风险管理组织架构图库
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国内主要商业银行风险管理架构介绍
国内主要商业银行风险管理架构介绍一、工商银行（一）工商银行风险管理组织框架图1：工商银行风险管理组织架构图（二）风险管理职责要求1.风险管理部职责风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出全行风险偏好与战略，汇总报告各类风险情况；组织信用风险、市场风险、操作风险等各类风险的量化管理；组织推动内部评级法工程，负责收集、整理、分析与测算各类风险要素数据，进行模型设计；拟定全行产品控制的政策制度；开展不良贷款管理与清收处置。
此外，风险管理部为本行风险管理委员会和市场风险管理委员会提供行政支持，直接向首席风险官汇报。
2.各类主要风险管理基本情况3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况二、农业银行（一）农业银行风险管理组织框架图2：农业银行风险管理组织架构图（二）风险管理职责要求1.风险管理部职责风险管理部主要职责：负责统筹协调全行风险管理，负责制定及实施全面风险管理战略、政策和流程；组织实施巴塞尔新资本协议，开发符合监管要求的风险计量工具；负责客户信用等级评定；组织开展资产分类和减值测试工作；负责全行经济资本的计量；监控全行关键风险指标和重大风险事项，组织实施风险报告制度；拟定并监督执行风险限额和组合管理方案；评估全行的风险敞口水平；协调各业务部门和分支行的风险管理工作等。
2.各类主要风险管理基本情况3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况三、中国银行（一）中国银行风险管理组织框架图3：中国银行风险管理组织架构图（二）风险管理职责要求1.风险管理部职责风险管理部主要职责：根据风险管理战略的要求，传导、落实和执行各项具体风险管理目标，监督、指导和后评价分行各级风险管理部门和业务部门的风险窗口的工作，保障风险管理战略的实现，在风险管理体系的建设和运行中发挥核心推动作用。
同时承担风险政策委员会秘书处工作。
2.各类主要风险管理基本情况3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况四、建设银行（近期改革前）（一）建设银行风险管理组织框架图4：建设银行风险管理组织架构图（二）风险管理职责要求1.风险管理部职责风险管理部主要职责：风险偏好及风险管理战略的拟定、风险管理体制的建设和推进、风险管理政策及基本制度的制定、风险计量工具开发和运行、资产质量控制计划和考核、全面风险报告、风险组合管理和经济资本计量、信贷业务授权、非信贷资产风险管理、产品风险管理、押品管理、操作风险管理、业务持续性管理以及巴塞尔资本协议的推进等工作。
专题 金融风险管理的组织结构
–2、事业部型组织结构模式优点
–（1）整个组织能够快速适应外界环境的变化，能够实 现跨职能部门的高度协调，各事业分部容易适应并应对 不同的产品、地区和顾客；
三、风险管理的组织结构模式
• （二）事业部型组织结构模式
–2、事业部型组织结构模式优点 • （2）有利于决策的分权化 • （3）风险部门设在各个事业部内部，有利于各个事 业部有针对性地对本部门所面临的风险及时监督和 控制
监控组的具体职责
• 监控组：它的职责是贯彻风险管理战略，具体包 括三个方面。
• 第一、根据战略组制定的风险度量模型，进行风 险的衡量、评估持续检测风险的动态变化，并及 时全面的向战略组汇报公司的风险状况；
• 第二、监督业务部门的操作流程，也使各部门严 格遵循风险管理的程序，并监控风险限额的使用， 确保各项交易额被限制在授权的限额之内；
–2、业务系统的构成 • (1)总经理。总经理是具体操作金融风险管理的最终负责 人，领导着公司进行具体的金融风险管理。 • (2)职能部门。总经理下设的各职能部门负责本部门的金 融风险管理的具体操作，并向风险管理部报告有关情况
二、金融机构组织结构的核心环节
• （三）业务系统
–3、业务系统的3道监控防线
• （一）董事会和风险管理委员会
– 3、风险管理委员会的工作职责：它主要包括 三个方面的工作：（1）确保金融机构有完善 的内部控制、规范的业务程序和适当的经营政 策，合使各种业务都受到有效的控制，并定期 对内控情况和风险管理基础设施状况进行评估； （2）清楚反映金融机构所面临的风险，包括 长期计划和投资中的所有风险及风险类型、交 易对手有关情况；（3）批准承受金融风险大 小，并为承担风险损失提供所需的风险资本。
• (1)第一道监控防线是岗位制约，即建立完善的岗位责任制度和 规范的岗位管理措施，实行双人、双职、双责制度，使业务操作 实行不同职责的分离、交叉核对、资产双重控制和双人签字等， 以确立岗位间相互配合、相互督促、相互制约的工作关系
–（1）整个组织能够快速适应外界环境的变化，能够实 现跨职能部门的高度协调，各事业分部容易适应并应对 不同的产品、地区和顾客；
三、风险管理的组织结构模式
• （二）事业部型组织结构模式
