绩效考核-以胜任力为导向
长松培训管理铁军课堂笔记之二
第二天目标达成营造氛围就是造场的过程，造场为了造势，造势是为了改变别人对我们的印象，印象就是事实，事实就是全部。
印象=标签积极向上消极向下空间优化●时间●区域●知识物以类聚，人以圈/层分当我们决定做一件事时，要比我们计划的高一档。
优秀的人选择一步到位，普通的人选择过度方案。
当我们决定做一件事的时候，行动的速度愉快越好。
决策的速度和我们成功的速度成正比。
当一个人做事犹豫时给别人传递的信息是对自己没自信，一个对自己没有自信的人，别人凭什么相信你。
当一件事摆在你面前时，你要表现的有决心，老板就会对你有信心，把挣钱的机会给到我们。
传递信息：●我是干大事的●成就别人不变的心●立即兑现承诺●要有帝王之心PKPK是为了让强者更强，弱者变强的过程PK会产生冠军，冠军不是为了崇拜的，冠军是为了超越的PK让员工从关注薪水项关注荣誉转化的PK的核心不在于输赢，在于成长。
PK最大的敌人不是对手，而是自我成长。
PK是从小肉鸡变成金凤凰的过程。
PK是让员工参与进来，自我突破。
如何让员工进行PK：●正激励●负激励●高管帮忙买码●让副总主持公司职务●在PK时离开的人，主持人可以代表PK本人接受PK PK导入部门：1、销售部2、生产团队3、研发团队4、客服5、行政职能（不建议做PK，可以用比赛的方式）PK方案包含的款项：1、PK目的2、PK对象3、PK周期4、PK指标5、PK信息发布6、PK兑现第二天下午绩效考核绩效考核是对人的，是衡量一个人在这个岗位的工作品质的。
工作分析是对岗的，是衡量这个人在工作上的标准的组织架构是衡量部门之间的关系的。
顶层设计1、组织架构2、股权架构3、盈利模式4、产品规划5、核心团队1）利出一孔2）价值观趋近3）沟通在同一水平线4）底牌组织架构从企业战略和企业经营模式中来。
做战略的目的：远离竞争做企业的战略终点：追求幸福经营企业的过程就是求证的过程做战略的核心：活着绩效考核结果的体现：1、体现在薪酬上2、体现在晋升上3、体现在培训上（成长）绩效考核的指标要随时随地的进行调整。
基于胜任力模型绩效考核体系的设计
基于胜任力模型绩效考核体系的设计1. 背景介绍绩效考核是企业管理中十分重要的一环，它直接关系到员工的发展、企业的发展和组织的效率。
传统的绩效考核往往以工作目标完成情况作为评估依据，但这种方式忽略了员工的能力和潜力。
基于胜任力模型的绩效考核体系被越来越多的企业采用，这种体系可以更全面地评估员工的能力和潜力，从而更好地促进员工的发展和提高组织的绩效。
2. 胜任力模型绩效考核体系的优势胜任力模型绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比具有如下优势：•能力导向：胜任力模型强调评估员工的能力，而不仅仅是目标达成情况。
这样可以更准确地判断员工在工作中的表现和潜力。
•目标一致：胜任力模型将员工的个人目标与组织目标相结合，使员工在追求个人发展的同时也能为组织的目标贡献力量。
•绩效激励：基于胜任力模型的绩效考核体系开启了一种全新的绩效激励方式，员工将根据其胜任力的发展情况得到相应的奖励和晋升机会，更能激发员工的积极性和主动性。
3. 胜任力模型绩效考核体系的设计步骤步骤一：确定核心胜任力核心胜任力是指组织中必须具备的关键能力，根据不同岗位的要求，确定对应的胜任力。
例如，销售岗位的核心胜任力可能包括沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
步骤二：设定胜任力指标针对每个核心胜任力，设定相应的指标，量化员工在该能力上的表现。
指标可以通过考核评价、业绩数据和360度评估等方式确定。
步骤三：制定胜任力培训计划根据胜任力指标的评估结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足并提升能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
步骤四：评估胜任力发展情况定期对员工的胜任力进行评估，了解其在各个能力上的发展情况。
评估结果可以用于晋升、奖励和绩效考核等方面。
4. 实施注意事项•全员参与：胜任力模型绩效考核体系应该覆盖组织中的所有员工，不论其岗位和职级。
•公平公正：制定胜任力指标和评估标准时应公平公正，避免主观评价和人为偏见。
•透明度：员工应清楚了解胜任力模型绩效考核体系的设计和运作方式，促进员工对体系的认同感和积极性。
绩效考核在管理中的作用
绩效考核在管理中的作用1、组织层面：一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
在组织层面，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。
绩效管理系统的另一主要功能就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。
企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，以保证企业的健康发展。
2、人力资源层面：绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。
企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源配置，其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态，而这种标志的形成直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。
绩效管理体系主要从以下几个方面对人力资源其他模块加以整合。
（1）用于培训与发展。
经过一个绩效管理周期，确定了绩效考核的结果，针对该结果对员工的绩效进行分析，对被考核者影响绩效水平的部分进行培训。
人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
（2）用于薪酬的分配。
以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立以绩效为导向的付薪观念，通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。
（3）用于职务调整。
对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部；对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整；对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。
（4）用于员工个人发展计划。
一方面，员工能够了解自己的绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重；另一方面，绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，超越自我、实现自我。
绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。
基于胜任力的贵阳市城市建设档案管理企业绩效考核管理研究
基于胜任力的贵阳市城市建设档案管理企业绩效考核管理研究【摘要】随着现代人力资源管理理念在城市建设档案管理企业的逐步普及和推广，其面向市场导向和经济效益的绩效考核管理方法得到了不断的健全和发展，胜任力因素在绩效考核中得到初步应用。
本文在阐述了胜任力内涵及与绩效关系的基础上，分析了目前城市建设档案管理企业绩效考核管理中存在的问题，最后结合胜任力和绩效考核的相关理论提出了改善的解决方案。
【关键词】胜任力城市建设档案管理企业绩效考核胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。
城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。
