行业 - 烟草行业 - 红塔集团的ERP之路

红塔集团的ERP之路

中文摘要：

红塔集团是全国烟草行业的龙头企业，中国最大的企业集团之一，被誉为"中国民族工业的一面旗帜"。2001年"红塔山"品牌作为我国价值最高品牌以460亿元又一次高居榜首，连续7年位居中国最知名品牌之冠。2001年2月12日红塔ERP项目一期工程启动，2002年1月12日红塔ERP项目历时11个月,一期成功上线，成为云南省企业信息化建设的示范项目，同时也是国有企业信息化建设的一次重要实践。

关键词：ERP，信息化建设，烟草行业

___________________________________________________________________________________________ 本案例由朱岩、吴亚萍、王燕芳编写，陈剑指导，作者对案例中涉及数据已做相应调整。本案例仅供课堂讨论，作者无意说明企业成败及其管理措施的对错。清华大学经济管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。

红塔集团的ERP之路

(PART A)

世界越来越小

市场越来越大

机会越来越多

速度越来越快

压力越来越大

红塔集团是全国烟草行业的龙头企业，中国最大的企业集团之一，被誉为"中国民族工业的一面旗帜"。2001年"红塔山"品牌作为我国价值最高品牌以460亿元又一次高居榜首，连续7年位居中国最知名品牌之冠。2001年2月12日红塔ERP项目一期工程启动，2002年1月12日红塔ERP项目历时11个月,一期成功上线，成为云南省企业信息化建设的示范项目，同时也是国有企业信息化建设的一次重要实践。

一、基本情况

红塔集团前身—云南玉溪卷烟厂始建于1956年，从20世纪80年代开始，玉溪红塔集团先后投资2.6亿元从英国、西德、荷兰、意大利、日本等国引进了具有世界先进水平的机械设备，使生产规模和生产方式发生了根本性的变化。1992年6月，玉烟的全部产品都用上了世界一流设备生产，部分技术已处于世界领先地位，使全厂卷烟生产设备的先进程度提高了30年，玉烟的制丝、卷烟、包装、堆码等生产流程全部实现了连续化、自动化，大大提高了生产效率,使企业飞速进入世界烟草行业的前五名。可以说,高效的自动化生产流程及工艺管理技术，为玉溪卷烟厂参与基于信息技术的新一轮国际竞争作好了充分的技术和物质的准备。

1995年,玉溪卷烟厂重组成了跨地区、跨行业经营的玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司，又以此为核心，吸收更多的烟草企业组成了云南红塔集团，至2001年底，云南红塔集团已由成立时的十二个企业，发展成为拥有七个卷烟企业(厂),五个市、州烟草公司,四个专业职能公司,一个国际烟草贸易公司,共十八个企业组成的大型综合性企业集团，已成为中国最大的企业集团之一。

红塔组织机构图

随着社会主义市场经济的不断推进和国内烟草行业的不断发展，企业的外部环境日趋复杂，市场竞争日益激烈，消费需求变化也愈来愈快。我国烟草行业的竞争正逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。特别是我国正式加入WTO后，中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋。如

果国外大型烟草公司进入中国市场，由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金，将对中国烟草企业形成巨大的压力，在多年短缺经济及计划经济的影响下，我国企业的核心竞争力已不能满足下一轮的市场竞争需要，传统的、粗放式的管理思想、手段和方法，已不能适应下一步的市场经济的要求和发展。竞争对管理水平的提升提出了前所未有的迫切要求。

在新一轮竞争中，以信息技术为基础的企业管理模式和生产、经营方式上的重大变革，是红塔集团继续保持并增强其竞争力的必由之路。因此，如何建立基于信息技术的新的管理、生产模式，以提高商品的销售能力，占领和巩固国内市场，开拓国际市场，是红塔集团迫切需要解决的问题。

二、竞争环境分析：与狼共舞

随着我国WTO地位的恢复，国外烟草业将大举进入中国市场，红塔集团意识到中国烟草业别无他途，只有在“与狼共舞”的逆境中求生存、求发展。

全球最大的烟草制造商菲利普.莫里斯公司为了适应全球化经营的需要和规避世界舆论的追讨，已将其公司的名称改为阿尔塔迪斯（Altadis），其公司的经营规模和领域也相应跟进。英美烟草公司（BAT）和日本国际集团（JTI）在分别兼并乐富门和雷诺士以后，实力大增，正在大举拓展国际市场，积极实施多元化战略。

尽管经过多年的“入世”备战，而且从总量比较来看，中国烟草业的整体实力与世界烟草业排名第四的德国利是美集团大体相当，但这只是局部的、表面的，并不具有深层意义。数量不能代替质量，中国烟草业的结构调整尚未完成，力量分散，短期内还难以整合出具有较强的国际竞争力的企业。体制问题也远未解决，地方封锁和地方保护依然是制约行业发展的重要因素。

就烟草的产品质量、品牌知名度、统一度、市场占有率以及企业的管理水平、营销策略、科研潜力和抗风险能力等诸方面而言，中国烟草业与先进的国外烟草同行相比仍然不在同一层次上，不可能在大规模的国际市场争夺战特别是购并战中轻易取胜。

另一方面，我国虽是世界第一烟草大国，但行业的国际竞争力却仍脆弱，市场集中度低、缺乏规模。当今世界烟草市场基本上被最大的三大烟草公司(菲利普·莫里斯、英美烟草和日本烟草)控制，它们的产量已占世界卷烟总量的四成多，比我国全部卷烟厂总产量所占份额还高出10个百分点左右。

同时，产品结构单一、烤烟型一统天下使国内卷烟企业不能满足多元化的需求，在技术创新能力、经营管理能力等方面与国外企业也有较大差距。而国外烟草巨头争占中国市场的目标已很明显，美国和欧盟实质上极力想冲破我国烟草专卖制度，他们会最大限度地利用中国入世达成的一切条款加大竞争。

因此，从目前状况来说，无论是企业规模还是品牌规模，中国单个的烟草企业很难同国外烟草大公司相抗衡的。

面对迅速席卷全球的信息革命的浪潮、面对日益激化的竞争市场，红塔集团越来越感到原有的组织结构和环节众多的业务流程已无法应付现在和未来的挑战；多层次的组织结构和层层汇报无法实现信息的快速传递；各部门的条块运作阻碍了跨部门作业流程的顺利进行；中央集权制无法为第一线人员提供及时的应变响应能力；作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，更使得效率难以提高，企业流程与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度等。这些问题都必须在新一轮的竞争中加以解决。

为此，红塔人自问：如何构造红塔集团二十一世纪的核心竞争力？如何控制和协调物流、价值流、信息流，及时、准确地获取信息，快速地传递信息，有效地控制信息，提高企业运作效率，降低成本，从而增强企业的核心竞争力？

方兴未艾的信息技术和网络技术的发展，为红塔提升管理水平提供了方向，早在上个世纪90年代，红塔就已经意识到下个世纪的竞争将是信息资源和其利用能力的竞争，因而进行了广泛的信息化实践。

三、ERP实施前的信息化状况及存在问题

红塔集团从93年开始就逐年加大了计算机系统应用方面的投入，发展到目前为止，集团内的工控机及商用机超过300多台，ALPHA系列的小型机约10套，PC服务器约4套、SGI图形工作站约27套；1995年建成FDDI，并在96年建成了在全国卷烟企业内规模至今仍为最大的计算机局域网，2000年完成ATM 改造。目前，在集团各部门零散存在大大小小57套计算机应用系统：

•生产一、二部门引进了三星卷接包生产线自动化物流系统，制丝生产线已实现集成化、自动化的控制系统；