丰田公司的JIT管理——案例
采购案例分析题汇总(含答案解析)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。
一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。
问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。
答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。
因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。
整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
丰田式生产管理案例分析
丰田式生产管理案例分析案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。
邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。
越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从2003年1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施，2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。
在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。
日本邮政从2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10％的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。
案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1]一、TPS在广州丰田有限公司的运用广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。
TPS生产方式引入后。
生产过程的主要特点表现在：1.JIT部品采购TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。
所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。
由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。
进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。
2.平准化生产目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。
但是，广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。
而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。
详解丰田精益生产管理模式
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标准化作业是丰田精益生产管理 模式中的基础工作，它通过制定 标准化的操作规程和作业程序， 提高生产效率和产品质量。
标准化作业不仅包括操作规程的 制定，还包括对操作人员进行培 训和考核，确保他们能够按照标 准程序进行操作。
标准化作业的目的是实现生产的 稳定性和可靠性，提高生产效率 和产品质量，降低成本。
环境可持续发展
随着社会对环境问题的关注度不断提高，丰田精益生产管理模式将 更加注重环境可持续发展，减少对环境的负面影响。
供应链协同
未来，丰田精益生产管理模式将更加注重供应链的协同管理，实现 与供应商的紧密合作和共赢。
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准时制生产是一种以需定产的生产方式，通过合理规划生产流 程和减少浪费，实现高效的生产和物流运作。
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在丰田的准时制生产中，每个生产环节都紧密相连，形成一个
连续的生产流，避免了生产过剩和库存积压的问题。
准时制生产有助于降低库存成本、提高生产效率和产品质量，
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增强企业的竞争力。
自动化
自动化是丰田精益生产管理模式的重 要组成部分，通过引入先进的生产设 备和工艺，提高生产效率和产品质量。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重消除浪费，提高生产效率。通过采用单件流、自动化、准时制等生产方式，优化生产 流程，降低生产成本，提高生产效率，从而提升企业竞争力。
案例三：提升产品质量
总结词
通过持续改进和全员参与，提升产品质量，增强客户满意度 。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重质量第一的原则，通过全员参与 和持续改进，不断提升产品质量。通过采用质量控制方法和 全员质量管理，增强员工的质量意识，提高产品的可靠性和 稳定性，从而增强客户满意度。
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
供应链管理中的JIT
JIT的基本思想
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要 的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存 达到最小的生产系统。
JIT供应链管理应用案例
——胜利油田供应链管理中的JIT采购模式
供应链管理中的JIT
JIT采购模式在油田生产应用中的困境
» 胜利油田是中国石化集团公司下属的第一大油气田。 JIT 采购模式在油田中推广困难，其根源在于油田的生 产特点与制造业完全不同：
① 油田的生产主要是根据油区的分布来开展的，一般都 是野外作业，作业区域具有分散性的特点，不像制造 业高度集中，一般都在同一个工业园区中。
以JIT 思想为核心开展供应链新模式 ——“就厂代储”
简而言之： 传统的胜利油田生产方式是 物资从生产供应厂
输送到储库，进行质量检验后配送至生产现场。由 于生产现场与物资供应商之间存在储库，导致准时 生产效率低下，生产现场信息不能及时反馈。