为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973 年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。
他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。
他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。
胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究
运 行是一个重要 障碍 ， 其不仅 不能有效刺激供 电公司 员工 的创 新积极 『 生和动力 ， 反而影响了供 电公司服务战略和水平的提高。
研究， 同时借鉴 国外供 电公司和其 他公司基于 岗位胜任 力的绩 效考核体 系设计和方案规划 的成 功经验和模式 ， 以下几个方 从 面提 出了加 强和改 善 目前供 电公 司岗位胜 任 力绩效考核 体 系 规划方案设计水平和质量的建议和对策 。
第一 ， 基于 岗位 胜任 力的供 电公 司绩效考核 中应 该从供 电
三 、 于 岗位 胜任 力 的供 电公 司绩 效 考核 问题 的建 议和 对 策 基
胜任能力和 效率的主要依据 。
第四 ， 基于岗位 胜任力的供 电公 司绩效 考核中应该对于影
响其绩 效考评体 系激励性和 创新 型 的体制性 因素和其 他因素
进行克服 ， 场价 格杠 杆机制和效益机 制引入到供电公司的 将市
第三 ， 基于岗位胜任 力的供 电公司绩效考核 中应该根据岗 位分析 和价 值创造流程的细分 ， 体人 力资源素 质根 据二 元 对整 制 人力 资源 素质模型建 立健全对 于显性 素质和隐 性素质 的科
学 有效 的测评指标体系 ， 从而为基 于岗位胜任 力的绩效 考核指
标体 系准备 关于供 电公 司总体人 力资源素 质状况 的数 据和 细
电公司基 于岗位胜任 力 的绩效考核 方案规 划实施 实践 的综合
管理人员胜任力考核办法(最新)
XX管理人员胜任力考核办法（试行）第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理,逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质,结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作,特制订本办法。
1。
2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级(含主管级）以上人员；1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向.1。
3.2定性与定量考核相结合.1。
3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4。
2职务晋升1.4。
3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2。
1考核组织设置2。
1。
1成立考核小组:2.1。
2组长:总经理2。
1.3副组长:副总经理2.1。
4组员：各部门负责人2。
1。
5部门考核联络人:由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2。
2职责与权限2。
2.1考核小组主要负责：（1)负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；(2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（1）拟定管理人员考核方案；（2）汇总统计考评结果,对季度、年度考核工作情况进行通报;(3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据.第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行:（1)工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》;（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求3。
2。
1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3，2.2重要性：指标项不宜太多, 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
基于胜任特征的绩效考核体系
基于胜任特征的绩效考核体系前言胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作(角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征.胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。
在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将表现优异者与表现一般者区分开来;知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少,但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来.综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。
一、胜任力与绩效的关系自McClelland 首次提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。
大多数学者认为,胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括: 知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机(需要）等。
胜任力一般来说具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效;（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
只有符合以上三个重要特征的才被认为是胜任力。
那么，胜任力与绩效有何关系? 首先，胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
其次，胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
金融行业绩效考核管理办法
金融行业绩效考核管理办法一、绩效考核的重要性金融行业作为一种高度竞争的行业，绩效考核管理是确保机构持续发展的重要保证。
通过科学合理的绩效考核，可以激励员工积极工作，提高工作质量和效率，进而促进机构的整体发展。
本文将详细介绍金融行业绩效考核的管理办法。
二、绩效考核的目标和原则1. 目标：绩效考核的目标是客观评估员工的工作表现，根据考核结果进行奖励和激励，同时提供改进工作的依据，推动机构整体发展。
2. 原则：绩效考核的原则包括公平、公正、客观、科学、激励导向和持续改进。
只有遵循这些原则，才能保证绩效考核的有效性和可操作性。
三、绩效考核的指标体系1. 岗位胜任力指标：评估员工在特定岗位上所需的知识、技能和能力。
2. 工作目标完成度指标：评估员工在一定时间内完成的工作目标的数量和质量。
3. 个人素质指标：评估员工的职业道德、团队合作能力、沟通能力等非工作目标相关的素质。
4. 客户满意度指标：评估员工在服务过程中客户的满意程度。
5. 风险控制指标：评估员工在风险控制方面的能力和贡献。
四、绩效考核的流程1. 期望制定：机构和员工共同确认岗位期望和工作目标，明确考核的内容和标准。
2. 考核准备：员工需要准备相关工作材料和信息，如工作报告、数据分析等。
3. 绩效评估：主管对员工的工作进行评估，可以采用定期考核和临时考核相结合的方式。
