某公司财务管理模式的选择
江苏开放大学《国际财务管理》复习题二及参考答案
国际财务管理复习题二多选题:1.企业国际化的动因包括( )。
A.获得关键要素供给B.获取低成本生产要素C.获得收入最大化D.发挥企业自身优势答案：ABD2.国际企业财务活动环节主要包括( )。
A.国际融资管理B.国际投资管理C.国际营运资金管理D.国际利润管理答案：ABCD3.国际企业财务活动环节主要包括( )。
A.国际融资管理B.国际投资管理C.国际营运资金管理D.国际利润管理答案：ABCD4. 国际企业财务管理是选择集权模式还是分权模式主要受（）因素的影响。
A. 代理成本与企业适应性的平衡B. 企业的组织结构C. 国际法律制度环境D. 企业文化传统答案：ABD5.营运资金管理的具体内容包括 ( )。
A.转移价格的设定B.特许权使用费和管理费的管理C.内部交易计价货币的选择D.冻结资金的管理答案：ABCD6.与国内财务管理相比，国际财务管理有以下几项特殊的内容，这些内容贯穿国际财务管理活动的各个环节，包括 ( )。
A.汇率预测和外汇风险管理B.国际资金转移管理C.国际税收管理D.国际存货管理答案：ABC7.属于美国居民的机构是( )。
A.在美国的外商独资企业B.美国的私人企业C.美国驻外使馆工作的外交人员D.IMF等驻美机构答案：BC8.国际企业处理总部与子公司或分部，以及各组织层次上下级子公司或分部之间的财务管理决策的控制模式包括( )两种形式。
A.控股模式B.集权模式C.合资模式D.分权模式答案：BD9.国际企业财务管理模式的选择的依据包括( )。
A.代理成本与企业适应性的平衡B.企业的组织结构C.员工专业素质D.文化传统答案：ABD10.国际企业分权模式财务管理的优点包括( )。
A.有利于整体财务管理目标的实现B.及时调整财务战略C.有效规避风险D.提高国际企业的整体应变能力和总体利益答案：BCD11.国际财务管理政治环境因素包括( )。
A.东道国政府对待国外企业的政策态度B.东道国政治的稳定性C.母国政府的政策态度D.跨国企业战略制度答案：ABC12、国际转移定价为国际企业规避以下风险( )。
集团财务管理模式
集团财务管理模式集团财务管理模式的选择是集团管理的重要组成内容;集团应该根据自己的实际情况选择适用的财务管理模式;一、集团财务管理模式分类1集权式财务管理模式;这种财务管理模式,财务决策权都集中于集团,集团公司扮演着决策中心的角色,而下属公司只是决策的执行者,是企业的利润中心和成本中心;该财务管理模型适用于业务经营型的集团公司,业务经营型的集团公司是指围绕某一核心业务开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节的集团公司,这一类型的通过总部的整体规划和协调实现内部企业之间的合作,实现集团总体利益最大化;2分权式财务管理模式;在分权式的财务管理模式中,企业的财务决策权分散到各个下属机构,集团公司对其下属公司的管理进行指导,下属公司能独立地做出决策;这种管理模式适用于财务投资的集团公司,财务投资型集团公司是指母公司与下属企业不存在业务关联,各自从事不同行业或产品的经营,相互之间比较独立的集团公司;在这种集团公司中,母公司一般对所属公司的经营管理一般不太熟悉,集权化管理只会加大公司财务管理的负担,造成不必要的麻烦,也因为集权管理不可能产生规模效益等经济效益,所以财务投资的集团公司不适合财务集权式,相比而言,分权式管理能够发挥各下属公司的优势,创造出更大的利润;3相融式财务管理模式;相融式财务管理模式又称为集权与分权结合式财务管理模式;这种模式结合了集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的优缺点;权利在集团和下属公司之间分配,试图找到集权与分权的融合点,使得企业财务管理模式达到最佳;这种模式适用于战略管控型集团,战略管控型集团是指从事某一领域家电或从事若干相关领域建材和房地产的生产经营活动的集团公司,这种模式的集团的特点是共享技术、共享业务,通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权,所有公司则拥有投资权和经营权;二、集权与分权的一般选择三、集团财务管理模式的内容集团财务管理模式的内容主要包括财务管理目标、财务人员管理体制、预算管理、资金管理、固定资产管理、信息管理等;1财务管理目标;从长远来看企业财务管理的目标应该是企业利益最大化,企业财务管理目标应该为其战略目标服务;财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的,它决定着企业财务管理的基本方向;财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准;设定目标需要符合SMART原则：目标必须是具体的Specific,可以衡量的Measurable,可以达到的Attainable,和其他目标具有相关性Relevant,有明确的截止期限Time-based;2财务人员管理体制;财务人员管理体制的具体实施形式包括：会计人员委派制、总会计师制度下的稽查特派员制等;会计人员委派制是指国家有关部门或事业单位以其管理者的身份委派会计人员都国有企业,或者企业集团向其下属公司委派财务会计人员以实现对下属公司的监督管理;总会