一个明确的职业晋升通道。
员工可以根据自己的表现和绩效，逐步晋升到更高层次的职位，从而获得更好的职业发展和薪酬待遇。
2.3 职业发展培训腾讯公司为员工提供了丰富的职业发展培训，包括技能培训、领导力培训、管理培训等。
腾讯人力资源管理
腾讯外包权限管理制度
腾讯外包权限管理制度一、引言腾讯公司作为一家知名的互联网企业，拥有庞大的员工团队和众多外包合作伙伴。
为确保企业的信息安全和业务流程的高效进行，腾讯公司制定了严格的外包权限管理制度。
本文将详细介绍腾讯外包权限管理制度的相关内容，包括外包权限控制的原则、流程、具体措施以及应急处理等方面。
二、外包权限控制原则1. 最小权限原则：外包合作伙伴只能获得其业务需要的最小权限，不得越权操作敏感信息或系统。
2. 隔离原则：外包合作伙伴的权限应与内部员工的权限进行隔离，即外包合作伙伴不能直接使用内部员工的账号或权限。
3. 分级管理原则：根据外包合作伙伴的业务需要和信任程度，分级管理相应的权限，并定期审核和调整。
4. 监控与审计原则：对外包合作伙伴的权限和操作行为进行全面监控和审计，确保外包合作伙伴合规操作。
5. 保密原则：外包合作伙伴应签署保密协议，确保对腾讯公司的信息和数据保密。
三、外包权限控制流程1. 外包需求确认：腾讯公司内部部门确定外包需求，并进行业务需求分析和权限评估。
2. 外包合同签订：腾讯公司与外包合作伙伴签订正式合同，明确外包服务内容、权限范围和保密责任等。
3. 权限配置与隔离：腾讯公司为外包合作伙伴配置相应的权限，并与内部员工权限进行隔离。
4. 监控与审计：通过权限管理系统进行外包合作伙伴的权限监控和审计，发现异常情况及时处理。
5. 定期审查：定期对外包合作伙伴的权限进行审查和调整，确保权限符合实际业务需求。
6. 风险评估及处理：及时评估外包合作伙伴的风险情况，对存在风险的合作伙伴进行限制或终止合作。
四、外包权限管理具体措施1. 权限分级管理：将外包合作伙伴的权限划分为系统管理员、操作员等不同级别，并按权限分配给不同角色。
2. 登录认证控制：外包合作伙伴通过专门的登录认证系统进行登录，确保身份的合法性和安全性。
3. 操作记录审计：监控和审计外包合作伙伴的操作记录，记录操作行为和结果，发现异常及时处理。
腾讯信息安全管理制度
第一章总则第一条为加强腾讯公司（以下简称“公司”）的信息安全管理工作，保障公司信息资产的安全，维护公司合法权益，根据国家有关法律法规、行业标准以及公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有员工、合作伙伴以及涉及公司信息系统的外部人员。
第三条公司信息安全管理工作遵循以下原则：1. 预防为主，防治结合；2. 安全与发展并重；3. 规范管理，责任到人；4. 保密安全，合法合规。
第二章信息安全组织与管理第四条公司设立信息安全领导小组，负责公司信息安全工作的统筹规划、决策和监督。
第五条信息安全领导小组下设信息安全办公室，负责具体实施信息安全管理制度，包括但不限于：1. 制定和修订信息安全管理制度；2. 组织信息安全培训和宣传；3. 监督检查信息安全措施的落实；4. 处理信息安全事件。
第六条各部门应设立信息安全负责人，负责本部门信息安全工作的组织实施。
第三章信息安全管理制度第七条访问控制制度1. 建立严格的用户身份认证制度，确保用户身份的真实性和合法性；2. 对不同级别的用户设置不同的访问权限，实现最小权限原则；3. 定期审查用户权限，及时调整或撤销不必要的权限。
第八条数据安全管理制度1. 建立数据分类分级制度，对重要数据实施严格保护；2. 实施数据加密存储和传输，确保数据安全；3. 定期备份重要数据，防止数据丢失或损坏。
第九条网络安全管理制度1. 定期对网络设备进行安全检查和维护，确保网络设备的正常运行；2. 部署网络安全设备，防止网络攻击和入侵；3. 实施网络安全监控，及时发现和处理网络安全事件。
第十条应用安全管理制度1. 对公司应用系统进行安全评估，确保应用系统的安全性；2. 定期更新应用系统，修复安全漏洞；3. 对应用系统进行安全审计，防止信息泄露。
第四章信息安全事件处理第十一条发生信息安全事件时，应及时报告信息安全领导小组，并采取以下措施：1. 保护现场，防止信息泄露；2. 控制事件影响，降低损失；3. 分析事件原因，制定整改措施；4. 向相关监管部门报告。
腾讯公司职业发展体系
财务类—FN
01—预算
02—核算
03—会计
04—审计
05—财务分析
06—片区财务
人力资源类—HR
01—招聘调配
02—员工关系
03—绩效
04—薪酬福利
05—发展与培训
06—HR多面手
法务类—LE
01—法务
02—专利
03—董事会秘书
公共关系类—PR
01—主动传播
02—政府关系
03—投资者关系
4、《腾讯领导力职业发展通道标准》………………………………………………………127
5、《腾讯素质词典》…………………………………………………………………………138
职业发展体系概述
（一）建立职业发展体系的意义
为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