4. 考核结果反馈：主管将考核结果及时反馈给员工，明确优点和改进的方向。
5. 奖励与激励：根据员工的绩效考核结果，给予相应的奖励和激励措施，鼓励员工再接再厉。
6. 绩效改进：机构和员工共同总结考核结果，发现问题并制定改进措施，以促进机构整体绩效的提升。
五、绩效考核的注意事项1. 公平：考核评价要客观公正，避免主观意见的影响。
2. 及时性：考核应定期进行，以及时了解员工的工作表现。
3. 反馈：考核结果应及时反馈给员工，以便他们了解自己的优点和不足之处。
4. 奖励：根据考核结果给予激励和奖励，鼓励员工积极进取。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。
以岗位胜任力为导向的中医住培出科考核方案的设计与实施
CHINA HEAL TH INDUSTRYDOI：10.16659/ki.1672-5654.2023.20.180以岗位胜任力为导向的中医住培出科考核方案的设计与实施孙昭睿1，邱艳华1，周铃1，王晓冬1，何淑通21. 连云港市中医院/南京中医药大学连云港附属医院科教处，江苏连云港 222000；2. 南京医科大学康达学院教务处，江苏连云港 222000[摘要] 中医住院医师规范化培训目标是培养具备岗位胜任力的中医住院医师。
中医住培结业考核通过率、中医住培年度业务水平测试结果等质量评估核心指标是评价中医住院医师规范化培训学员岗位胜任力的重要依据。
通过持续完善中医住培出科考核方案，包括优化专业理论考核、专科技能考核的形式和内容，增加中医基础考核、中医经典考核的内容，强化中医住培出科考核的组织实施和结果认定，对中医住培考核结果在绩效考核、师资遴选、评先评优等方面予以积极运用，明显的提升基地中医住院医师规范化培训质量评估核心指标，为中医住院医师规范化培训学员岗位胜任力培养打下较为坚实的基础。
[关键词] 岗位胜任力；中医住院医师规范化培训；培训标准；质量评估核心指标；出科考核方案；考核结果运用[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2023）10（b）-0180-03The Design and Implementation of Testing Scheme for the Standardized Training of Traditional Chinese Medicine Residents Guided by the Model of Post CompetencySUN Zhaorui1, QIU Yanhua1, ZHOU Ling1, WANG Xiaodong1, He Shutong21. Department of Science and Education, Lianyungang Hospital of Traditional Chinese Medicine/the Affiliated Hospi⁃tal of Nanjing University of Chinese Medicine, Lianyungang, Jiangsu Province, 222200 China;2. Academic Affairs Of⁃fice, Kangda College of Nanjing Medical University, Lianyungang, Jiangsu Province, 222000 China[Abstract]The main task of standardized training of traditional chinese medicine (TCM) residents is to cultivate their post competency. The core indicators of quality evaluation, such as the passing rate of the completion examination and the annual test results of TCM residential training, are the important basis for assessing post competency. Lianyungang Hospital of Traditional Chinese Medicine, as a national TCM residential training base, has kept improving the design and implementation of the department-completion testing scheme in recent years. It has further increased the content of TCM basic assessment and TCM classic assessment, strengthened the organization and implementation of TCM resi⁃dential training assessment and the identification of results, and actively applied the results of TCM residential train⁃ing assessment in performance assessment, teacher selection, and evaluation. With the application of the assessment results, it has improved rapidly in the standardized training quality of TCM residents and gained apparent growth in the core indicators of quality evaluation and laid a solid foundation for the post competency of TCM residents.[Key words] Post competency; The standardized training of TCM residents; Training standards; Core indicators of quality evaluation; Department-completion test; The use of test results卫生计生委关于印发《住院医师规范化培训管理办法（试行）》的通知提出，住院医师规范化培训以培育岗位胜任能力为核心。
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究倪娜（辽宁成大集团有限公司人力资源部，大连，116011）摘要：本文归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程，介绍了该种模式在绩效管理过程中得以体现，使原有的绩效管理流程有了更为丰富的内涵。
将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的实践和理论意义。
关键字：胜任力绩效考核绩效管理中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）10—0068—01胜任力是工作绩效的有效预测指标，是绩效考核的基础，基于胜任力的绩效管理体系，着眼于胜任力的发展和工作业绩的提高，同时使管理者能够在整个绩效管理的过程中，针对下属胜任能力的特点，给予相应的指导和支持。
在进行年终绩效考核之前，运用胜任力测量量表对员工的能力进行预测，预测的目的在于使上级领导了解其下属的能力状况，从而有的放矢地对其进行培训与发展，使整个绩效管理过程更具有针对性。
1胜任力的概念及研究意义胜任力的概念是由哈佛大学心理学教授McClelland在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的，它是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