计师制度下的稽查特派员制是指政府、事业单位或集团总部不派人员进入有关单位,而采用定期的稽查制度实现监管;3预算管理模式;预算管理是企业管理中不可缺少的部分;不同的公司根据自身的情况可以选择不同的预算管理模式;一般情况下,可以按产品生命周期的不同选择预算管理模式;产品生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,在初创期阶段,企业可以选择以资本支出预算为核心的预算管理模式；在成长期阶段,企业可以选择以销售预算为核心的预算管理模式；在成熟期阶段,企业可以选择以成本预算为核心的预算管理模式；在衰退期阶段,企业可以选择以现金流量为核心的预算管理模式;对于企业集团来说,根据母子公司间的管理关系不同,可以选择集中型、分散型和折中型三种预算管理模式,分别适用于战略规划型、财务控制型和战略控制型三种类型的母子公司之间的管理关系;此分类与集团财务管理模式分类是一样的道理;目前大部分企业采用的预算管理模式是全面预算;全面预算反映的是企业未来某一特定期间内,它为了实现企业的利润目标,以销售预测为预算起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表三张财务报表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果,为企业的计划的制定和绩效的考核提供依据;全面预算管理是现代企业系统化管理的一种手段,是企业管理的一种工具,也是在实践中被证明是行之有效的管理方法;4资金管理模式;现金管理一般分为分散管理和集中管理两种形式,分散管理存在着较大的不足,如,使用效率低下,资金信息不对称等;由于这些原因,在集团中现金管理通常采用集中方式进行管理;通常将资金集中管理模式分为以下五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等;统收统支模式是指企业的一切资金收支活动都集中在总部财务部,各部门和下属公司并没有参与收、付的权限;拨付备用金模式是指总部给下属公司设定支付的最大限额,并按照这个限额为其拨付备用金;结算中心模式是指由总部设立统一的结算机构,以实现资金的统一;内部银行模式是指将社会上银行的一些管理方式和职能引入到集团的资金管理中;财务公司模式是指设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团的资金管理;5固定资产管理模式;固定资产是企业的重要资源之一,它占用企业大量的资金,为了保证固定资产的完好无损,提高固定资产的完好程度和利用效率,科学进行固定资产投资预测,必须对固定资产实施管理;对于企业集团来说,统一管理更加能提高其使用效率;固定资产管理的主要内容包括构建、计价、保管、处置、盘存、减值准备等方面;6成本费用管理模式;传统成本管理模式,通常将成本根据销售额在成本之间分摊,而不考虑产品生产过程中各个产品实际情况;作业成本管理模式则是根据产品的生产流程对成本进行分摊,找出成本的动因,成本核算更加科学化,更加有利于决策者做出正确的决策;7财务信息管理模式;传统的财务信息是以报告的形式的企业之前传递的,随着信息时代的到来,有关的财务软件的应用越来越广泛,通过财务软件将各个部门各个下属公司的财务情况联系在一起的情况越来越常见,通过财务信息系统的管理,集团总部或者有关部门能够及时获得信息,可以提高工作效率,策略效率等;四、集团财务管理模式案例：中兴财务管理模式随着国际化竞争的日益加剧,我国企业不断走出国门,大型的财务集团逐渐增多,为了适应公司的发展,我国企业集团不断寻找适合自身发展的财务管理模式,并做了一定的创新;以中兴集团为例;2010年中兴凭借着领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新获得“中国管理模式杰出奖”;中兴财务管理模式的最大的特点是财务共享服务模式,通过推行财务共享模式,使得财务人员从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来;通过共享,中兴不是将财务人员集中起来,而是分散下去,做真正财务的事情,“一处录入,全程共享”,大大提高了业务处理的效率;中兴财务管理模式最核心的环节是财务代表的设置,集团的财务代表通常在分子公司承担着一把手或业务部门负责人的财务助理,同时每个公司、事业部、产品、区域等都有自己的财务负责人,这样财务人责任和财务代表制度,就形成了网状的财务人员管理体系,通过这些财务人员不断给上司灌输财务理念和财务思维模式,培养上司财务的思维结构,以有利于整个公司财务素质的提高;中兴集团在财务管理中贯彻三维立体的成本管理模式;首先是网络搭建,建立起一个成本管理网络；其次是植入文化,在公司内部弘扬一种成本文化；最后是变革思路,主抓设计成本以及客户成本;。
不同财务管理模式的优缺点
不同财务管理模式的优缺点财务管理是企业管理中的重要组成部分，其目的是确保企业财务资源的有效利用，提高企业的经济效益。
随着市场竞争的日益加剧，企业不仅要求财务管理具有高效性、灵活性和完善的制度保障，还要满足不同的经营需求。
不同的财务管理模式具有各自的优缺点，企业应根据自身特点和经营需求选择适合自己的财务管理模式。
1.传统的财务管理模式传统的财务管理模式主要以会计核算为核心，实现的是企业的财务监控和会计核算。