（一）领导力体系的设计哲学………………………………………………………………70
（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别……………………………………………71
（三）领导力职业发展阶梯\标准………………………………………………………… 71
1、阶梯………………………………………………………………………………………71
（二）职业发展通道\阶梯\标准
1、技术族职业发展通道\阶梯\标准
(1)通道
技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表4-技术族发展通道职位列表）。
表4-技术族发展通道职位列表
技术族(TE)
软件研发类－RD
腾讯业务授权管理制度范文
腾讯业务授权管理制度范文腾讯业务授权管理制度范文第一章总则第一条为了规范腾讯公司内部业务授权行为，保障企业信息和财产安全，提高业务操作效率，制定本制度。
第二条本制度适用于腾讯公司内部各级领导、管理人员和员工的业务授权行为。
第三条业务授权是腾讯公司内部组织各项业务活动的权限划分和分工，并通过合理的授权方式来达到明确责任和事权的目的。
第四条所有业务授权行为都必须符合国家法律法规，并在腾讯公司的内部规章制度和管理要求的基础上进行。
第五条业务授权的原则是明确、合理、公平、公正、安全和便利。
第二章授权管理范围第六条授权管理范围包括但不限于以下方面：（一）人员授权：包括对工作人员进行权限授予和限制，明确责任和事权。
（二）业务授权：包括对各类业务活动进行权限划分和分工。
（三）系统授权：包括对各类管理系统进行权限配置和设置。
（四）财产授权：包括对企业资产和财产进行使用、处置和保管的权限授予和限制。
（五）信息授权：包括对企业信息进行使用、传递、披露和保密的权限授予和限制。
（六）项目授权：包括对各类项目进行权限划分和分工。
（七）合同授权：包括对合同签署和执行权限的授权。
（八）其他与业务授权相关的事项。
第三章授权程序和方式第七条业务授权的程序和方式应当符合以下要求：（一）明确需求：在业务流程规划的基础上，明确需要进行授权的业务环节和权限划分。
（二）确定权限：根据业务需求和职责要求，确定授权的权限范围和级别。
（三）签订授权协议：由授权人与被授权人签订授权协议，明确授权的内容、范围和期限。
（四）备案和审核：授权人将授权的事项进行备案，并定期进行审核，确保授权的合理性和有效性。
（五）权限变更：根据业务变动和授权人的要求，及时进行权限的变更和更新。
（六）授权撤销：根据业务变动和管理需要，授权人有权随时撤销授权。
第八条业务授权的方式包括但不限于以下几种：（一）书面授权：通过签署书面文件进行授权。
（二）电子授权：通过电子邮件、内部系统等电子方式进行授权。
腾讯职级晋升体系
腾讯职级晋升体系
腾讯的职级晋升体系是相当系统和细致的，它包含职位晋升和职级晋升两个方面，并采用双通道模式，即管理通道（M线）和专业通道（P/T/S等族线）。
管理通道：
通常包括初级员工、中级员工、高级员工、主管、经理、高级经理、总监、高级总监、副总裁、高级副总裁直至董事会成员等层级。
这些职位随着级别的提升，对应着越来越高的管理和战略决策责任。
专业通道：
专业通道细分为多个等级，以技术（T族）、产品（P族）、市场（M族）、职能（S族）等不同的岗位类别来区分。
T族为例，从助理工程师（如T1）、工程师（T2）、高级工程师（T3）、专家工程师（T4）、科学家（T5）到首席科学家（T6），每一级都有细分的小级别（例如T3-1、T3-2、T3-3）。
同样的结构也适用于其他族系，每个级别代表了员工在专业领域内的技能深度和影响力。
腾讯人力资源与组织管理体系
企 业 发 展 事 业 群
互 动 娱 乐 事 业 群
移 动 网 络 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
技 术 工 程 事 业 群
职 能 系 统
WXG
CDG
IEG
MIG
OMG
SNG
WXG
/
腾讯人力资源体系演变
S3共计14个部门，正式员工424人
发布HR理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出SOE、BUHR 、SSC人力资源 体系概念，113人 2013.4 2010.11 人力资源部尝试向BU派出HR，29人 2010.3 2008.8 2008.1 2010.8 WXG人力资源中心成立
源工作
腾讯HR组织模式
腾讯HR体系
职能 划分
COE
HR专业领域专家：
• • • HR战略、政策制定 方法论、工具研发与指导 公司级HR项目策划和主导
SDC
HR共享交付平台：
• • • 区域HR管理的共享业务平台 HR信息化建设的IT支撑平台 HR运营管理的共享服务平台
HRBP
业务合作伙伴：
• • • 业务部门专业HR顾问 业务部门个性化HR需求满足 一站式HR解决方案提供
腾讯人力资源 与组织管理体系
板报侠 收集 整理
01
使命、愿景、价值观及总体架构 腾讯COE的特点及实践 腾讯HRBP特点及实践
02
03
CONTENTS
04
腾讯SDC特点及实践
