中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
老麦给中国平安做的组织设计方案
•否 •分管领 导审批
•内部 调剂
•小额
•大额 •采购人员 寻价
•审计 部审核
•办公 室调配
•审计部 抽查
•采购人 员采购
•资产 管理员 验收入 库
•说明：1、申购单须经部门预算员及部门经理审批签字，并报办公室审查需求的合理性，提供库存情况
•
2、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批
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•综 •文 •合 •秘
•人 •员
•审
•会 •计
•财 •务
•软 •硬
•团 •险
•行 •宣 •政 •传
•管 •理
•计
•核 •算
•管 •理
•件 •件
•业 •务
•室 •室
•室 •室 •室 •室
•室 •室
•部
•10 •3
•3 •3 •6 •3
•3 •3
•柜 •职
•人员 •监
•发展 •察
•岗
•岗
• 问题
•适中，部门经理控 •流程化
• 显示服 务一线和
•制幅度稍低
• 服务客 户的宗旨
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老麦给中国平安做的组织设计方案
•组织架构与岗位设计建议方案
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老麦给中国平安做的组织设计方案
•部门现状及改革建议
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老麦给中国平安做的组织设计方案
•办 公 室 现 状 及 改 革 建 议
•组织招标 小组在规定 的时间统一 开封投标书
•对投标书 组织审查、 评标，决定 中标单位
•通知中标单 位签定合同
•发出中 标通知书 并与中标 单位签订 正式合同
麦肯锡给中国平安做的组织设计方案
8-9
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
组织架构与岗位设计建议方案
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8 - 10
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
部门现状及改革建议
ห้องสมุดไป่ตู้
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8 - 11
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
办公室现状及改革建议
现 状：
现 有 人 数 ： 19人
下设：主任助理 1人
综合行政室
13人
文秘宣传室
2人
单证室
2人
改 革 目 标:
定 编 ： 14人
下设：主任助理 1人
综合行政室
10 人
其中：综合管理岗1人 单证管理岗1人 库房管理岗1人
综合事务员7人
组织与岗位设计的高层原则
组织与岗位设计流程
纲
组织与岗位设计现状与目标
要
改革建议
组织与岗位设计分析
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8-3
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
围内有效地解决
管 47个室(岗)， 控制幅度为3.6 •总经理室控制幅度
•建立部门间、 岗位间的沟通 渠道，并使之
线和客户为工作 引导 •部门的职责制订
问题
适中，部门经理控 流程化
显示服 务一线和
制幅度稍低
平安保险信息系统远景规划麦肯锡
HBS
新保单
LBS
新保单
保全
续期
理赔
销售
目前的信息技术构架需要改进
新功能需求
综合客户资料 模块化产品开发 客户关系管理 多种销售与服务渠道 多种产品 全国电话服务中心
综合客户资料要有集中数据库的支持 模块化产品必须把产品与流程分离 客户关系管理必须要对历史数据进行分析 多渠道需要方便灵活的前端支持 大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性
*
业务员业绩、工作评估与薪酬制度 业务员模型 业务员的个人电脑支持系统 多渠道销售 (电话中心、互联网) 销售人员培训
与最佳典范相比平安仍缺乏很多IT功能
电脑功能
电脑作用
综合客户信息 客户关系管理 客户群分析 准客户名单 行销活动分析 客户利润分析 交叉销售分析
电子付费/转帐 专家系统 通过数据挖掘改善对风险的预测 电子付费/转帐
信息系统全国集中的的优势：
成本：运营集中将比分布式系统节约__%的成本 建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员 可减少各分支机构的设备投资 可减少各分支机构的电脑维护人员 质量 由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量 时间 高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保)
三/四级机构*
二级机构
概述
报告首先回顾了项目前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进 然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户服务所需的关键改进举措 报告的最后部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展
麦肯锡-中国平安保险总公司信息系统远景规划
PAI/990924/SH-PR(97GB)
• 成本：