–2、事业部型组织结构模式优点 • （2）有利于决策的分权化 • （3）风险部门设在各个事业部内部，有利于各个事 业部有针对性地对本部门所面临的风险及时监督和 控制
监控组的具体职责
• 监控组：它的职责是贯彻风险管理战略，具体包 括三个方面。
• 第一、根据战略组制定的风险度量模型，进行风 险的衡量、评估持续检测风险的动态变化，并及 时全面的向战略组汇报公司的风险状况；
• 第二、监督业务部门的操作流程，也使各部门严 格遵循风险管理的程序，并监控风险限额的使用， 确保各项交易额被限制在授权的限额之内；
–2、业务系统的构成 • (1)总经理。总经理是具体操作金融风险管理的最终负责 人，领导着公司进行具体的金融风险管理。 • (2)职能部门。总经理下设的各职能部门负责本部门的金 融风险管理的具体操作，并向风险管理部报告有关情况
二、金融机构组织结构的核心环节
• （三）业务系统
–3、业务系统的3道监控防线
• （一）董事会和风险管理委员会
– 3、风险管理委员会的工作职责：它主要包括 三个方面的工作：（1）确保金融机构有完善 的内部控制、规范的业务程序和适当的经营政 策，合使各种业务都受到有效的控制，并定期 对内控情况和风险管理基础设施状况进行评估； （2）清楚反映金融机构所面临的风险，包括 长期计划和投资中的所有风险及风险类型、交 易对手有关情况；（3）批准承受金融风险大 小，并为承担风险损失提供所需的风险资本。
• (1)第一道监控防线是岗位制约，即建立完善的岗位责任制度和 规范的岗位管理措施，实行双人、双职、双责制度，使业务操作 实行不同职责的分离、交叉核对、资产双重控制和双人签字等， 以确立岗位间相互配合、相互督促、相互制约的工作关系
风险资产管理中心组织结构图
客户经理 呆帐核销管理及有奖
清收管理工作 （谭宁）
离岸/境外不良贷款 贷后管理、处置 （刘思东）
清理公司投资资产 管理岗
（张颂贤）
司机 离岸部 后勤工作
清理公司投资资产岗
综合业务管理、 （法律顾问）
（武传豪）
协理事物岗
综合业务岗
风险资产管理中心 部门总人数：51人
总经理
副总经理 不良贷款经营及处置
(耿长勇）
客户经理 不良贷款清收
（陈惠清）
副总经理 不良贷款经营及处
置、综合事物 （郭焕平）
客户经理 不良贷款清收
离岸不良贷款 清收管理岗
（林敦敬、刘江伟）
客户经理 不良贷款清收
（冯小龙）
客
风险管理-COSO企业风险管理整体框架 65页 精品
COSO：Enterprise Risk Management FrameworkCOSO企业风险管理整体框架概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。
虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。
COSO 委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。
另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。
本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。
本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO 内部控制报告的关系。
如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。
（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。
所有的企业都要面对不确定性。
对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。
不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。
风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。
1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。
风险管理组织架构图库
建设银行全面、独立风险管理体系
董事会 监事会
监事会
董事会 行长
风险管理委员会
风险管理与内控 委员会
首席风险官
总
行
风险管理部
市场与操 风险计 作风险管 量部
理部
风险监控部
信贷审批部
一 级
风险总监
分
行
风险管理部
信贷审批部
风险主管
二
级
分
风险管理部
行
县级支行风险经理
渤海银行全面、独立风险管理体系
薪酬提名 委员会
政策/监督执行 ②授信审批
②行业研究
③监管分行信贷
③评级体系
审批
④信贷授权/管理
⑤监控贷款组合
及质量
⑥执行贷款分类
/拨备
计划财务部
①监察和分析市 场风险
②制定经济资本 分配机制
③财务管理 ④资金交易中台
管理
法律与合规部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