胜任力如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。
显性胜任力是水上部分，它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等。
隐性胜任力是水下部分，是指个人的态度、自我形象、品质、价值观、个性等，它隐藏在水下，但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
2基于胜任力的绩效管理体系2.1基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义（1）通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评，使各级管理者了解其下属的能力状况，不断引导其改进，促进员工能力的不断提高。
胜任力绩效考核
胜任力绩效考核篇一：绩效考核-以胜任力为导向基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰（davidmcclelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。
因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。
一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
20XX年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。
以胜任力模型完善研发技术人员的绩效评价系统
2005/12/总第294期 以胜任力模型完善研发技术人员的绩效评价系统于建军 一、胜任力模型领域的研究成果综述及与员工绩效的关系11胜任力模型。
胜任力的研究始于1973年。
自胜任力概念出现后,有关胜任力的研究迅速增多,对胜任力的定义也是众说纷纭。
目前被人力资源专家普遍接受的是美国心理学家Spencer (1993)给出的定义,即:胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征(underlying characteristic ),它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,它可以被可靠测量或计数,它不仅与个人所承担的工作有关,还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。
而胜任力模型(competency model )描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合,这些素质是可分级的、可测评的,是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的,通常由4～6项素质要素构成。
胜任力模型的构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
21胜任力模型与员工绩效的关系分析。
胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,它可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。
胜任力研究领域的先行者Mc Clelland 教授在其开发的胜任力评估方法中核心关注点就是从绩效卓越者身上找出那些导致卓越绩效的关键能力(Spencer ,1993)。
著名的人力资源顾问公司(Hay 公司)将胜任力定义为个体所表现出的能带来优异绩效的特征,也就是说,多数工作的绩效可以通过直接比较一定时期内的胜任力表现和工作的胜任力要求来进行评价。
胜任力可以作为预测工作绩效的基础,工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物(Spencer ,1993)。
基于胜任力的企业中层管理者绩效管理
Management经管空间1102012年5月 基于胜任力的企业中层管理者绩效管理研究中国石化股份有限公司天津分公司 江轶摘 要：中层管理者在企业经营和组织实践过程中，起到了承上启下的“桥梁”作用，其是否具有足够的胜任力，直接关系到企业的经济绩效和战略绩效。
本文以胜任力为切入点，以企业中层管理者为研究对象，通过梳理胜任力研究方面的相关文献，构建基于胜任力的绩效管理模型，探析企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程，以期为企业实践提供一定的科学指导。
关键词：胜任力 中层管理者 绩效管理中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-110-02企业的中层管理者在企业经营和组织实践过程中，起到了承上启下的“桥梁”作用，企业的中间管理阶层是否具有足够的胜任力，直接关系到企业的经济绩效和战略绩效，由于人的因素导致许多企业发展陷入困境的例子比比皆是[1]。
胜任力并不是单指某种能力，而是组织实现其目标对成员所要求的一些相关知识、技能、态度、价值观等个人特征的组合。
国外诸多学者已经从不同的视角对胜任力进行了研究，主要集中于培训者胜任力、技术胜任力及项目管理胜任力等方面的研究[2][3][4]。
国内学者对于胜任力理论的研究虽有涉猎，但并不多见。
而如可口可乐公司这些著名的跨国公司因受其国外母公司的影响，已构建了胜任力模型，应用于实践工作中的人力资源招聘、培训、开发以及绩效考核等方面。
Katz 研究认为，由于工作性质的差异，位于不同层级的管理者具备的管理才能亦有所差异，因此，不同的管理阶层需要不同管理才能[5]。
Yeung 研究指出，管理者的胜任力随着年龄、职业生涯层级以及环境等的变化而有不同的转变。
故而，本研究以胜任力为切入点，以企业中层管理者为研究对象，通过梳理胜任力研究方面的相关文献，构建基于胜任力的绩效管理模型，以建立企业中层管理者胜任力模型为基础，探析企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程。
绩效考核思路
绩效考核思路
一、绩效考核目的：
第一阶段：人事考核阶段（综合办公室制定适合公司发展的绩效考核制度）
1、将考核作为一个单一的过程。
2、考核内容涵盖工作业绩、能力和态度三个方面。
3、目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及进而提高管理水平。
第二阶段：绩效考核阶段（各部门根据绩效任务制定考核指标）
1、将考核作为绩效评价的工具。
2、考核内容以绩效为中心。
3、目的在于强化成果导向，推动员工务实工作、不断提高工作水平。
第三阶段：绩效管理阶段（绩效考核制度落地实施）
1、将考核作为目标导向，考核本身就是一个管理过程。
2、推动员工在目标引导下的自我管理，形成自我激励和约束机制，提高工作效率。
二、绩效考核方法
1、中高层绩效考核机制：职位述职+360度考核（年度考核）
360度考核：
2、普通员工绩效考核机制：KPI关键绩效指标+工作态度指标+岗位胜任力指标。
根据各岗位职责的不同且对应的时间段内完成的工作不同，需根据各岗位实际情况来确定各岗位当月的关键绩效指标和岗位胜任力指标。
三、绩效指标考核流程：（月度考核）
月末启动下月月度考核
考核过程中上级和下级视情况调整考核指标（综合办公室备案）
各考核主体逐级考核
考核结果报备综合办公室进行审核
考核结果反馈至各部门并对员工进行考核面谈
考核结束
四、绩效考核结果的应用：作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、辞退管理的依据（实行末尾淘汰制）；月度基本薪酬=基本工资+绩效工资。
备注：公司绩效考核方案的制定及实施需确定公司组织架构、职务体系及薪酬体系后进行开展。
组织工作绩效考核方案模板