腾讯的使命愿景及价值观
使
愿
命
景
通过互联网服务提升人类生活品质
最受尊敬的互联网企业 正直、进取、合作、创新 一切以用户价值为依归 关心员工成长
腾讯集团内部管理制度
公司内部管理制度公司钥匙管理制度1）公共区钥匙由行政统一备份管理2）除行政部以外其他部门不得持有或使用非本部门的钥匙3）公司门钥匙保管严密，如遇值班人员领取时必须由本人到行政部签字，及时归还。
公司废旧物资、物料的处理管理规定1）废旧物资的处理：由具体使用人填写废旧物资申请处理单（表2），部门主管审核后上交行政，统一审批处理，最后资料保存归档2）各部门产生的废旧物料不得私自丢弃，变卖；应及时上报行政，统一堆放并及时处理，不得影响办公室环境。
（如发现私自丢弃变卖者，处罚50--500元/次，视情节严重而定）。
关于入离职相关工作交接制度1、员工入职当天，由行政部和人事部协调安排好员工的电脑以及其他办公设备，包括纸、笔等文具。
2、员工离职必须到人事行政部领取统一格式离职申请表（具体根据表格流程）。
3、员工离职后，人事部门做好相关的人事变更，其中包括企业QQ、CRM系统等相关资料的变更，以及社保的变更信件收发管理制度1）公司办公室所有的信件收发管理工作均由前台（目前王霞）统一负责，包括文件，信件，快递等2）对于贵重物品，快递的收发，前台应及时通知相关人员，不得延误（注意货单相符，否则造成的损失自己承担并赔偿）3）公司月结快递费用，必须由各部门主管签字确认，牵涉客户余款或者担保类的，必须递交财务签字，月底再做统一审核结算。
4 )凡是发快递的单子（公司或者仓库），地址一定要详细，准确到具体几号几室，确保收件人能收到，如发现因地址问题造成的问题件、退件等情况发生，所产生相关额外费用由责任人自行承担，且行政处罚50元/次！合同管理制度1）公司合同按类别可分为一下7类：劳动合同、JHD电商合同、房租合同、车辆合同、办公合同、采购合同、其他合同2）凡公司签订的各项合同均属公司机密文档，原件必须交由行政部（张璐）建档保存，经办部门只允许保管复印件作为工作开展的依据；任何人不得泄露，凡泄露者一经发现，立刻解雇；因此造成的经济损失由泄密者全权承担。
最新2019-腾讯机房管理要求规范机房IDC运维工程师培训教材-PPT课件
主流机型介绍
IBM服务器-X3650
标准2U机架式服务器，腾讯配置 12个SAS 146G硬盘，双电源。实物图如下：
主流机型介绍
IBM服务器-X3650
主流机型介绍
华赛服务器-RH2285
标准2U机架式服务器，腾讯配置12个SATA 硬盘，可支持双电源。实物图如下：
主流机型介绍
华赛服务器-T3500
TWINS & DCS腾讯定制设备介绍
华赛服务器-XH310
TWINS & DCS腾讯定制设备介绍
联想服务器-SD210X4
2U机架式服务器，分为-1 、–2 、-3 、-4 四台子机，腾讯配置每个子机各1个500G SATA硬盘，每台子机一个电源模块。实物图如下：
TWINS & DCS腾讯定制设备介绍
公司默认路由脚本实现： /etc/sysconfig/network/if-up.d/setdefaultgw.sh
系统排错常用命令介绍
密码配置相关 Passwd 修改用户密码 Passwd root
Autopasswd root abc123 用expect脚本实现
Echo “root:abc123”| chpasswd
Cat /var/log/messages 查看系统日志
Less /var/log/message.bz2 功能更强大
Tail –f /var/log/message 查看日志变动情况
Cat /var/log/boot.msg 查看启动日志
系统排错常用命令介绍
驱动模块相关 Lsmod 查看module模块
联想服务器-SD220X4
每台子机1个电源模块。子机实物图如下：
TWINS & DCS腾讯定制设备介绍
VPN系统使用管理规范
腾讯科技（深圳）有限公司文件深圳市腾讯计算机系统有限公司深腾联安字[2005 ] ×号VPN 系统使用管理规范1、目的：为规范员工使用公司VPN系统的行为，指导员工安全合理的使用公司内部IT 资源、正确使用VPN系统，及规范审计公司VPN系统的使用情况，特制定本规范。
2、适用范围本规范适用于公司所有员工。
3、术语及定义VPN 系统：本规范中的VPN 系统是指为便于远程访问公司内部网络由公司统一设立的“腾讯VPN系统”。
用户：本规范中的用户指使用VPN系统的公司员工。
4、规范内容VPN 系统使用原则VPN系统是为了便于用户经Internet 远程访问公司内部网络而设立，但由于用户客户端计算机的安全性不可控制，VPN系统使用时应当遵循以下原则：4.1.2 VPN 系统对用户规定最小化权限和有效期限4.1.1 如非工作需要，尽量不使用VPN系统帐户登陆公司内部网络4.1.2 VPN 系统对用户规定最小化权限和有效期限4.1.3 VPN 系统对登陆用户保留日志信息VPN 帐户的类型、权限和有效期限经过申请并获得批准的公司员工可以使用VPN帐户登陆公司内部网络。
基于员工的部门工作岗位性质和工作内容，获批的VPN帐号的类型和有效期限也有所不同。