现在采用的是直接在生产供应商处设置储库进行 质量检验后直接配送至生产现场。以实现生产现场 与物资供应商之间更加紧密，更加直接的关联，实 现动态反馈，以厂代储，将生产现场计划直接反馈 至供应商，提高准时生产率。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量 和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整， 达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时 间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
JIT
电子商务作业•案例10-1 丰田公司的Just-In-Time管理•案例10-2 莱曼赫斯公司：威露士的关怀•案例10-3 小鸭集团的ERP 项目•案例10-4 金利来公司的分销资源管理系统（DRP）什么是JIT？准时化生产方式（Just In Time，JIT）是一种产生于日本20世纪五六十年代的生产管理方式。
指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。
JIT产生背景：•JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积；在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。
JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。
JIT的目标：•JIT的目标是彻底消除浪费以及无效劳动。
具体来说就是：•（1）零废品（2）零准结时间（3）零库存（4）最低搬运量（5）最低机器损坏率（6）短生产提前期（7）低批量•设计者将浪费、无效劳动分为：•（1）制造过剩零部件的浪费和无效劳动（2）空闲待工的浪费（3）无效的搬运劳动（4）库存积压的浪费和无效劳动（5）加工本身的无效劳动（6）动作方面的无效劳动（7）生产不合格品的浪费和无效劳动丰田公司的Just-In-Time管理产生背景：•20世纪70年代初，丰田公司在北美市场实行了有效的车种转型战略，由于原来高档小型车的价格竞争力丧失，所以产品销售的重点开始转向更具有竞争力的科罗拉。
为此，丰田公司进行了严格的质量管理，并且与供应商协作，以提高生产效率。
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，在高度相互信任和尊重的基础上，“看板”和“及时供应”的管理方法运用在丰田公司及其供应商中。
丰田公司的JIT管理——案例
基本思想：在必要时间，对必要的产品 从事必要数量的生产或经营，因而不存 在生产、经营过程中产生浪费和造成成 本上升的库存，即所谓的零库存。
核心：在需要的时候及时运抵目标场所， 从而达到加速商品流转，最大程度压缩 库存，及时进行商品补货，以最终提高 企业的服务水准。包括即时采购和即时 销售。
务及合理的价格来赢得市场，而丰田生产 系统（TPS）可以做到。
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TPS的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降 低，消除浪费的根本是防止过度生产。过 度生产所产生的浪费不仅仅是仓储所占用 的资金，而且还表现为仓储空间的占用。 货物搬运过程中要使用各种设备、人员的 额外雇佣、库存管理系统的使用等费用。 所以TPS的一个精髓是保持零库存，从根本 上消除浪费，杜绝过度生产。
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1985年，丰田公司在美国肯塔基投资80 亿美元建成丰田美国汽车生产厂 （TMM）.TMM创立以来，提出了“为 更多的人们创造出最佳汽车”的口号，在
无瑕疵的基础上生产出能满足不同需求的
汽车，并且在最佳的时间将不同类型的汽
车以合理的价格传递给所需要的顾客。为 实现这个目标，TMM必须寻求一种全新 的资源以多品种、优良的质量、及时的服
JIT管理的第一步。
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丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件：
1、使产品规格相对地变化较少。 2、使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市
场。 丰田公司从推行JIT管理中获得了两大好处： 1、减少了供装配用的零部件的库存量，从而减
少了库存所占用的流动资金和仓库空间，并 避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。 2、提高了库存的周转次数，减少了其等待装配 的时间。
Hale Waihona Puke .11. 即时采购
日本丰田供应链管理案例分析
丰田汽车公司创立于1933年， 总部设在日本爱知县丰田市和 东京都文京区的汽车工业制造 公司，隶属于日本三井财阀。 丰田公司的三个椭圆的标志从 1990年初开始使用，标志中的 大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的兴起
在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。 丰田喜一郎为首的汽车制造商致力于扩大国产汽车的产量，但却远远 没有如愿以偿 战后销售下降
日本丰田案例的整体概述
• • • • 一、丰田汽车的背景 二、丰田公司的供应链手段分析 三、丰田公司供应链的主要问题 四、对丰田公司发展的感慨
一、丰田汽车的背景
丰 田 公 司 的 衰 落 丰 田 公 司 的 成 熟 丰 田 公 司 的 兴 起 丰 田 公 司 创 立
一、丰田汽车的背景
二、丰田公司供应链手段极其分 析
（三）丰田生产管理模式-----TPS（Toyota Production System) 1、手段方法：
（1）采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量， 从而保证得到高品质的产品。 （2）通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品 拥有一个顾客满意的价格。
日本丰田供应链管理案例分析
11级物流管理
组员：周彩虹、常博、白亚欣、尹琼、张欢欢
分工情况