– 全国电话中心比区域中心节约24%的成 本，比二级机构电话中心节约45%的成 本 – 从长远来看，随着电信成本的下降和工 资的上升，全国中心将更具成本优势 • 质量 – 全国中心可确保全国统一的电话中心服 务流程及标准，并可有效监控各二级机 构作业不规范之处 – 全国中心可为客户服务员提供统一的培 训，确保一致的专业化客户服务形象 – 全国中心容易监控及考核客户服务员业 绩，以保证统一的客户服务水准 • 时间 – 全国电话中心功能复杂，故试点所需时 间较长，但由于推广工作简单，所以项 目整体周期反而最短 – 二级机构电话中心功能简单，可在较短 时间内满足有迫切需求的机构，但与全 国中心相比，并不具有很大的时间优势 二级机构 PSTN DDN 电话中心 数据库
分支机构两核及客服员界面 (LBS，GBS等) 电话中心操作员界面 互联网用户界面 银行代理人员界面
数据分析 系统 (CRM， 利润测试 模型等)
转换
数据清理
集中的客户 数据仓库
数据集市
12
资料来源：项目小组分析
信息系统基础架构工作量并不大改动
目前 总部 未来
PAI/990924/SH-PR(97GB)
寿险
投资连结产 品只是今后 需要运营上 的改动与信 息技术支援 相配合的众 多新产品中 的第一个
1985至1997年间，年金销售额增加了4.3倍， 可是，新寿险保费只增加了1%
* 有一些保障性产品通过机场及银行代理销售 资料来源：LIMRA美国个人寿险销售额；LIMRA 1997个人年金市场销售额与资产；项目小组 分析
1
内容
PAI/990924/SH-PR(97GB)
中国平安保险公司--组织结构设计ppt课件
共享职能 专业公司各自独立
• 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享 的职能，增加经营成本
• 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的 多样化需求和国内外竞争的要求
1. 调查研究总结
• 根据平安集团的要求，麦肯锡管理
咨询公司对平安未来的组织模式进
行了研究。麦肯锡公司基于过去数
十年为全球金融、保险机构提供管
理咨询服务的经验，参考了几十家
国外的金融、保险集团和十几个国
家的法规，对国内外经济发展状况、
消费者消费模式变化、市场竞争趋
势、各国的金融法规、各类金融风
险的表现形式及防范方法等等做了
• 集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的力
度 • 信息透明度高，可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
• 可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规 模收益
• 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
调查研究，中国经平安保反险公复司--论组织结证构设，计 提出我们
麦肯锡：中国平安保险公司后援运营集中化
• 回顾了深寿新契约流程，并经初步确认的数据要求是收集所有二级省级分公司的重点评估
指标（例如，不同岗位员工人数）
• 开始进行核保和出单现有流程和最佳典范的差距分析 • 计划在接下来的1－2周到杭州、上海等地进行初步假设的验证
资料来源：小组分析
2
今后四周集中规划工作的目标
供讨论用
主要目标
主要问题
• 确定最终模式，明确1－2个重点流程集
• 在机构间适当整合流程（例如，
核保、理赔和电话中心）；
• 重新设计核心流程；
• 增加机构间的最佳典范共享
• 此外，各机构的运营是分散的，质量不一致
–无协调或最佳典范共享 –每个单元的处理成本和时间差异很大
资料来源：麦肯锡
7
… 整合其运营并且重新设计核心流程以获取重大的成本和质量效益
经修饰的客户案例
改善专业化 获取
保助理*和核保员，以防止职务重叠
• 核保人员得负责跟踪保单不完
全符合要求（约40%的保单）
• 专业知识的制度化
• 为确保专业知识不―流失”，将风险评估
系统地编写成册以帮助核保决定
• 目前许多专业知识可能没编
写成册所以较难确定核保标 准 （例：98%**是标准件） ，因风险评估仍然依赖经验
资料来源：麦肯锡
8
后援集中化选择将综合考虑集中的效益和可行性
各项流程评估标准* • • 建立对重要决策的独立管控（例如，核保独立于当地销售压力） 制定规则，更好地处理例外情况和风险实时披露（例如，复杂的 理赔案件，整体的风险披露）
更有效的控制
集中化带来 的效益
更专业的技能
• • •
通过技能/任务的专业化提高产能（例如，高级核保员，核保助理 ） 通过编写成册将专业的知识制度化（例如，符合规则的核保， 自动核保） 通过不同职能之间的培训共享资源（例如，电话中心） 通过规模经济（例如，打印）、最佳典范共享和简化流程来节省 成本
麦肯锡平安保险战略方案
中国人力资源开发网（简称:中人网
经营环境分析——产业政策环境
经营环境分析-----市场同业环境（续）
经营环境分析-----
经营环境分析——市场同业环境（续）
经营环境分析——SWOT分析
规模向中国人寿看齐所需的时间与速度
年集团制定的寿险经营目标——费用与利润
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
2002年寿险经营策略
2002年重点工作
全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势
继续推进区域拓展制
完成分业，筹备上市
建立统一、高效的信息系统
深化健康保险的专业经营
完善风险管理体系，提升业务品质
改善财务经营环境、提升财务工作品质
机构班子成员KPI考核指标。
平安保险-组织与岗位设计方案（含实例）
