02企业战略规划及营销管理过程0308

【案例】三星电子的密集性增长战略

体育营销效果显著（亚运营销）
【案例】三星电子的密集性增长战略
战略2：市场开发 努力实现由产品打入新的市场，如从地方 市场扩展到全国市场，从全国市场扩展到 国外市场等。 三星的―中国战略‖

2000年前，以低价劳动力为基础的生产基地 2001年起，最重要的海外业务与品牌拓展市场
战略1：市场渗透 扩大现有产品和现有市场 如果还有盈利潜力，通过各种营销措施， 如增加广告，增加销售网点，加强人员推 销以及降价等，吸引更多的顾客。 不拘一格的品牌推广模式（高档的印象） 体育营销效果显著（亚运营销）

【案例】三星电子的密集性增长战略

不拘一格的品牌推广模式（高档的印象）
职能战略 经营战略
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、 战略点、组合方案等
企业总体战略
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等
二、企业战略的特点
1、长远性【时间】 2、全局性【控制对象】 3、指导性【作用】 4、抗争性【性质】 5、客观性【内容】 6、可调整性【反应】 7、广泛性【范围】

第二章 企业战略规划及营销管理过程
第二节 企业战略规划过程
企业战略管理的两个阶段

企业战略规划



规定企业的任务（使命） 制定实现企业任务（使命）的长期目标和短期目标 制定出指导企业实现目标、选择和实施战略的方针 决定用于实现企业目标的战略
波士顿矩阵
20
产 业 销 售 增 长 率 百 分 比
明星产品 Ⅱ
10
$$$
问题产品 Ⅰ
？
瘦狗产品 Ⅳ 现金牛产品 Ⅲ
( )
0 10
1
0.1
在产业中的相对市场份额
2、波士顿咨询集团方法

A类（问题类）：

高市场增长率，低相对 市场占有率。
高市场增长率，高相对 市场占有率。 低市场增长率，高相对 市场占有率。 低市场增长率，低相对 市场占有率。

二、确定企业目标
（二）、制定企业目标的基本要求 1、企业目标是一个整体概念，应着眼于“企 业目标体系”的制定； 2、目标层次要清楚。 3、各种目标所要求的准确度及数量性不同。 4、企业目标应有充分的客观依据。 5、企业的目标要保持相对稳定； 6、目标之间要协调一致。 7、企业目标要体现企业担负的社会责任及企 业的社会效益。
建立实施战略的组织结构 确保实现战略的必要活动有效地进行 对战略在企业中的实施进行控制

企业战略实施

一、规定企业任务
规定任务（或使命）是企业战略的基本内 容之一。 企业任务一般包括两个方面的内容：即企 业观念与企业宗旨。 1、企业观念：企业为自己的经营活动方式所 确定的价值观念、信念和行为准则； 2、企业宗旨：企业的类型以及现在和将来的 企业活动方向与范围。

SBU的特征：


1、划分战略业务单位（SBU）
公司企业战略
SBU－1 战略
SBU－2 战略
SBU－3 战略
财会政策
人事政策
生产经营 管理政策
R＆D政策
2、波士顿咨询集团方法
– 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两 个指标来分析企业的各个分部的差别。 – 横轴：相对市场份额（Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最 大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0 以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。 – 纵轴产业销售增长率以销售额增长百分比表示， 以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以 下为低增长率。
密集性增长策略，指企业以快于过去的增长速度来 增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及 市场占有率。
产 品 新 原有 市 原 有
市场渗透
产品开发
场 新
市场开发
多角化
密集性增长策略
1）市场渗透：企业采取更积极的措施
在现有的市场上，扩大现有产品的销售。 途径
①用价格、促销等手段，使原有的顾客更 多地购买； ②用竞争手段把对手的顾客抢过来； ③使未曾购买过本产品的顾客来购买。

B类（明星类）：


C类（金牛类）：


D类（瘦狗类）：

任何产品都有其生命周期，所以随着时间推移，这 四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。
发展战略
维持战略
第二章 企业战略规划及营销管理过程
第三节 市场营销管理过程
市场营销管理过程

