第八章绩效管理x
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第八章 绩效考核结果的应用
罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
30
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。
创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
11
设定绩效目标
•
由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
•
பைடு நூலகம்
评估完成情况
12
设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
大家好
1
第八章 绩效考核结果的 应用
2
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
3
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
13
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元
30
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。
创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
11
设定绩效目标
•
由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
•
பைடு நூலகம்
评估完成情况
12
设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
大家好
1
第八章 绩效考核结果的 应用
2
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
3
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
13
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
1 2
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
第8章-绩效管理课件
客户资源管理
利润增长
应收账款
准备阶段
职位名称
绩效指标（工作能力）
权重
计划能力
15%
组织领导能力
20%
沟通协调能力
10%
工作建设部经理
分析判断能力
15%
谈判能力
20%
决策行动能力
10%
培育部属能力
10%
计划能力
10%
组织领导能力
15%
沟通协调能力
20%
总经理办公室主任
分析判断能力
10%
公共关系能力
20%
文字表达能力
15%
面谈对象
职位编号
面谈者
面谈地点
绩效考核结果（总成绩）：
工作业绩
工作能力
工作态度
上期绩效不良的方面：
导致上期绩效不良的原因：
下期绩效改进的计划：
面谈对象签字
面谈者签字
绩效改进计划执行的情况：
记录者签字
时间
8. 2 绩效管理的实施过程
运用阶段 绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。 绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。
8. 3 绩效评估工具
关键绩效指标的类型： 通常来说，关键绩效指标 主要有四种类型： 数量、质量、成本和时限。
指标 类型
举例
证据来源
数量
产品
业绩记录
销售额
财务数据
利润
财务数据
利润增长
应收账款
准备阶段
职位名称
绩效指标（工作能力）
权重
计划能力
15%
组织领导能力
20%
沟通协调能力
10%
工作建设部经理
分析判断能力
15%
谈判能力
20%
决策行动能力
10%
培育部属能力
10%
计划能力
10%
组织领导能力
15%
沟通协调能力
20%
总经理办公室主任
分析判断能力
10%
公共关系能力
20%
文字表达能力
15%
面谈对象
职位编号
面谈者
面谈地点
绩效考核结果（总成绩）：
工作业绩
工作能力
工作态度
上期绩效不良的方面：
导致上期绩效不良的原因：
下期绩效改进的计划：
面谈对象签字
面谈者签字
绩效改进计划执行的情况：
记录者签字
时间
8. 2 绩效管理的实施过程
运用阶段 绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。 绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。
8. 3 绩效评估工具
关键绩效指标的类型： 通常来说，关键绩效指标 主要有四种类型： 数量、质量、成本和时限。
指标 类型
举例
证据来源
数量
产品
业绩记录
销售额
财务数据
利润
财务数据
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
公共管理导论-第八章-人事管理和绩效管理
第八章人事管理和绩效管理8- 1引言尽管当前公共部门的改革是通过战略管理以及改善与外部群体和其他外部因素的矢系，而将其主要焦点放在公共组织的外部环境上，但在内部管理上也发生了一些重要变革。
公共政策和公共管理仍然存在于政府机构之中，且这些机构或多或少地以官僚制的方式进行组织和人员调配，因此，在这一点上它与早期的模式是一脉相承的。
尽管当前的内部管理与旧模式之间仍保持着基本的连续，性，尽管变革只是细枝末节的，然而与战略管理或外部管理相比，对内部的管理变革存在着更多的争论。
这或许是因为传统模式专注于组织，并随着时间的流逝已建立起一套完备的程序和制度，因此对它们的变革自然会受到更强的抵制。
当公务员和公共部门联合会发现人事制度的变革一一绩效评估、短期合同、功绩工资一一威胁到长期确立的工作条件和环境时，也会对变革予以抵制。
在这里，我们将看到内部管理的两个主要方面：人事管理和绩效管理；财政管理将在下一章予以讨论。
管理主义模式试图使组织及其内部管理制度取得比以前更为直接的结果，在这种模式下，内部管理已呈现出重要的变化。
尽管聚焦于外部环境的新公共管理的改革尚未完成，但它只是直接涉及更高的、战略层次的管理者们。
然而，内部管理的各种改革已经影响到了组织中的每一个人。
所有这些职能都不同程度地存在于传统的行政模式之中。
组织结构、人事管理制度和绩效控制总是备受矢注一一尽管是以一种狭隘的、官僚制的方式。
传统模式下的绩效控制十分薄弱，而其他内部管理（尤其是预算管理）的目标主要是控制投入，而不是产出或目标的实现。
传统模式下的内部管理由于其沉迷于结构而备受指责，任何结果都被视为是偶然的或组织自发的产物。
随着政府管理主义模式其他改革的推进，我们现在应该将内部管理的焦点放到结果上来。
8 • 2人事管理在组织和人员调配中，管理者设计组织结构和程序并把人员安排到重要的职位上。
然而，这既可以通过官僚主义的方式来实现，也可以不必如此。
组织结构的设计应与其职能相协调。
第8章：我国政府绩效管理[21页]
![第8章：我国政府绩效管理[21页]](https://img.taocdn.com/s3/m/cc7afd8477232f60ddcca1ec.png)
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程 完全由第三方中 介学术机构独立 完成。
第二、评价主体范 围扩大。
第三、建立了科 学的评价指标体 系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体 为独立第三方。
第二、基于公 众满意导向建 立政府绩效评 价指标体系。
第三、评价对象 覆盖面广，形成 了地方政府整体 绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。
8.绩效管理
第五，绩效目标必须是以时间为基础的(timebased)，即必须有明确的时间要求。
2、绩效考核周期 也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行 一次绩效考核。确定考核周期要考虑的因素: （1）职位的性质 不同的职位，工作的内容是不同的， 因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工 作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。其次， 职位的工作绩效对企业整体绩效影响比较大的，考核周 期也相对要短些。
6、绩效管理的意义