平安保险-组织与岗位设计⽅案（含实例）客户服务部组织架构及岗位职责客户服务部综合服务室柜⾯服务中⼼保全室以客户为导向，贴近客户，作好契约保全，咨询申诉等客户服务⼯作及时统计，分析客户，市场，同业信息，制订相应策略，提供附加价值服务管理、协调下属各室，与其他部门沟通，共享信息，相互⽀援市场培育、维护职责：综合管理附加价值服务的执⾏、操作服务活动的承办客户服务调研活动的组织安排分公司业务档案管理。
职责：总台咨询抱怨投诉处理柜⾯保全退保劝阻柜⾯理赔柜⾯收费柜⾯出纳职责：电话咨询中⼼职责：咨询电话接听咨询问题解答咨询问题反馈专业疑难问题往后线转接区域柜台受理保全件的处理对区域柜⾯及中⼼柜⾯的专业⽀援信函保全受理件的处理⽣存给付的规划及操作柜⾯保全作业⽬标流程客户提出保全申请收费核保服务⼈员受理申请并进⾏审核保全处理复核材料处理客户签收保费部现状及改⾰建议现状：改⾰⽬标：现有5⼈定编：5⼈下设：室主任2⼈下设：电脑内勤1⼈经理助理1⼈统计内勤1⼈收费管理室4⼈综合内勤1⼈其中：电脑内勤岗1⼈统计内勤岗1⼈综合内勤岗2⼈主要建议：分公司的续期保费已超过⾸期，是分公司的重要利润中⼼，保费室由原客户服务部代管，现分出成⽴保费部根据寿险流程规定：收费出纳、续期收费与契约⾸期收费同时划归计财部归⼝管理；收费内勤4⼈（1⼈/区）暂归收费部管理在区域柜⾯负责⼀般保全受理，待条件具备后再划归客户部管理收费员负责孤⼉单续收服务，并展业提取佣⾦收费外勤主要由收费部经理负责管理对分⽀机构续期进⾏指导保费部组织架构及主要职责全省续期收费年度计划的制订及实施收费区域的划分、设置、调配及收费动态控制收费数据的统计及分析对三、四级机构个险续期收费业务的管控、指导⼯作全省收费体系⼈员的管理、培训及考核收费业务的管理、稽核、督导、检讨与改进保费市场的维护、培育及保户售后服务其他⽇常管理⼯作职责：收费服务区域的划分、调配及件数的分配统计、报表分析及信息传递收费通知及退信的处理转帐件处理及电脑抽挡、回销保全外勤的管理、考核收费信息传递、保全变通及业务员售后服务知识培训等全年保费任务分解及服务单位的设置、建⽴各项激励竞赛活动的策划、组织与实施收费动态、效率的分析全省收费体系⼈员的培训、指导及管控其它⽇常事务保费部收费管理室郊县发展部现状及改⾰建议现状:现有⼈数:16⼈改⾰⽬标定编:7⼈下设:藁城:3⼈⾟集:2⼈⿅泉:2⼈主要建议:藁城、⾟集、⿅泉三地的主要职责是做好续期收费⼯作，接受客户的报案，协助分公司进⾏理赔。
麦肯锡股份组织结构设计方案课件
06
结论与展望
本方案的局限性
实施难度大
由于本方案涉及的组织结构调整 幅度较大，可能会遭遇内部和外
部的阻力，实施难度较大。
文化冲突风险
组织结构调整可能引发内部文化冲 突，影响员工士气和工作效率。
短期业绩波动
组织结构调整可能导致短期内的业 绩波动，对公司的稳定发展产生一 定影响。
对未来组织结构调整的建议
随着市场竞争加剧和客户 需求多样化，现有组织结 构难以快速响应市场变化 。
提高运营效率
通过减少决策层级，加强 跨部门沟通协作，提高整 体运营效率。
支持企业战略发展
组织结构变革需与企业战 略目标相匹配，以支持企 业长期发展。
03
新的组织结构设计
战略业务单元（SBU）设计
SBU定义
战略业务单元是公司内部相对 独立、拥有一定自主权的业务 单元，负责特定的市场或产品
区域分公司是公司在特定区域的分支 机构，负责该区域内的业务拓展和客 户服务。
区域分公司特点
区域分公司具有地域优势，能够更好 地了解当地市场需求和文化，与当地 客户建立紧密联系。
区域分公司优势
通过设立区域分公司，能够提高公司 在该区域的品牌知名度和市场占有率 。
区域分公司不足
区域分公司可能存在管理成本较高、 资源分散等问题，需要加强集制定短期、中期和长期的时 间线。确保每个阶段的任务明确，时间节点合理，责任人到 位。及时调整时间线以应对变革过程中的变化。
变革过程中的关键里程碑
总结词
设立关键里程碑，监控变革过程的关键节点，确保变革按计划进行。
详细描述
在变革计划时间线的基础上，设立关键里程碑，如项目启动、组织架构调整、人 员变动等。对里程碑进行定期评估，及时发现问题并采取措施进行调整。
中国麦肯锡的组织架构
中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。
1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。
组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。
2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。
2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。
2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。
2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。
2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。
2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。
2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。
2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。
2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。
2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。
2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。
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• 重大制度的审批 –可以否决子公司的一些重大制度