一体化增长策略



多角化增长策略（多元化、多样化）

一体化增长策略
前向一体化 后向一体化 供应商 前向一体化 企业 批发商 零售商 顾客
水平一体化 竞争者
一体化增长策略
1）后向一体化：企业购买、合并或兼并本 企业的原材料供应企业，实行产供联合。 2）前向一体化：企业购买、合并或兼并本 企业的后续生产或经销企业，实行产销联 合，或者延伸自己的产品。 3）水平一体化（横向一体化）：企业购买、 合并或兼并同行业中的企业，或者与其他 同类企业合资生产经营。

1）同心多角化（关联多角化）：企业利用 原有的技术、特长、专业经验，开发与本 产品有相互关系的新产品。
多角化增长策略
2）水平多角化（横向多角化）：企业
仍面向过去的市场，通过采用不同的技 术开发新产品，增加产品种类和品种。
多角化增长策略

3）复合多角化（集团多样化）：企业通过购买、兼并、 合资或内部投资等方式，扩大经营领域，增加与现有产品 或服务大不相同的产品或服务。
第二章 企业战略规划及营销管理过程
第二章 企业战略规划及营销管理过程
第一节 企业战略的含义及重要性
一、企业战略的含义

1、战略：泛指重大的、带有全局性和决定 全局的计谋。 2、企业战略：企业以未来为主导，将其主 要目标、方针、策略和行动信号构成一个 协调的整体结构和总体行动方案。

【补充】企业战略层次划分
三、鉴别和评价战略方案
（三）、紧缩战略方案 适用情况：经济衰退期间，或企业财务困 难期间。 目的：度过危机。然后转而采用其他战略 方案。 三种方式：转向、放弃、清算。
三、鉴别和评价战略方案
（四）、抽资战略方案 抽资战略，是指企业为了削减费用和改善资金 的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌 号或经营单位的投资，把资金投入到另外新的 或发展中的领域。 抽资的对象：

一体化增长策略



多角化增长策略（多元化、多样化）


多角化增长策略
•多角化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类和
品种，是自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充 分利用，且减少风险、提高整体效益。
市 现有 技 现 有 场 新
同心多角化
术 新
水平多角化
综合多角化
多角化增长策略

战略业务单位，指经营不同产品的企业内部的 各个部分。

SBUs，就是企业值得为其专门制定一种经营战略的 最小经营单位。 （1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但 在计划工作上能与公司其它业务分开而单独作业； （2）它有自己的竞争者； （3）它有一位专责经理，负责战略计划、利润业 绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
（1）企业满足于自身过去和现在的目标，决定 继续追求相同或类似的目标，每年的进展、增 长率大致相同， （2）企业继续提供与以前相同或相似的产品和 劳务。

2、优点：风险小。 3、适宜条件：处于发展行业中的企业、目 前经营业绩好,环境变化小的企业。

三、鉴别和评价战略方案
（二）、发展战略方案 1、主要特征：

密集性增长策略

1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开发 1）后向一体化 2）前向一体化 3）水平一体化（横向一体化） 1）同心多角化（关联多角化） 2）水平多角化（横向多角化） 3）复合多角化（集团多样化）

一体化增长策略



多角化增长策略（多元化、多样化）

密集性增长策略

品牌战略 本地化战略

【案例】三星电子的密集性增长战略
战略3：产品开发 在现有市场上通过改进原有产品或开发新 产品，来达到增加销售的目的。

三、鉴别和评价战略方案
（二）、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种：

密集性增长策略

1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开发 1）后向一体化 2）前向一体化 3）水平一体化（横向一体化） 1）同心多角化（关联多角化） 2）水平多角化（横向多角化） 3）复合多角化（集团多样化）
费用高、利润少、发展前途不乐观 企业产品组合中的次要部分

三、鉴别和评价战略方案
（五）、产品投资组合战略方案 产品投资组合，指企业将资金投入本企业 内部以产品为单位的各部门的比例，这是 企业战略规划中的重要工作之一。 1、划分战略业务单位（SBU） 2、波士顿咨询集团方法

1、划分战略业务单位（SBU）
三、鉴别和评价战略方案
（一）、稳定发展战略方案
（二）、发展战略方案
（三）、紧缩战略方案
•密集性增长策略 •一体化增长策略 •多角化增长策略 转向、放弃、清算
（四）、抽资战略方案
（五）、产品投资组合战略方案
划分战略业务单位（SBU） 波士顿咨询集团方法