一，背景--------------------常博（主要） 二，手段方法与分析---------白亚欣，尹琼（主要） 三，问题分析----------------周彩虹（主要） 四，感想---------------------张欢欢,周彩虹（主要） 五，PPT----------------------周彩虹，张欢欢 （审核：常博，白亚欣，尹琼） 六，演讲---------------------周彩虹，常博等。
采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式
采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。
1．长期能力协调丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。
此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。
每半年制订一次，滚动制作。
此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。
2．月度能力协调月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。
由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。
国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。
所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。
由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。
此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。
第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。
这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。
由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。
3．月生产计划每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。
到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。
计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。
该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。
该计划的作用有两个：(1)是月度可执行的生产计划；(2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。
4．日投产顺序计划准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。
(运营管理)运营管理之丰田案例分析
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
JIT的应用案例
生产企业应用JIT的案例。
1、美国通用汽车公司GM公司在美国加拿大地区共有30多个汽车零部件制造厂与组装厂，以及10多个主要原材料供应商。
八十年代初，通用公司决定设立一个中转站，接收和汇集来自各供货厂商送来的零部件，然后立即重新组合配送到各需求制造工厂。
这项中转业务委托给一家物流专业公司负责。
这家公司就是汽车配件物流公司Autocon。
Autocon公司的负责人针对通用公司物流业务的特点，对配送中心进行了一些必要的建设和改造：1. Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上，开发了一种特殊的电子数据收集和通信系统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。
零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。
运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱，通过扫描，确认与发车时的电传一致。
随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。
这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令。
由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。
零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司。
Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。
2.Autocon公司配送中心的物流系统有效地提高了通用公司的零部件中转率，每年为通用公司及其供应商节省了800万美元。
Autocon公司配送中心每天通过管理和调度500多辆卡车，完成了准时配送业务。
Autocon公司的配送中心有如下特点：(1)通过联机进行实时数据处理。
(2)货物装卸作业量减少到最小。
(3)电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费用、减少失误。
(4)计算机系统进行全面库存控制。
(5)货物流转数据准确。
(6)极大地提高信息交换速度。
经典案例七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理2024新版
集中采购
通过集中采购提高议价能力，降低采购成本 。
长期协议
与供应商签订长期采购协议，确保物料价格 稳定，减少市场波动对成本的影响。
标准化与简化
通过标准化和简化产品设计，降低物料种类 和采购成本。
供应商参与早期设计
让供应商参与产品的早期设计，以便更好地 了解产品需求和优化物料成本。
丰田汽车采购策略及成本控制案例分析
信息共享的效率和准确性。
大数据分析应用
利用大数据技术对供应链信息进行深入分 析，丰田汽车能够发现潜在问题并提前采 取应对措施。
云计算技术应用
云计算技术为丰田汽车提供了强大的计算 和存储能力，支持大规模的信息共享和协
同计划制定。