尚未建立 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门 总行风险部从整体上进行管 未派风险总监 理并统一开发零售评级模型。 卡中心建立独立风险控制部 门。 人员编制、管理及薪酬发放 未派风险总监 均属于总行。总行风险管理 部和信用卡审批部共同构成 风险管理体系。总行风险管 理部负责政策、制度、组合 管理，信用卡审批部负责具 体审批。 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门。 人、财独立于总行。信用卡 未派风险总监 股份公司审批部及资产管理 部共同构成风险管理体系， 审批部负责具体审批，资产 部负责贷中及贷后管理。
①评估信用风险 ②在董事会批准的
董事会 监事会
监事会
董事会 行长
风险管理委员会
风险管理与内控 委员会
首席风险官
总
行
风险管理部
市场与操 风险计 作风险管 量部
理部
风险监控部
信贷审批部
一 级
风险总监
分
行
风险管理部
信贷审批部
风险主管
二
级
分
风险管理部
行
县级支行风险经理
渤海银行全面、独立风险管理体系
薪酬提名 委员会
政策/监督执行 ②授信审批
②行业研究
③监管分行信贷
③评级体系
审批
④信贷授权/管理
⑤监控贷款组合
及质量
⑥执行贷款分类
/拨备
计划财务部
①监察和分析市 场风险
②制定经济资本 分配机制
③财务管理 ④资金交易中台
管理
法律与合规部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
尚未建立 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门 总行风险部从整体上进行管 未派风险总监 理并统一开发零售评级模型。 卡中心建立独立风险控制部 门。 人员编制、管理及薪酬发放 未派风险总监 均属于总行。总行风险管理 部和信用卡审批部共同构成 风险管理体系。总行风险管 理部负责政策、制度、组合 管理，信用卡审批部负责具 体审批。 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门。 人、财独立于总行。信用卡 未派风险总监 股份公司审批部及资产管理 部共同构成风险管理体系， 审批部负责具体审批，资产 部负责贷中及贷后管理。
①评估信用风险 ②在董事会批准的
风险管理组织架构图库 PPT
框架范围内制订 策略/政策 ③最高级别的信用 审批机构
董事会
监事会
审计委员会
管理 审核与监督
行长室
资产负债管理委员会 （流动市场风险）
①确定资产/负债管 理目标
②确立有关流动性/ 市场风险和监管 执行方面的政策/ 流程
内部状况评审委员会 （操作风险）
①对全行范围内的内 部 控制系统进行评 审
稽核监督管理委员会 （内部审计）
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
中国工商银行股份有限公司组织机构图
爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”
董事会
监事会
审计委员会
管理 审核与监督
行长室
资产负债管理委员会 （流动市场风险）
①确定资产/负债管 理目标
②确立有关流动性/ 市场风险和监管 执行方面的政策/ 流程
内部状况评审委员会 （操作风险）
①对全行范围内的内 部 控制系统进行评 审
稽核监督管理委员会 （内部审计）
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
中国工商银行股份有限公司组织机构图
爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”
风险管理组织系统.ppt
在董事会中，非执行董事有这样的责任：确认执行董事 正以恰当的和有依据的方式管理着风险，授权也正按既 定路线得到有效执行。为此，至少有一名非执行董事熟 悉风险和风险管理技术。
风险偏好 风险承受度\风险容忍度 风险资本 风险管理文化
风险偏好：
是指公司（或个人）为实现其目标而对待风 险的态度和准备承受风险的程度。
拟订详细的风险管理政策，以促进公司上下对风险政策、 风险意识、每个部门的特殊风险有共同的认识；
颁布量化的风险管理的标准，对不易量化的风险进行评 估，并建立相应的处理程序；
设定，并向不同的业务部门分配风险资本最高限额； 不断发展综合风险管理政策，指导所有人员日常活动。
风险管理政策的审批 由风险管理委员会制定的风险管理政策，须经执行委员
会定期审批，并提交董事会认可。 批准风险管理政策须考虑以下因素：
公司的总体经营战略和产品线； 公司所从事的交易规模/交易性质和复杂程度应适当； 公司的风险承受度； 公司的内部控制质量； 公司的风险监督能力、风险管理制度和过程的复杂性； 公司内部的专业技术； 过去的经验和业绩； 公司的激励政策，尤其是以交易结果为基础的奖励措 施； 税收和会计问题； 监管的约束和法律地位。