该模式的优点在于操作简单、稳定、安全，并且实现的核算真实准确，非常适合在企业应用。
但是，传统财务管理模式存在一些缺点，例如对于现代企业的快速经营需求比较难以适应，核算周期较长，信息滞后，难以快速反应业务变化；此外，传统核算规则比较死板，无法真正参与企业决策过程，严重限制了财务部门的主动性和灵活性，不能满足企业多元化经营的需求。
2.预算管理模式预算管理模式是现代企业财务管理的主流，其核心是以预算为基础的计划管理，通过制定预算目标、分析和预测财务状况来实现全面、有效的财务管理。
预算管理模式的优点是具有较高的适应性和灵活性，能够充分应对市场快速变化的情况，调整企业经营计划。
同时，预算制定可以将财务部门融入企业决策过程，使得财务部门成为企业决策的参与者，对企业经营决策起到重要作用。
但是，预算管理模式也存在一些缺点，例如预算监管比较困难，很难真正保证预算的管理和执行的效果；而且，预算模式对企业财务部门的承受能力也是一种挑战，高要求的财务工作和高质量的计划制定，导致企业的财务人员承受压力不可避免。
3.经济增值管理模式经济增值管理模式是以企业经济增值为核心指标，以使得企业的管理更加精准和有效，以进一步提高企业收益和利润，是企业财务管理新模式的主要方向之一。
经济增值管理模式的优点是该管理模式更注重企业的长远发展、注重提高企业持续盈利能力，不断增强企业的市场竞争力，提高改善企业盈利能力。
同时，因为其强调企业经济增值，也可以对企业内部经营管理进行有目的的规范，增强管理人员的主动性和创造性、提高企业绩效和利润水平。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
知识点7公司财务管理的组织模式
知识点7公司财务管理的组织模式不同类型企业适合不同的财务管理组织模式。
通常而言，企业财务管理的组织模式可分以下几类：1.合一模式在这种模式下，财务管理机构不作为单独的部门设立。
它通常与会计部门合并，并在会计部门中设立一个独立的财务管理岗，以实现其相关的财务职能。
合一模式一般在中小型公司比较常见。
另外，在一些规模更小的企业中，还经常看到根本就不设独立的财务会计部门（但保留相关岗位，如银行与出纳），而将其相关职能进行服务外包。
2.分离模式分离模式是指公司中财务管理机构与会计组织机构并列设立。
该模式下的财务管理机构有相对独立的管理领域和职责，它不仅是公司内部控制的基本要求，也是财务管理内容扩大后的必然要求。
分离模式多见于规模较大的公司。
在分离模式下，公司一般会设置主管财务的副总经理（或首席财务官司，CFO），在该职之下，分设财务经理与会计经理，两人各司其职。
3.多层次、多部门模式随着公司规模不断壮大，很多公司走向上集团化之路。
此时，财务管理组织将演变为“集团总部财务”与下属“分、子公司财务”等不同层级。
（1）集团总部财务它不仅涉及集团自身的财务管理事务（作为母公司实体），还涉及集团整体财务战略与财务政策制定，涉及对下属各级公司（分公司、子公司及孙公司等）政策执行情况的监管、分析、反馈与评价，涉及集团整体财务资源配置（如集团总部现金池、财务公司等设立与运作）及集团总部财务共享服务的提供等等。
（2）分、子公司财务与企业集团总部财务不同，各分、子公司在各自经营范围之内，以集团整体财务战略为导向、执行统一财务政策，并制定行之有效的管理制度与规则，在业务财务一体化的管理过程中，努力实现各分、子公司的价值增值。
4.集团财务资源集中配置与财务公司在我国大型企业集团中，财务公司作为一个独立的法人实体，服务于集团总部及集团内各成员单位。
作为大型集团内部设立的非银行金融机构，其主要职责包括：①负责集团内部结算服务，强化集团内部资金的统一收支管理，维护集团资金安全；②强化集团内部各成员单位之间的资金集中调配与统一使用，调剂余缺，降低集团总体对外融资总额、提高内部资本市场的运营效率、降低财务成本；③在集团财务战略安排下，统一展开对外融资，并负责集团内部各公司的投融资和证券市场运作，为集团成员提供财务顾问。
财务管理模式
制定财务管理计划：根据财务管理目标，制定具体的财务管理计划，包括预算、成本控制、风险管理等。
建立财务管理制度：建立健全财务管理制度，包括财务报告、内部控制、审计等。
实施财务管理措施：根据财务管理计划和制度，实施具体的财务管理措施，如预算控制、成本管理、风险管理等。
监控和评估财务管理效果：对财务管理措施的效果进行监控和评估，并根据评估结果进行调整和优化。
财务管理模式的应用
财务管理模式的选择
企业规模：根据企业规模选择适合的财务管理模式
01
企业性质：根据企业性质选择适合的财务管理模式
02
企业生命周期：根据企业生命周期选择适合的财务管理模式
03
企业管理层：根据企业管理层的需求和偏好选择适合的财务管理模式
04
财务管理模式的实施
确定财务管理目标：明确财务管理的目标和重点，如降低成本、提高利润等。
财务管理模式的智能化
01
智能财务系统：利用人工智能技术，实现财务数据的自动采集、分析和处理
02
智能财务分析：通过机器学习算法，实现财务数据的深度挖掘和预测
03
智能财务决策：利用大数据和人工智能技术，实现财务决策的智能化和自动化
04
智能财务风险管理：利用人工智能技术，实现财务风险的实时监测和预警
财在财务管理活动中所采用的方法和策略。
01
财务管理模式的重要性
财务管理是企业管理的核心，关系到企业的生存和发展。