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采购策略及成本控制
采购策略制定原则和方法论述
战略导向原则 市场竞争原则 合作共赢原则 采购策略制定方法
采购策略应与企业的整体战略相一致，支持企业战略目标的实 现。
在制定采购策略时，应充分考虑市场竞争状况，确保采购价格 具有竞争力。
与供应商建立长期稳定的合作关系，实现双方共赢。
包括SWOT分析、五力模型分析、PEST分析等，帮助企业全面 了解市场状况，为制定合适的采购策略提供依据。
成本控制在采购环节中的实施途径
门高效协作的经验。
创新驱动发展
阐述创新在质量管理和持续 改进中的推动作用，分享丰 田汽车如何通过技术创新和 管理创新不断提升竞争力的 经验。
THANKS
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信息共享机制
建立高效的信息共享机制，确保供应 链信息的透明度和实时性，提高协同 效率。
共同研发与创新
鼓励供应商参与产品的共同研发和创 新过程，以推动供应链整体的技术进 步和产业升级。
JIT的故事
JIT的故事1、1980年日本汽车业击败美国汽车业的故事在整个20世纪，汽车制造业一直是美国最重要的支柱产业之一，直接或间接地支撑着千百万人的生计。
通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司是美国最大的三家汽车公司，同时也是世界上最大的三家汽车公司，领先全球的汽车工业是美国人的骄傲。
但在1980年，在以丰田公司为首的日本四大汽车制造公司潮水般的猛烈攻击下，美国汽车业的全球霸主地位失去了。
1980年，日本汽车年产量达到1100万辆，取代美国成为世界上最大的汽车生产国。
1980年是美国汽车业的“恶梦年”：工厂接连倒闭，工人大批失业。
昔日繁华热闹的汽车城底特律一片萧条，该市市长科曼·杨在接受记者采访时沉重地说：“我们正在经历历史上最糟糕的一次萧条，全市市民中，有20%失业，而黑人的失业率则高达65%。
”故事的发生是这样的：1979年元月，伊朗发生政变，伊朗国王仓皇逃离德黑兰，到美国寻求政治避难。
伊朗宗教领袖霍梅尼措辞激烈地要求美国政府交出伊朗国王，但遭到美国的拒绝。
于是阿拉伯国家再次联手，对美国全面实行石油禁运，引发第二次石油危机。
石油禁运几星期后，美国西海岸加州的汽油价格上涨了一倍，从平常的每加仑0.65美元很快上涨到每加仑1.3美元。
石油恐慌很快弥漫全美，到处可见汽车排着长队等候加油。
尽管法令严格禁止，不少人都在车上安置不安全的小型油箱，并且开始在家里囤积汽油。
到1979年6月，由于供应紧张，美国许多加油站纷纷关闭。
美国国会开始讨论发放汽油分配证。
汽车对于美国人来说是仅次于住房的第二项个人生活必需品。
在美国，汽油价格一直很低廉，导致美国人开汽车追求大马力、高速度，讲究舒适豪华，不用去计较汽油费用支出。
美国的汽车公司为满足美国人的这种偏好，主要生产各种系列的大型轿车。
大型轿车尽管有马力大、速度高、宽敞、舒适豪华等优点，但耗油量大，美国人把这些舒适的大型轿车称为“汽油狂饮者”。
在1973年—1974年的第一次石油危机中，这种耗油量大的大型轿车受到了第一次严重冲击，1974年通用公司的汽车销售量比上年同期减少150万辆，福特汽车的销售量同比减少50万辆。
丰田汽车案例分析
一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。
KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。
但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
丰田式的生产管理JIT
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许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一
套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，
但不是系统的关键核心 ；
大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的 ； 学习型组织、文化与核心价值
精益系统要求尽力满足顾客，持续改善，以 提升品质、增加作业效率及减少资源浪费， 授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法， 教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。
零 售 商
订单前置时间
批 发 商
订单前置时间
配 销 商
订单前置时间
工 厂
生产前置时间
一个简单的四阶层供应链
长鞭效应(Bullwhip Effect)
为了解决订购数量问题，批发商必须要依据零售商所 下的订单来做预测。
零售商所下的订单变动会比外部需求高。 批发商被迫持有较零售商多的安全存货，或保持较高
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拉式生产（Pull）
拉式较推式而言，有甚么好处??
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供应炼中的长鞭效应
描述需求失真度随供应炼被放大的情形
原因
1. 无法反应需求
波
2. 产生订单变异
动 幅
3. 存有预期心理 度
原料供应商 制造商 零售商 顾客
50
30
15 10
5.2 长鞭效应
即使顾客对于某些特定产品的需求没有太大的变化， 但是其整个供应链之存货与缺货待补的订单水准却波 动很大。
此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度 向戴尔电脑的直接模式看齐
及时作业化与降低成本 高生产效率
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看板标示 与搬运作业
由所需生产 量推算出产品
案例20-丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路
丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公。
司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