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报
日本
•香港
•举例说明
•日本大藏省
•香港保险委员会
•香港金融管理局
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
•短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
•技能
•合并时状况
•分散后状况
学习改变命运,知 识创造未来
• 集团总部集中优秀人材统一
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 – 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有 更高的要求 – 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 – 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集 团控股模式在该方面可发挥一定优势
•集团总部 •
•各专业公司/分支 机构
•集团总部角色
• 集中管理、运作
•集团总部核心职 务
• 集团总经理
•集团控股式
•投资式
•西方范例 •技
•分
•(技能转移)
• 总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
• 总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
• 一支优秀的管理队伍
• 财务主管
学习改变命运,知 识创造未来
学习改变命运,知 识创造未来
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
学习改变命运,知 识创造未来
从竞争、法规、风险三方面考虑，平安应保持集团经营模式的优势
•平安未来应发展以集团控股、 分业经营为主的组织模式，并充
分发挥集团经营的综合优势
•满
•加
•足
•符
•强
•法
合
•风
•规
竞
•险
•要
争
•管
•求
趋
•理
势
• 基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验 • 参考几十家国外金融、保险集团的模式 • 参考十几个国家的法规
•集团总公司
•股东大会 •董事会 •董事长
•总经理室
•职能部门
•控股* •产险公司
•控股* •寿险公司
•
*
学习改变命运,知 识创造未来
建议对产、寿等主导产业进行全资控股
•控股* •证券公司
•控股* •信托公司
•控股* •海外控股公司
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
•2. 平安未来的集团架构及管理原则建议
平安未来的集团架构及管理原则建议
• 集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战略实 践
• 短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它一些 弊端
• 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展 的参考
• 平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一系列 内部的管理原则，以保证集团管理的高效
•集团控股模式
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
• 有限的人力资源难以投入在培训上，使
公司人员技能的培养变得艰难
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
学习改变命运,知 识创造未来
短期内专业公司独立还会带来其它弊端
中国平安保险公司麦肯 锡组织结构设计
学习改变命运,知 识创造未来
2021年2月19日星期五
讨论内容
1. 调查研究总结 2. 平安未来的集团架构及管理原则建议 3. 世界各地金融、保险业发展趋势的启
示
学习改变命运,知 识创造未来
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
•1. 调查研究总结
总结
根据平安集团的要求，麦肯锡管理咨询公司对平安未来的组织模式进行了研究。 麦肯锡公司基于过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验，参 考了几十家国外的金融、保险集团和十几个国家的法规，对国内外经济发展状况 、消费者消费模式变化、市场竞争趋势、各国的金融法规、各类金融风险的表现 形式及防范方法等等做了调查研究，经反复论证，提出我们认为适合平安的最佳 组织模式。
• 产、寿子公司必须分别达到对各自的资 本金、偿付能力等要求
• 产、寿子公司之间的关联交易如超出一 定金额，必须报监管机构批准
•
*或Leabharlann 接向人行等监管机构递交财务报告•
学习改变命运,知 识创造未来
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
平安集团管理指导原则
•集团总公司 •专业公司
• 由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围 • 集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。董事长对所有决
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考
•AIG集团
•产险 •(26%)*
•下属子公司
• AIU • American
Home • New
Hempshire ...