绩效管理有助于提升企业的绩效； 绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致； 绩效管理有助于提高员工的满意度 ； 绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
案例——拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减 小。这即是社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中 观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉 绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的 平均拉力为31公斤。如下图：
绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。
＊绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目 的分解和细化。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题： ①绩效指标应当有效
一是指绩效指标不能有确失，员工的全部工作内容应当包括在绩 效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，指责范围以外工作内容不应 当包括在绩效指标中。
2、绩效的特点
多因性：指员工的绩效是受多种因素共同影响的。 P=f(K,A,M,E) P(performance)，绩效；
K(knowledge)，知识，指与工作相关的知识；
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
现代人事管理学-第八章人事绩效管理
问题：
谁的蜜蜂产的蜜多？ □A、黑熊 □B、棕熊
这个案例给我们什么启示？
绩效大不同
看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于
单一。
看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团
队的总业绩。
荣誉激励、工作环境激励 3.目标激励法 4.参与激励法 .5情感激励法 6.示范激励法
赛访问量。
棕熊想：
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于
它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，
酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每 天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把 测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受 到不同程度的奖励。
三、绩效考核的程序
1.确定考核周期 2.编制工作计划 3.校正量数化指标 4.调控考核过程 5.验收工作成效 6.考核结果运用
四、绩效考核结果的处理
（一）绩效考核反馈，它主要通过考核者与被 考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内 的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找 出工作中的不足并加以改进。
360°绩效评估(全方位绩效评估)
客户 同级
上级
下级
自己
二、绩效考核的方法
（五）目标管理法 是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后 根据被考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种 绩效考核方式。
（六）关键绩效指标考核法 是指运用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核的方法。
8绩效管理ppt课件
11
五、绩效管理系统模型
（三）绩效考核与反馈（Check）
绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈。绩效考核是指在 绩效周期结束的时候，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法， 对员工的绩效完成情况进行评价的过程。评价出绩效的优劣及其寻找 影响绩效的原因后，再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈。
决策能力
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
调剂人际关系 能力
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
23
（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价系设计； 绩效评价方法的选择。
2
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
15
绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
五、绩效管理系统模型
（三）绩效考核与反馈（Check）
绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈。绩效考核是指在 绩效周期结束的时候，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法， 对员工的绩效完成情况进行评价的过程。评价出绩效的优劣及其寻找 影响绩效的原因后，再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈。
决策能力
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
调剂人际关系 能力
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
23
（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价系设计； 绩效评价方法的选择。
2
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
15
绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
第八章绩效管理
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 • 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述 一、什么是绩效
• • • • • • • 企业 部门 岗位 个人 高层 中层 底层
这些和绩效有关吗？ 那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是 一多维建构，测量的因素不同，其结果 也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所 承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„
绩效管理05963-8
第八章传统绩效评估方法1、识记：关键事件法的含义与应用含义：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。
其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。
一般有如下几种应用：A．年度报告法；B．关键事件清单法；C．行为尺度评定量表法；D．行为观察量表法；E．混合标准量表法。
强迫选择量表法强迫选择量表法师第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。
它最独特的地方时要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最部能反映被评估者的两个行为选择项。
优缺点：优点：评估者的个人偏好或偏见性大大减少，从而保证了评估分数合理分布；而且评估者的评估不会受到员工外在条件的影响。
缺点：使一个诚实客观的评估者很难按照自己的意愿去把握对员工评估的结果；因为员工不知道各个选项的分数差异，就无法对自己的工作表现提供自我强化的反馈。
行为尺度评定量表法行为尺度评定量表法由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法德结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。