组织工作绩效考核方案模板组织工作绩效考核方案模板篇11、目的为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。
2、适用范围：铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。
3、基本目标：3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。
3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、基本原则：4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。
4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。
4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。
4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
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基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。
因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。
一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。
该部门共有2名处级领导，16名员工。
对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。
其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。
胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。
重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。
员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。
2.胜任力考核的实施过程⑴确定胜任力考核指标构。
建胜任力模型是考核的基础和关键。
在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。
表1 员工胜任力评价指标及权重评价指标权重评价指标权重服务意识20%细心耐心10%责任心15%知识技能10%团队合作10%诚信自律5%沟通协调能力10%全局观念5%计划能力10%学习能力5%⑵胜任力考核指标的分级及赋分。
胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。
鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。
为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。
举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。
表2 胜任力考核指标分级及评分标准名称责任心释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。
行为等级分级依据分值范围评分1工作缺乏责任感。
推诿、拖沓，工作常出现差错。
0-3分2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。
4-7分3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。
8-12分4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。
13-16分5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。
17-20分⑶评价主体和权重。
对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。
对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。
对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。
举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。
将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。
仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA（团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+……3.胜任力考核结果按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。
胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。
如表3是两名处级领导对几名员工胜任力的评分。
表3 员工胜任力评价得分（处长评价）排名员工责任心服务意识团队合作沟通协调能力计划能力诚信自律全局观念学习能力细心耐心知识技能总成绩（加权后）分数等级1A13161510.51417.5141615.517.514.8 43D1314.512.59.51317101415.51413.4 47F8.5141312.59.517.51211111011.7 312L3.5665.57.5105.54.55.55.55.7 2三、讨论1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。
因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。
这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。
绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。
以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。
如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。
就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。
2. 基于胜任力的绩效管理体系应注意事项从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。
它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。
鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。
另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。
而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。
还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让员工理解单位的意图，认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，而不是带着抵触的情绪。
在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。
胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。