财务管理模式能够帮助企业优化资源配置，提高经济效益。
财务管理模式能够帮助企业防范风险，保障企业稳健经营。
财务管理模式能够帮助企业提高管理水平，增强竞争力。
财务管理模式的分类
财务管理模式
演讲人
传统财务管理的模式有哪些
传统财务管理的模式有哪些集团企业规模的扩⼤和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越⼤。
由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理⼿段，很多企业往往陷⼊“⼀抓就死，⼀放就乱”的尴尬境地。
下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
集团企业如何突破财务控制的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。
利⽤信息技术，构建集中式的财务管理模式，统⼀集团财务政策、搭建按需“控制”的柔性财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够做到收放⾃如，游刃有余，不但给下属企业充分的经营⾃主权，调动其经营积极性，⽽且集团公司能够对下属企业的经营⾏为进⾏及时有效的监控，规避财务风险，实现集团的规模效应。
按照传统的定义，财务控制是指“财务⼈员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划⽬标等对资⾦运动(或⽇常财务活动、现⾦流转)进⾏指导、组织、督促和约束，确保财务计划(⽬标)实现的管理活动”。
通俗地讲，集团财务监控对分⼦公司⽽⾔就是“允许各⾃为战，不许各⾃为政”，对集团来说就是避免“集⽽不团”现象的发⽣。
传统的财务管理模式分为“集权式”和“分权式”两种，针对不同股权性质的下属企业控制程度⼜各有不同。
⼀、"集权式”财务管理模式在“集权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门，各分⼦公司只有⽇常业务决策权限和具体的执⾏权，负责短期财务规划和⽇常经营管理。
这种模式的优点是资源共享，财务政策贯彻效率⾼，有利于保证企业集团内部财务⽬标的⼀致性和利益最⼤化，集团层⾯的财务风险也⽐较低。
但不利的⼀⾯是这种模式不能充分发挥各下属单位的⼯作积极性，⼀线信息的传递容易失真，容易造成决策信息不灵、效率低下，不能够很快对复杂多变的环境做出反映。
⼆、“分权式”财务管理模式在“分权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权都充分下放到各成员企业，集团财务管理部门重点关注涉及企业重⼤财务事项的管理和审批，对⽇常业务仅在总体上给予⼦公司⼀些指导，不直接参与下属单位的业务活动。
财务BP管理模式选择与价值创造路径的探讨——以F公司为例
ACCOUNTING LEARNING155财务BP 管理模式选择与价值创造路径的探讨⸺ 以F 公司为例陈英鹏 广东佛斯伯智能设备有限公司摘要：本文从财务BP 的产生背景和职能出发，分析了目前四种常见的财务BP 管理模式应用，探索如何通过财务BP 管理模式选择与实现价值创造路径；最后以F 公司为例，分析了BP 管理模式的选择，并梳理出业务流程前置、改善成本结构、明确定价机制方式，最终实现了促成双赢交易，提升盈利能力和防范转移定价风险，增强风控韧劲的价值创造路径，并提出相关建议为推动业财融合实现价值创造实践提供参考。
关键词：财务BP；管理模式选择；价值创造；智能装备一、财务BP 产生背景随着全球化和信息化的不断发展，企业面临着愈加复杂的内外部环境。
传统财务管理模式聚焦于日常经营活动的核算和监督，越来越不能应对现代企业波云诡谲的商业环境并做出快速响应的要求。
财务BP 作为公司财务战略和业务伙伴，核心功能是将专业的财经角度与业务活动相融合，以支持业务伙伴达成战略目标。
财务BP 在传统的核算和监督的职能基础上，融合业务理解，将公司战略有效拆解和落地执行，提供战略性的预测、规划及实施，在复杂的商业决策中发挥关键作用。
二、财务BP 相关概念和主要职能（一）财务BP 概念财务BP（Business Partner），实务中也称为财务业务伙伴，从国外引入时间较短，尚处于起步阶段，显著的特点赋能企业传统财务核算职能以外的其他职能。
（二）主要职能除了传统核算职能，还运用专业能力发挥全面管理的支持作用，参与市场前景及可行性分析，并探讨成本控制、生产线管理以及服务管理、商业交流等内容决策管理支持工作。
1.挖潜预算管理，实现全流程支持财务BP 需要根据企业战略目标，识别影响战略目标实现的关键活动并据以拆解目标，制定合理、可行的预算目标，从源头上确保预算管理服从战略目标要求，经营业绩目标与预算目标一致；预算管理贯穿于经营管理活动全流程，实现上下“一盘棋”，提升企业的资源整合能力。
工业企业选什么财务制度
工业企业选什么财务制度首先，企业在选择财务制度时，需要考虑企业规模。
不同规模的企业可能会有不同的财务管理需求，因此需要选择适合自己规模的财务制度。
小型企业可以选择简单实用的财务制度，如现金制度或者货币基础会计制度；而大型企业则需要更加完善的财务制度，以满足复杂的财务管理需求。
其次，企业的业务性质也是选择财务制度的重要考虑因素。