•寿险 •(41%)*
• AIA • ALICO •...
•金融服务 •(10%)*
学习改变命运,知 识创造未来
•ALICO •(寿险)
•AIU •(产险)
•AIA •(寿险)
•AIU •(产险)
•SPC •(信用有 •限公司)
•
资料来源：文献查询
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
AIG的经营收入稳步增长
•净收入 •亿美元
•增长率=13%
至1996年底
ROE：13.1% 市值：508亿美元 收入：259亿美元
•专业公司
•分支机构
学习改变命运,知 识创造未来
•总经理室 •企划部
• 业务策划 • 管理信息
•总经理室 •企划部
• 业务策划 • 管理信息
•总经理室 •企划部
• 业务策划 • 管理信息
• 年度计划 • 每月KPI报表
• 年度计划 • 每月KPI报表
• 批核年度计划 • 考核绩效 • 集团总经理每月参加专业
学习改变命运,知 识创造未来
•
资料来源：文献查询
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
平安产、寿险子公司将由集团总部和保险监管机构双重监管
•保险监管机构
•*
•集团总部
•产险 •子公司
•寿险 •子公司
• 集团总部可起到协助监管机构进行监管 的作用，如可以加强资金管理、风险监 控等等
• 产、寿子公司分别进行会计核算，并分 别准备财务报表，定期上报给总部和保 险监管机构
各种独立的业务
• 总部可同时投资多间子公司 • 各子公司由总部控股，但完
全独立运作
• 子公司规模较小，决策较灵
活及贴近市场
•接近平安过去十年的 管理模式
•较为适合平安未来十年 的战略实践
学习改变命运,知 识创造未来
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
技能转移是集团控股式阶段的重要任务
•集中
•中央运作式
司总经理室例会，提供指 意见
• 批核年度计划 • 考核绩效 • 借助区域管理体系对分支
构进行业务监管及技术支
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
学习改变命运,知 识创造未来
职能监督原则
•集团总公司 •专业公司 •分支机构
•总经理室 •总经理室 •总经理室
•职能部门
学习改变命运,知 识创造未来
AIG集团总公司对子公司的资本及人事等进行管理
• 营运子公司负责人及其各 部门负责人向高级决策小 组有关人员负责
• 定期向总部提交业务、财 务计划，以待审批
• 定期向总部提交财务数据 及各项战略计划实行成果
• 向总部提交人事方面的各 项信息
•
资料来源：文献查询
•集团公司总部
策保留否决权
• 集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上
划，由集团总公司集中管理并进行投资
• 集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财
务、人事、稽核等)为辅
• 集团总公司统筹各专业公司间业务合作及资源共享，并考核所有A类干部
• 专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责 • 专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，
•法
•风
•规
•竞
•险
争
学习改变命运,知 识创造未来
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践
•集中
•中央运作式
•例子 • USAA • Pacifica
•特色
• 总部直接指挥各业务单位，
并掌握重要决策
• 各业务单位执行总部决策及
达成指标
• 通常集中于几个相近的业务
范围，寻求紧密的一体化经 营
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
控股公司的概念
•“控股公司”概念 •一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司
•“控股公司”的基本特点 • 以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的
有效控制 • 控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控股公司