矩阵式管理结构董事会首席执行官a业务经理b业务经理c业务经理东北区经理华北区经理华南区经理a业务营业部a业务营业部a业务营业部b业务营业部b业务营业部b业务营业部c业务营业部c业务营业部c业务营业部区域性管理股东大会监事会董事会行政总裁发展战略委员会风险管理委员会提名薪酬委员会委员会执行董事副行政总裁财务总监资讯科技总监首席风险官第一节公司管理组织结构下的风险管理结构三
美国一家公司2001年的统计，一个典型的大型跨国公司可以有多达11,000种的风险，其中能够用现有 的手段管理控制的只有2,600左右。也就是说所有其他75%的风险都由公司或者说主要由股东承担。企 业迫切需要新的风险管理方法和技术。 第二，风险管理技术的不断提高。风险数量及其复杂性的增加促进了金融衍生品市场的增长，期货、 期权、远期互换、资产证券化等金融衍生产品层出不穷。这些金融衍生品为企业提供了转移风险的工 具，使得企业应对风险的策略和手段日益丰富。同时，信息技术的发展虽然提高了企业风险的发生水 平，但也使得对许多风险的有效监控成为可能。一些更精确更直观更容易操作的风险度量方法和风险 管理工具不断涌现，如VAR、EVA等。与20年前相比，风险管理的手段更趋多样化、系统化，风险应 对策略更趋复杂化、专业化。 第三，国际组织及各国风险管理协会的大力推动。自20世纪80年以来，美国、英国、法国、日本等国 家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。这些组织积极推动各国的风险管理理论研究和实践， 先后出台了各国的风险管理标准，在1995年由澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险管理标 准（AS/NZS 4360）后，2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准，2004年美国COSO制订了 COSO ERM标准等。与此同时，西方十国集团在2001年又签署了《巴塞尔协议Ⅱ》，对银行的风险 管理提出了更加明确的要求。国际标准化组织（ISO）也正着手制定风险管理标准，预计2008年前后 颁布。 第四，各国的立法。各国从上个世纪80年代以来，加快了对公司治理结构和内控系统的立法，如英国 1998年制订了公司治理委员会综合准则（Combined Code of the committee on Corporate Governance），该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司 强制性遵守。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美国上市公 司必须建立和完善内控体系，加强信息披露的要求，加强企业全面风险管理。目前世界上已有30几个 国家和地区都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理 不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。
风险偏好 风险承受度\风险容忍度 风险资本 风险管理文化
风险偏好：
是指公司（或个人）为实现其目标而对待风 险的态度和准备承受风险的程度。
拟订详细的风险管理政策，以促进公司上下对风险政策、 风险意识、每个部门的特殊风险有共同的认识；
颁布量化的风险管理的标准，对不易量化的风险进行评 估，并建立相应的处理程序；
设定，并向不同的业务部门分配风险资本最高限额； 不断发展综合风险管理政策，指导所有人员日常活动。
风险管理政策的审批 由风险管理委员会制定的风险管理政策，须经执行委员
会定期审批，并提交董事会认可。 批准风险管理政策须考虑以下因素：
公司的总体经营战略和产品线； 公司所从事的交易规模/交易性质和复杂程度应适当； 公司的风险承受度； 公司的内部控制质量； 公司的风险监督能力、风险管理制度和过程的复杂性； 公司内部的专业技术； 过去的经验和业绩； 公司的激励政策，尤其是以交易结果为基础的奖励措 施； 税收和会计问题； 监管的约束和法律地位。
矩阵式管理结构董事会首席执行官a业务经理b业务经理c业务经理东北区经理华北区经理华南区经理a业务营业部a业务营业部a业务营业部b业务营业部b业务营业部b业务营业部c业务营业部c业务营业部c业务营业部区域性管理股东大会监事会董事会行政总裁发展战略委员会风险管理委员会提名薪酬委员会委员会执行董事副行政总裁财务总监资讯科技总监首席风险官第一节公司管理组织结构下的风险管理结构三