不同类型的企业可能有不同的财务管理要求，例如制造业企业和服务业企业之间的财务管理方式可能有所不同。
制造业企业可能需要更加关注成本管理和库存管理，而服务业企业可能更注重客户关系管理和效率提升。
因此，企业在选择财务制度时需要根据自己的业务性质做出相应调整。
此外，企业的管理层经验和能力也会直接影响到财务制度的选择。
一个经验丰富的管理团队通常能够更好地理解和运用财务制度，从而更好地实现企业的财务目标。
因此，企业需要在选择财务制度时考虑管理层的背景和能力，确保他们能够有效地实施和管理该制度。
同时，企业的公司文化也是选择财务制度时需要考虑的因素之一。
企业的文化和价值观会影响到员工对财务制度的理解和认可程度。
因此，企业在选择财务制度时需要考虑如何与公司文化相匹配，确保能够顺利实施和推广。
最后，外部环境也是选择财务制度的重要因素之一。
企业所处的行业、市场环境以及法律法规都会影响到财务制度的选择。
例如，某些行业可能有特定的财务制度要求，企业需要根据这些要求来选择适合的财务制度。
同时，法律法规的变化也会影响到企业的财务管理，企业需要根据最新的法律法规来调整财务制度。
总之，工业企业在选择财务制度时需要考虑多方面的因素，包括企业规模、业务性质、管理层经验和能力、公司文化以及外部环境等等。
通过综合考虑这些因素，企业可以选择适合自己的财务制度，从而实现财务目标、提高运营效率、减少风险和提高竞争力。
选择合适的财务制度对企业的可持续发展至关重要，值得企业高度重视。
财务管理 选择判断
1、单选（2010年）某公司董事会召开公司战略发展讨论会，拟将企业价值最大化作为财务管理目标，下列理由中，难以成立的是（）。
A有利于规避企业短期行为B有利于量化考核和评价C有利于持续提升企业获利能力D有利于均衡风险与报酬的关系2、多选下列财务管理目标中，通常只适用于上市公司的是（）。
A利润最大化B股东财富最大化C企业价值最大化D相关者利益最大化3、单选（2009年）下列各项企业财务管理目标中，能够同时考虑资金的时间价值和投资风险因素的是（）。
A产值最大化B利润最大化C每股收益最大化D企业价值最大化4、单选（2010年）某上市公司针对经常出现中小股东质询管理层的情况，拟采取措施协调所有者与经营者的矛盾。
下列各项中，不能实现上述目的的是（）。
A强化内部人控制B解聘总经理C加强对经营者的监督D将经营者的报酬与其绩效挂钩。
5、单选（2009年）下列各项中，能够用于协调企业所有者与企业债权人矛盾的方法是（）。
A解聘B监督C激励D停止借款6、判断（2001年）在协调所有者与经营者矛盾的方法中，“接收”是一种通过所有者来约束经营者的方法。
（）7、单选某公司正在讨论财务管理体制建立的问题。
一种观点认为，公司应当在重大问题上采取集权方式统一处理，各所属单位执行各项指令，他们只对生产经营活动具有较大的自主权。
根据该种观点建立的财务管理体制属于（）。
A集权型B分权型C集权和分权结合型D以上都不是8、单选下列各项，不属于集权型财务管理体制优点的是（）。
A有利于整个企业内部优化配置资源B有助于调动各所属单位的主动性、积极性C有助于实行内部调拨价格D有助于内部采取避税措施9、多选下列关于企业财务管理体制模式选择的叙述，正确的是（）。
A实施纵向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式B较高的管理者的管理水平，有助于企业更多地集中财权C直接持有所属单位50%以上的表决权股份，才有可能实施集权模式D实施横向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式。
集团公司财务管控模式
营 与 管 理 ， 有 子 公 司必 须 严 格 遵 照 执 行 集 团 公 司 决 议 。 种 所 这 模 式 下 ， 务 管 理 效 率较 高 ， 于 实 现 资 源 共 享 和 资 源 合 理 配 财 便 置 ， 全 方 位 地 控 制子 公 司 的财 务 行 为 ， 利 于 降低 成 本 。 但 能 有 是 也存 在 决 策 集 中带 来 的 信 息 不 灵 、 制 约 成 员 单 位 理 财 的 积 极 性 和创 造 性 和 难 以 应 对 复 杂 多 变 的市 场 问题 ；
２、 全 分权 型 。 分 权 制 完 即
三、 加强集团公司财务管理及控制 的措施
１ 完 善 企 业 法 人 治 理 结 构 、
它 赋 予 子 公 司 充 分 的理 财 自主权 ， 挥 子公 司 积 极 性 ， 发 使 其 适 应 复 杂 多 变 的 理 财 环境 ，母 公 司主 要 依 合 同协 议 等 规 范 子 公 司 财 务 行 为 。这 种模 式 下 ， 务决 策周 期 短 ， 策 针 对 性 财 决 强， 应付 市 场 变 化 能 力 较 强 。 但是 ， 加 了企 业 集 团生 产 经 营 增 过 程 中 的不 协 调 性 ．易 产生 随意 挪 用 资 金 和 私 设 小 金 库 等 行 为 ， 响规 模 经 济 效 益 的 发挥 ， 致 内部 资 源 配 置 上 的重 复 浪 影 导
费。 ３ 集 权 与 分 权 相 结 合 型 、 母公 司作 为财 务 管 理 决 策 机 构 ， 要 行 使 投 资 中心 、 润 主 利 中心 职 权 ． 中统 一 管 理 带 有 方 向性 、 略 性 问题 ， 投 资 规 集 战 如