4.2.1 VPN帐户的类型和权限根据VPN系统设立的用途和远程访问需求，将VPN帐户划分为以下类型，每种类型的用户权限各不相同：4.2.1.1 VIP 帐户部门总经理、副总经理、助理总经理及以上级别的员工可申请VIP 帐户。
VIP 帐户通过VPN接入公司内网后，可以访问公司内部的常用资源（Email 、RTX、AD、内部OA办公应用系统等），其他资源均受到限制。
4.2.1.2 运维帐户公司各部门负有运维责任（含IDC 运维和内部OA运维）的员工可申请运维帐户。
此类帐户通过VPN 接入公司内网后，可以访问公司内部的常用资源（Email 、RTX、AD、内部OA办公应用系统等），也可以访问公司运维资源（IDC 网络、内部OA托管机房等），其访问权限受各应用系统限制；其他资源的访问均受到限制。
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腾讯控股集团管理标准GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范2012-6-15 发布2012 -6-15实施腾讯控股集团前言本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳);主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉);批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹);本标准首次发布日期：2006年3月16日本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日本标准发送部门：公司各部门腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4 干部晋升/任命任职资格4.1 干部晋升/任命原则各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。
外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。
管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。
4.2 各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
4.2.1 资历要求：4.2.2 胜任力要求5 干部晋升/任命流程（附流程图）5.1 中层管理干部晋升/任命流程5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。
对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。
5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
5.1.3 发起领导力360度评估（基于中高层管理干部领导力素质模型-帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估，并输出领导力评估报告。
5.1.4 任职资格审核：人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.1.5 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。
5.1.6拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。
若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。
对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。
5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5.2.3 领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
5.2.4 任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2.6 干部晋升/任命最终审批：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会，对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。
6 未胜任基层管理干部管理细则6.1 未胜任基层管理干部管理原则各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则：6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6.2 未胜任基层管理干部管理举措未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。