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以往日本汽车生产商从各自独立的公司那 里获得零部件，而单个企业内部的纵向联 里获得零部件， 系又显得不够紧密， 系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这 个问题，在高度相互信任和尊重的基础上， 个问题，在高度相互信任和尊重的基础上， 丰田公司和它的零部件供应商建立期牢固 的协作关系， 的协作关系，这种协作关系主要依靠交叉 管理、相互融资、技术转移和规定作业区 管理、相互融资、 来维系。 看板” 及时供应” 来维系。“看板”和“及时供应”的管理 方法运用在丰田公司及其供应商中。 方法运用在丰田公司及其供应商中。
1985年，丰田公司在美国肯塔基投资80 年 丰田公司在美国肯塔基投资 亿美元建成丰田美国汽车生产厂 创立以来， （TMM）.TMM创立以来，提出了“为 ） 创立以来 提出了“ 更多的人们创造出最佳汽车”的口号， 更多的人们创造出最佳汽车”的口号，在 无瑕疵的基础上生产出能满足不同需求的 汽车， 汽车，并且在最佳的时间将不同类型的汽 车以合理的价格传递给所需要的顾客。 车以合理的价格传递给所需要的顾客。为 实现这个目标， 实现这个目标，TMM必须寻求一种全新 必须寻求一种全新 的资源以多品种、优良的质量、 的资源以多品种、优良的质量、及时的服 务及合理的价格来赢得市场， 务及合理的价格来赢得市场，而丰田生产 系统（ 系统（TPS）可以做到。 ）可以做到。
丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件： 的作用创造了两个条件： 丰田公司为充分发挥 的作用创造了两个条件 1、使产品规格相对地变化较少。 、使产品规格相对地变化较少。 2、使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市 、 场。 丰田公司从推行JIT管理中获得了两大好处： 管理中获得了两大好处： 丰田公司从推行 管理中获得了两大好处 1、减少了供装配用的零部件的库存量，从而减 、减少了供装配用的零部件的库存量， 少了库存所占用的流动资金和仓库空间， 少了库存所占用的流动资金和仓库空间，并 避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。 避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。 2、提高了库存的周转次数，减少了其等待装配 、提高了库存的周转次数， 的时间。 的时间。
1. 即时采购
基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、 基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、 以恰当的数量、 以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商 向企业提供恰当的产品。 向企业提供恰当的时间转移到具 有该商品需求的顾客手中， 有该商品需求的顾客手中，即，即时生 产有赖于即时销售， 产有赖于即时销售，需要构建物流系统 和信息系统。 和信息系统。
即时制管理（ 即时制管理（JUST-IN-TIME） ）
基本思想：在必要时间， 基本思想：在必要时间，对必要的产品 从事必要数量的生产或经营， 从事必要数量的生产或经营，因而不存 在生产、 在生产、经营过程中产生浪费和造成成 本上升的库存，即所谓的零库存。 本上升的库存，即所谓的零库存。 核心：在需要的时候及时运抵目标场所， 核心：在需要的时候及时运抵目标场所， 从而达到加速商品流转， 从而达到加速商品流转，最大程度压缩 库存，及时进行商品补货， 库存，及时进行商品补货，以最终提高 企业的服务水准。包括即时采购和即时 企业的服务水准。包括即时采购和即时 销售。 销售。
合理的生产流水线的安排减少了运输费用， 合理的生产流水线的安排减少了运输费用， 使运输中造成的损失减少到最低程度， 使运输中造成的损失减少到最低程度，并 大幅度降低了必要的库存储备。 大幅度降低了必要的库存储备。丰田公司 看板”管理是一种生产现场管理方法， 的“看板”管理是一种生产现场管理方法， 它是利用卡片作为传递作业指示的控制工 将生产过程中的送料制改为取料制， 具，将生产过程中的送料制改为取料制， 看板”作为“取货指令” 以“看板”作为“取货指令”、“运输指 生产指令”进行现场生产控制。 令”、“生产指令”进行现场生产控制。 看板”制度下， 在“看板”制度下，很多部件要等到下一 道工序需要的前几个小时才生产出来， 道工序需要的前几个小时才生产出来，是 JIT管理的第一步。 管理的第一步。 管理的第一步
丰田公司的JUST-IN-TIME 管理 丰田公司的
20世纪 年代初，丰田公司在北美市 世纪70年代初 世纪 年代初， 场实行了有效的车种转型战略 车种转型战略， 场实行了有效的车种转型战略，由于 原来高档小型车的价格竞争力丧失， 原来高档小型车的价格竞争力丧失， 所以产品销售的重点开始转向更具有 竞争力的科罗拉。为此， 竞争力的科罗拉。为此，丰田公司进 行了严格的质量管理，并且与供应商 行了严格的质量管理， 协作，以提高生产效率。 协作，以提高生产效率。
TPS的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降 的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降 消除浪费的根本是防止过度生产。 低，消除浪费的根本是防止过度生产。过 度生产所产生的浪费不仅仅是仓储所占用 的资金，而且还表现为仓储空间的占用。 的资金，而且还表现为仓储空间的占用。 货物搬运过程中要使用各种设备、 货物搬运过程中要使用各种设备、人员的 额外雇佣、库存管理系统的使用等费用。 额外雇佣、库存管理系统的使用等费用。 所以TPS的一个精髓是保持零库存，从根本 的一个精髓是保持零库存， 所以 的一个精髓是保持零库存 上消除浪费，杜绝过度生产。 上消除浪费，杜绝过度生产。 在实际运作中，提供了两条原则：一是JIT 在实际运作中，提供了两条原则：一是 生产，即在必要的时间、必要的地点、 生产，即在必要的时间、必要的地点、生 产必要数量的产品；二是自动化， 产必要数量的产品；二是自动化，当生产 中出现问题立即停止生产，直到问题解决。 中出现问题立即停止生产，直到问题解决。
思考
丰田公司是怎样与供应商协作， 丰田公司是怎样与供应商协作， 管理奠定基础的？ 为JIT管理奠定基础的？ 管理奠定基础的 丰田公司认为过度生产的浪费表 现在哪些方面？ 现在哪些方面？ 丰田JIT生产涵义是什么？为什 生产涵义是什么？ 丰田 生产涵义是什么 生产有助于杜绝浪费？ 么JIT生产有助于杜绝浪费？ 生产有助于杜绝浪费