财务制度怎么选
财务制度怎么选
首先，企业需要考虑自身的规模和业务特点。
不同规模和行业的企业在财务管理上存在着
较大的差异，因此需要选择适合自身规模和业务特点的财务制度。
小型企业可以选择相对
简单的财务制度，以满足基本的财务管理需求；而大型企业则需要考虑更为复杂的财务体
系来应对更加繁杂的业务环境。
其次，企业需要考虑财务制度的适用性和灵活性。
一个好的财务制度应该具备足够的适用性，可以适应企业在不同阶段的发展需求，并能够灵活调整和优化以满足实际需求。
企业
在选择财务制度时，可以考虑选择由专业团队提供定制化服务的财务系统，以满足企业的
个性化需求。
另外，企业还需要考虑财务制度的安全性和可靠性。
财务数据是企业的重要资产，因此在
选择财务制度时必须考虑其安全性和可靠性。
一个好的财务制度应该具备严格的数据加密
和权限控制机制，确保财务数据不会被泄露或篡改，并能够及时准确地提供可靠的财务信息。
最后，企业在选择财务制度时还需要考虑系统的成本和效益。
企业可以评估不同财务系统
的成本和效益，选择性价比最高的系统。
一般来说，财务制度的投资会带来长期的经济效益，因此企业可以对投资回报率进行评估，选择最适合自身的财务制度。
总的来说，企业在选择财务制度时需要考虑多方面的因素，包括规模和业务特点、适用性
和灵活性、安全性和可靠性以及成本和效益等。
通过综合考虑这些因素，企业可以选择最
适合自身需求的财务制度，从而提高企业的财务管理水平和运营效率，实现长期持续发展。
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43来源：牛津管理评论打印|收藏|字号分享到：.根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
公司财务模式示例
公司财务模式示例1.资金筹集公司可以通过多种途径筹集资金，包括自有资金、债务融资和股权融资等方式。
债务融资：公司可以通过发行债券、申请银行贷款等方式来筹集资金。
债务融资可以提供大量的短期或长期资金，但需要支付利息和还本金。
股权融资：公司可以通过发行股票或引入投资者来筹集资金。
股权融资可以提供大量资金，但会稀释控制权。
2.资金使用公司筹集到资金后，需要合理使用这些资金来支持经营活动和实现财务目标。
投资项目：公司可以将部分资金投入到新业务、研发项目或重要的资产投资项目中，以扩大市场份额和提高竞争力。
运营成本：公司需用资金支付企业的日常运营活动成本，如员工工资、租金、采购成本等。
偿还债务：如果公司进行了债务融资，需要用部分资金偿还债务，确保及时支付利息和还本金。
3.财务目标实现公司通过资金筹集和资金使用来实现财务目标，包括盈利能力、现金流量和资本结构等方面的目标。
盈利能力：通过优化生产、销售和成本控制等措施，公司可以提高盈利能力。
盈利能力直接影响公司的利润和股东回报。
现金流量：公司需要保持良好的现金流量，确保有足够的现金用于日常经营、偿还债务和应对突发事件。
资本结构：公司可以通过优化债务和股权比例来调整资本结构。
合理的资本结构可以降低财务风险和成本，提高公司价值。
总结：公司财务模式是公司在经营活动中如何筹集资金、使用资金以及实现财务目标的商业模式。
通过合理使用各种资金筹集方式、有效使用资金，公司可以实现盈利能力、现金流量和资本结构等多个方面的财务目标。
每个公司的财务模式都有所不同，根据公司的行业、规模和发展阶段等因素进行调整。
这个例子只是一个基本的示例，实际应用中需要根据具体情况进行合理调整。
采用什么财务制度
采用什么财务制度在选择财务制度时，企业应该根据自身的规模、发展阶段、行业特点等因素来进行选择。
常见的财务制度包括单一制度、复式制度和核算制度等。
在下文中，将重点介绍这三种财务制度，并分析它们的优缺点，以便企业在选择财务制度时能够根据实际情况做出正确的决策。
一、单一制度单一制度是财务核算中最简单的一种制度，它只记录每笔交易的金额，不区分借方和贷方，不区分财务科目，所有的交易都记录在一个总账账户中。
单一制度适用于小型企业或个体经营者，其优点在于操作简单、易于理解和掌握，适用范围广泛。
但是，单一制度也存在一些缺点，比如不能提供详细的财务信息，不能有效监管资金的流向，容易产生错误和漏洞，不利于分析和决策。
二、复式制度复式制度是一种以借贷平衡为基础的财务核算制度，它要求每笔交易都至少涉及两个科目，即每笔交易都同时涉及借方和贷方。
复式制度适用于中小型企业和大型企业，其优点在于能够提供详细的财务信息，能够有效监管资金的流向，能够减少错误和漏洞，有利于分析和决策。
但是，复式制度也存在一些缺点，比如操作复杂、需要专业人员操控、成本较高等。
三、核算制度核算制度是一种在复式制度基础上增加具体核算科目的财务核算制度，它要求每个科目都有一个具体的账户来记录相关的交易信息。
核算制度适用于大型企业和跨国公司，其优点在于能够提供更加详细和准确的财务信息，能够有效监管各个科目的资金流向，有利于内部控制和风险管理。
但是，核算制度也存在一些缺点，比如操作更加复杂、需要专业会计人员操控、成本更高等。
在选择财务制度时，企业应该根据自身的实际情况和需求来进行选择。
如果企业规模较小，经营简单，可以选择单一制度；如果企业规模较大，财务信息需求较高，可以选择复式制度；如果企业跨国经营，需要进行多角度、多层次的财务管理，可以选择核算制度。