美国一家公司2001年的统计，一个典型的大型跨国公司可以有多达11,000种的风险，其中能够用现有 的手段管理控制的只有2,600左右。也就是说所有其他75%的风险都由公司或者说主要由股东承担。企 业迫切需要新的风险管理方法和技术。 第二，风险管理技术的不断提高。风险数量及其复杂性的增加促进了金融衍生品市场的增长，期货、 期权、远期互换、资产证券化等金融衍生产品层出不穷。这些金融衍生品为企业提供了转移风险的工 具，使得企业应对风险的策略和手段日益丰富。同时，信息技术的发展虽然提高了企业风险的发生水 平，但也使得对许多风险的有效监控成为可能。一些更精确更直观更容易操作的风险度量方法和风险 管理工具不断涌现，如VAR、EVA等。与20年前相比，风险管理的手段更趋多样化、系统化，风险应 对策略更趋复杂化、专业化。 第三，国际组织及各国风险管理协会的大力推动。自20世纪80年以来，美国、英国、法国、日本等国 家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。这些组织积极推动各国的风险管理理论研究和实践， 先后出台了各国的风险管理标准，在1995年由澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险管理标 准（AS/NZS 4360）后，2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准，2004年美国COSO制订了 COSO ERM标准等。与此同时，西方十国集团在2001年又签署了《巴塞尔协议Ⅱ》，对银行的风险 管理提出了更加明确的要求。国际标准化组织（ISO）也正着手制定风险管理标准，预计2008年前后 颁布。 第四，各国的立法。各国从上个世纪80年代以来，加快了对公司治理结构和内控系统的立法，如英国 1998年制订了公司治理委员会综合准则（Combined Code of the committee on Corporate Governance），该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司 强制性遵守。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美国上市公 司必须建立和完善内控体系，加强信息披露的要求，加强企业全面风险管理。目前世界上已有30几个 国家和地区都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理 不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。
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财务信息与资产 总行集中管理， 首席财务执行官
负债管理部
资产负债委员会 CFO
制定风险管理政
策
运营管理部
首席运营执行官
COO
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
招行的风险管理组织架构
董事会层面
高级管理层面 实施Basel Ⅱ 领导小组
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 已建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
握政策风险，操作风险控制的第一责任 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 个人信贷业务审批中心的模式。在授权
人仍为业务部门，具体业务政策的制定 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 范围内采取贷款审批人单人审批、双人
也仍由业务部门负责。建设银行通过三 负责原则，各部门各负其责。
审批、会议审批的方式。
谢 谢！
让我们共同进步
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各行操作风险、市场风险、零售风险管理体制情况表
工行
渤海 兴业 建行
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财务信息与资产 总行集中管理， 首席财务执行官
负债管理部
资产负债委员会 CFO
制定风险管理政
策
运营管理部
首席运营执行官
COO
招行的风险管理组织架构
董事会层面
高级管理层面 实施Basel Ⅱ 领导小组
部门。
风险管理部下操作风险部全面管理操作 风险管理部管理。
风险管理部下设零售银行风险管理部管
风险。
理。
无管理部门
建设银行风险管理部下设操作风险与市 建设银行市场风险管理探索的整体思路 总行风险管理部负责零售业务制度制定。
场风险管理部，探索操作风险与市场风 是：1、统一管理，明确风险管理部为牵 分行组建个人贷款中心，实现个贷中后
人仍为业务部门，具体业务政策的制定 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 范围内采取贷款审批人单人审批、双人
也仍由业务部门负责。建设银行通过三 负责原则，各部门各负其责。
审批、会议审批的方式。
道防线的组织架构控制操作风险。
深发
操作风险刚刚改为集中专业管理（2-3个 市场风险由首席财务执行官CFO负责， 深圳发展银行成立了零售业务线，实行