行为尺度评定量表法可以解释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表。
混合标准量表法是由布兰兹和基瑟力于1972年开发的混合型标准量表，它与强迫选择量表相似，评估者不知道这种量表评估的标准是什么，评估者只需根据行为指标评估员工的表现，是优与（+）、等于（=）还是差于（-）行为标准描述的内容。
这种量表的主要目的是减少诸如晕轮误差和过宽/过严误差。
排序法排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
分简单排序法与交替排序法。
配对比较法配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。
基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。
第八章 饭店绩效考核与管理
第四节 绩效考核的反馈与处理
第一节 绩效考核与管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 (一)绩效的概念
可以被定义为个体或群体能力在一定环境中和一定时 期内实现预定的目标过程中所采取的行为及作出的成绩 和贡献。 在饭店人力资源管理中，绩效又可以分为组织绩效 和员工绩效。员工绩效是指饭店员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组 织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈 利状况。
第一节 绩效考核与管理概述 三、饭店员工绩效管理的作用 (三)考核是决定饭店员工调配和职务升降的依据 通过考评可以评估饭店员工对现任职位的胜任程度 及其发挥潜力，依次对员工的工作岗位实施调配，职务 升降，既能依理服人，又能做到人尽其才、才尽其用， 减少人才的浪费。
第一节 绩效考核与管理概述 三、饭店员工绩效管理的作用 (四)考核是饭店制定培训计划的依据
第一节 绩效考核与管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 (二)绩效的特点
多因性
绩效的特点 多维性 动态性
绩效的动态性是 指绩效处于动态的变 化过程中，不同时期 员工的绩效有可能截 然不同。
第一节 绩效考核与管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 (三)绩效管理的概念 指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理 不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
第二节 绩效考核的原则与内容 二、绩效考核的内容 绩效考核的对象、目的和范围复杂多样，因此考评内 容也颇为复杂。习惯上主要围绕德、能、勤、绩四个方 面的要素进行。 ( 一) 德 ( 二) 能 ( 三) 勤
“勤”是指一个人的勤奋敬业精神。它既指 员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性 和出勤率等，也包括员工通过个人努力而获得 的适应社会发展需要的知识结构。其中，知识 结构在考评过程中常又划分为：马列主义理论 知识、政策法规知识、管理科学知识、本职专 业知识和知识面等五个方面的具体要求。
第一节 绩效考核与管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 (一)绩效的概念
可以被定义为个体或群体能力在一定环境中和一定时 期内实现预定的目标过程中所采取的行为及作出的成绩 和贡献。 在饭店人力资源管理中，绩效又可以分为组织绩效 和员工绩效。员工绩效是指饭店员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组 织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈 利状况。
第一节 绩效考核与管理概述 三、饭店员工绩效管理的作用 (三)考核是决定饭店员工调配和职务升降的依据 通过考评可以评估饭店员工对现任职位的胜任程度 及其发挥潜力，依次对员工的工作岗位实施调配，职务 升降，既能依理服人，又能做到人尽其才、才尽其用， 减少人才的浪费。
第一节 绩效考核与管理概述 三、饭店员工绩效管理的作用 (四)考核是饭店制定培训计划的依据
第一节 绩效考核与管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 (二)绩效的特点
多因性
绩效的特点 多维性 动态性
绩效的动态性是 指绩效处于动态的变 化过程中，不同时期 员工的绩效有可能截 然不同。
第一节 绩效考核与管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 (三)绩效管理的概念 指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理 不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
第二节 绩效考核的原则与内容 二、绩效考核的内容 绩效考核的对象、目的和范围复杂多样，因此考评内 容也颇为复杂。习惯上主要围绕德、能、勤、绩四个方 面的要素进行。 ( 一) 德 ( 二) 能 ( 三) 勤
“勤”是指一个人的勤奋敬业精神。它既指 员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性 和出勤率等，也包括员工通过个人努力而获得 的适应社会发展需要的知识结构。其中，知识 结构在考评过程中常又划分为：马列主义理论 知识、政策法规知识、管理科学知识、本职专 业知识和知识面等五个方面的具体要求。
第八章 绩效考核
在绩效计划阶段，最关键的是管理者与被管理 者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识， 然后在共识的基础上使被管理者对自己的工作 目标做出承诺， 最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。 在这一过程中，管理者与被管理者间的双向沟 通，共同参与是进行绩效管理的基础。
这一阶段的主要任务： 根据企业战略及年度经营计划和管理目 标，围绕部门的业务重点、策略目标和 关键绩效指标，制定部门的工作目标计 划。 然后再将部门目标层层分解到具体员工， 以形成员工的绩效目标和标准。
2.客观性原则
客观的考核就是要用事实说话，考核切 忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做 评论。
3.及时反馈的原则
考评的结果一定要及时反馈给被考评者 本人，否则就起不到考评的教育作用。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评 者就评语进行说明解释，肯定成绩和进 步，说明不足之处，提供今后努力的方 向。
1.绩效的多因性 是指绩效的优劣受主、客观等多种因素 影响。 即职工的技能、激励、环境和机会。 其中前两种是主观性影响因素，后两种 是客观性影响因素。
绩效的特点
2.多维性 绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去 分析与评价绩效。 在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、 工作态度和工作业绩三个方面的情况。 如对于工作业绩，我们一般会通过考察工作的 质量、数量、效率以及费用节约这四个评价指 标来作出评价。
第八章
绩效考核
引导案例 第一节 绩效与绩效考核 第二节 绩效考评的程序 第三节 绩效考评的方法
引导案例
小白在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销 售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢 让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟悉，又跟那些零售客 户比较熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到 第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自 己应当是全公司的销售冠军。不过，公司的政 策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较， 所以小白还不能肯定。