不同的财务制度适用于不同的企业，企业应该根据自身的实际情况来进行选择，以便更好地实现财务管理的效益和效果。
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概述1.集团财务的管理模式选择核心企业的子公司财务领导体制的选择，由核心企业决定的。
核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与分权关系。
可采取集权与分权相结合的办法，或偏重于集权型管理，或偏重于分权型管理。
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
1）集权式财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
集权式企业集团财务管理的优点：1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2.有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；3、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；4、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团的财务管理的缺陷：1、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2）分权式财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。
分权式企业集团财务管理的优点；1、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权式企业集团财务管理的缺陷：1、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
3）集团总部指导下的分散管理绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。
此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
2.项目范围博科的解决方案，遵循先进的设计思想，结合大亚集团在财务管理中的实际情况，为大亚集团设计了量身订做的解决方案，旨在帮助大亚集团解决管理过程中的信息流动、处理、存储以及使用问题，更好地为管理执行及决策服务。
我们建议重点采用集团总部指导下的分散管理模式。
3.博科集团智能财审一体化解决方案介绍1）集中财务管理是如何实现的？博科采用100% Internet的先进网络技术，为集团搭建一个集团化管理信息的平台，实时准确的提供管理信息。
会计核算与财务管理的集中，不管分支机构采用何种部署方式，体现在集团方面最终都是数据的集中。
在会计账套中，可以建立任意多个独立核算的会计主体，每个独立核算的会计主体又都可以按照部门进行更加明细的核算与管理。
会计账套是进行集中核算、集中控制、实时查询统计分析的主体。
授权的用户无论身在何处，都可以通过网络浏览器登录同一数据库，选择需要进行操作的公司和业务单位或跨公司跨业务单位地进行快捷的信息输入和查询分析，满足集团内各管理层对信息汇总和明细程度的使用要求，在满足每个会计实体独立自主处理要求的同时，又支持集团宏观的集中管理。
系统可以按照岗位职责和分工设置相应的审批流程，按照预定的审批流程自动进行相应的单据的流转，保证审核体系严密规范，数据信息传递安全真实。
博科在报表汇总的基础上，提供了交易数据作为报表合并后处理的依据，为合并报表提供更准确的信息。
2）集团总部指导下的分散管理模式是如何实现的？系统可以将集团外部相关单位的信息集成，包括金税系统及银行网络等。
在不影响企业原有管理模式的情况下，通过通用数据接口，周期性的自动将各分子公司数据安全的迁移至集团数据仓库。
集团总部可以轻而易举对各分子公司各种数据进行查看、分析及监控。
对多种数据及文件格式的支持，以进行不同格式数据的输入及输出，包括财政部对国有企业报表的特殊要求。
财务分析及监控系统概述财务分析信息不仅为集团企业高层所需要，而且为其他需要参照此信息制定决策的人们所需要,可为不同角色的人们提供不同财务分析的信息。
企业对已有的财务状况和经营成果及未来前景的一种评价和决策分析。
财务分析系统采用多种数学模型和计算方法，对多种数据进行整合分析，从无序散乱的数据中提取数据，为企业的财务决策、计划、控制提供广泛的帮助。
财务分析系统对大亚集团提供的是一个有层次的解决方案，对于大亚集团不同层次的人员（一般业务员、财务人员、管理层、决策层），通过不同产品。
提供不同层次的信息。
与业务相联系的盈亏考核分析，也包涵在这种多层次的信息提供方案中。
如下图：系统特点◆根据目前国内外财务分析的基本原理，尤其是我国财务分析的基本原理和方法，系统提供了对企业的财务状况、资金运作状况、损益状况以及其他用户要求的任何经济活动的结构、比较、趋势、比率等方面的分析。
并对每一分析结果以文字、数字、图形等多种形式显示输出。
◆财务分析系统同其他的类似系统相比较，具有功能完善、设计灵活，可分析各种数据来源的财务数据，为企业的管理当局提供各种分析方法，进行数据分析，是企业进行预算、分析及投资管理决策的理想分析工具。