尚未建立 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门 总行风险部从整体上进行管 未派风险总监 理并统一开发零售评级模型。 卡中心建立独立风险控制部 门。 人员编制、管理及薪酬发放 未派风险总监 均属于总行。总行风险管理 部和信用卡审批部共同构成 风险管理体系。总行风险管 理部负责政策、制度、组合 管理，信用卡审批部负责具 体审批。 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门。 人、财独立于总行。信用卡 未派风险总监 股份公司审批部及资产管理 部共同构成风险管理体系， 审批部负责具体审批，资产 部负责贷中及贷后管理。
建设银行全面、独立风险管理体系
董事会 监事会
监事会
董事会 行长
风险管理委员会
风险管理与内控 委员会
首席风险官
总
行
风险管理部
市场与操 风险计 作风险管 量部
理部
风险监控部
信贷审批部
一 级
风险总监
分
行
风险管理部
信贷审批部
风险主管
二
级
分
风险管理部
行
县级支行风险经理
渤海银行全面、独立风险管理体系
薪酬提名 委员会
兴业银行内部审计组织结构图
兴业银行审计工作坚持严格质量控制流程
建设银行通过三道防线的组织架构控制操作风险
操作风险报告
深圳发展银行风险管理架构
风险类别 信用风险
市场风险 操作风险
归口部门
管理模式
分管领导
信贷管理部 信贷审批中心
垂直管理模式， 首席风险执行官 由 总 行指 派分行 CRO 的风险执行官， 实行垂直上报， 个人负责。
行作业
考核为辅。Leabharlann 未实施行业审贷未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 已建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
各行操作风险、市场风险、零售风险管理体制情况表
工行
渤海 兴业 建行
操作风险管理体制
市场风险管理体制
零售风险管理体制
内控合规部负责操作风险管理；风险管 风险管理部负责市场风险计量及管理。 除卡中心设立单独风险控制部外，工商
理部负责操作风险计量。
银行零售业务没有设立单独零售风险管
理体系，风险管理部下设零售业务审批
门，具体的操作风险由会计部、信贷管 尚未构建完整、系统的市场风险管理体 三步推进：一，建立零售审贷官队伍；
理部、零售银行部等部门分工负责。拟 系。
二、控制审贷流程；三、将零售风险控
在风险管理部下设操作风险部。
制队伍纳入风险管理体系。
民生 操作风险尚未进行科学有效管理。
由计划财务部负责市场风险管理。
事业部嵌入式风险管理体制。
行作业
考核为辅。
各行信用卡管理模式汇总表
中信银行
信用卡业务管理模式 事业部
工商银行
渤海银行 兴业银行 建设银行
事业部
尚未建立 事业部 事业部
深圳发展银行
总行一级部
招商银行 民生银行
事业部 成立信用卡股份公司
信用卡风险管理体系
是否派驻风险总监
信用卡风险管理委员会统筹 未派风险总监 管理信用卡业务相关风险； 卡中心建立独立风险控制部 门。 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门。总行风险管理部统一开 发零售评级模型。
月前）。设立首席运营执行官，下设运 采取总行集中管理，资产负债委员会制 准事业部制管理。总行分行设零售执行
营管理部，正在组建队伍。
定风险管理政策，具体职能由财务信息 官，实行逐层个人授权体制。
与资产负债管理部承担。
招商
招商银行尚未建立操作风险管理牵头部 招行市场风险由计划财务部牵头负责， 逐步推动零售风险管理体系变革。拟分
董事会
审计 委员会
战略 委员会
风险 委员会
CEO
信用风险 委员会
负债管理 委员会
操作风险 战略及声誉 委员会 风险委员会
风险 管理部
批发 银行部
零售 银行部
信息 技术部
财务部
运营部
法律部
人力 资源部
渤海银行风险管理部组织机构图
批发银行部
零售银行部
风险管理部
批发银行信用 风险管理部
批发银行 信用分析部
市场风险、 资本金风险、 组合风险、
风险偏好
操作 风险部
零售银行 信用风险部
各行信贷决策机制基本情况表
中信银行 工商银行 渤海银行 兴业银行 建设银行 深发展 招商银行 民生银行
行业审贷机制实施情况 风险分析经理平行作业 总行对分行风险线考核 是否建立区域审批中心
机制
方式
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
险的集中化、专业化管理。其中，风险 头部门；2、体现制衡原则，资金部不能 台业务集中处理。专职贷款审批人审批
管理部在操作风险控制的主要作用是把 既做业务又管风险，风险部介入交易流 个贷业务，采取派驻审批团队或者组建
握政策风险，操作风险控制的第一责任 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 个人信贷业务审批中心的模式。在授权
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
未实施风险分析经理平 风险线与业务部门综合 未建立区域审批中心
行作业
考评制。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 已建立区域审批中心