系统为用户提供了基本报表如资产负债表、损益表以及各种自定义报表的结构分析、比较分析、趋势分析等各类分析，提供各种项目的预算和数据管理以及一些基本的财务指标分析，还可根据企业集团实际需要补充追加其他指标、各种因素分析，实现对某一特定因素的深入分析。
◆领导信息系统EIS领导信息系统是集成了查询、分析、报表于一体的工具。
是基于数据仓库的应用而满足实时多维查询的需要。
友好的图形界面为数据探察和决策制定提供了直观的环境。
利用简单的鼠标拖放功能针对范围广泛的关系型数据库及多维数据库数据源处理复杂的查询。
用户可以在一个文档中查询来自多个数据源的数据 D D实时或利用事先建立的数据模型，实现信息快速多维检索。
强大的OLAP性能，对分析数据的切片、旋转、钻取和计算；完全集成的查询和报表功能，实时报表及自动多维转换，动态的微观数据立方体。
◆企业重要决策的制定是建立在将业务数据转化为决策数据的基础上的。
通过财务分析工具自动检索财务系统的信息，然后从商业角度的不同侧面，进行多维的、细化的趋势分析，从而有效地、及时地反映和预测未来的业务发展方向。
◆快捷的动态财务评价使企业集团能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督。
◆强大的分析决策，通过建立数据库和多种分析模型，提供丰富快捷的分析决策信息、准确迅速的现金流量分析、资金日报分析、成本分析、预测分析、银行借款查询等分析信息，并且可形成图形直观显示，全面深入企业财务分析和完整及时的决策信息，帮助决策者对企业未来经营方向和经营目标进行量化的分析和论证，从而对企业生产经营活动作出科学的决策。
分析方法主要有关联分析、序列模式分析、分类分析和聚类分析等。
并借鉴人工智能领域中一些已经成熟的算法和技术如：人工神经网络、遗传算法、决策树方法、邻近搜索算法、规则推理、模糊逻辑、公式发现等来进行数据的挖掘。
◆系统对重大事件或者例外事件进行及时的预警，帮助企业提高内部管理，完善内部控制制度。
作为一个灵活的、自动化的例外信息管理和报告工具，可以始终帮助企业了解运行中的关键活动和事件，有助于工作流程的自动化，更快更好地进行经营决策。
◆用户可按照自己的思路和想法对分析数据进行组合和分拆，或转换分析数据的角度，分析数据更加灵活、易用；◆与EXCEL高度集成，可按不同用户习惯自由设定表格式样模块简介本模块中，集团数据分析包括集团标准字典设置，通过字典导入导出实现集团与各分子公司的数据标准化统一；数据导入用于导入各分子公司的分析数据；报表数据迁移实现从合并报表中取数；报表数据项目映射建立集团分析数据元与报表数据项目的对应关系；报表项目数据标准化实现导入数据的标准化处理工作以统一进行分析；数据清理即对历史数据进行清理。
获取分子公司数据后，根据定义的集团分析指标和分析模板进行数据分析，分析以EXCEL的形式体现。
具体子模块包括：◆智能分析工具◆自动化工具◆数据采集系统◆通用数据接口◆系统管理◆总帐管理◆辅助工具◆登陆博科商业智能◆集团管理C集团端◆集团管理C子公司端集团内部审计系统概述内部审计系统率先实现了对会计账务系统数据的检查、抽样与分析，可极大减轻审计人员查阅电子账簿与记账凭证的工作量。
系统以国家财经法规为依据，以账务系统数据为起点，以财务收支审计为基础，吸收融合国际国内先进审计技术，提高内部审计人员审计水平，达到加强企业内部控制、提高企业经济效益的目的。
系统特点◆采用符合传统审计的逆向检查方法系统实现了传统的审计习惯操作手法，采用先对会计报表与账簿数据进行分析、整理、分类，从中发现疑点进行跟踪查询，直至查到构成这些数据的记账凭证。
◆智能化的会计制度执行情况检查系统设置了表、账、证等规范检查，将会计核算原则及制度的规定在系统内进行标准设置，然后通过系统将被检查企业的账套信息与之比对，系统自动检测不符之处，迅速提供可能存在的问题，极大地提高了审计人员的效率与效果。
◆提供多种方法的记账凭证检查系统除提供通过报表和账务分析等进行跟踪追查至记账凭证外，另外还提供多种如“大额发生额凭证检查”、“抽样检查”和“异常对应凭证检查”等方法。
在进行检查时，系统还提供“条件筛选”、“升降序排列”“模糊查询”“图形分析”等功能，帮助审计人员对记账凭证进行整理、分类与分析。
◆留有审计轨迹的底稿记录利用系统进行审计时，为使审计人员留下审计轨迹，记录必要的审计疑问，现系统提供了“审计疑点摘要栏”。
在审计查证的当前界面旁，提供相应的写字板，供审计人员实时记录。
这些审计疑点被实时记录后，系统将这些实时记录集中归类至“审计底稿”集中反映，以便将来统一归类落实。
◆与EXCEL软件连接系统已采集的账务数据，不仅可以在系统内进行审计查询，还可以将数据导出到EXCEL软件中，审计人员可根据EXCEL软件提供的编辑与查询功能进行各种审计查询，不仅保证了自身的严谨性，也为具有丰富查账经验的审计人员提供了充分的灵活性。
系统的可拓展功能◆财务报表预警审计系统系统处理的数据对象为大量的单个企业会计报表，经过汇总、整理、归类、分析，从中确定指标异常的单个企业，然后交由系统进行查证落实。
预警系统适用于具有大量、同类业务下属企业的大型企业集团。
◆各类业务子系统审计在会计信息系统中，销售、供应、工资、固定资产、成本等系统也是内部审计人员审计重点，这还需要开发专门的审计系统。