依据资源依赖理论

3.5.2第三團體鏈結機制
第三團體鏈結機制是一個規則制定單位，他促使組織得以共 享訊息並規範組織間的競爭行為。 如交易協會代表某一產業裡的所有公司，能夠邀集所有競爭 者集會，分享資訊以及非正式地制訂協定，責由大家共同遵 守，共同相互監督各自的行為。 這樣互動的結果降低了唯恐其他組織欺騙所引起的不安。 交易協會擁有集體的資源，能夠進行關於政府政策的遊說事 宜，以保障產業的利益。 例如，由電子產業的成員，籌資組成的應用研發機構於促進 半導體方面的研究。這個研發機構將其研發成果提供給挹注 其資金的成員。
3.1.3組織環境中不確定性的來源/1
所有組織都面臨不確 定性，使得管理者無 法控制或準確預測資 源的流入。 當環境愈複雜，愈不 穩定，資源愈貧乏， 則不確定的程度愈高。
3.1.3組織環境中不確定性的來源/2
環境的複雜性(environment complexity)是組織所 必須管理之特定與一般環境影響力的強度、種類數 目與相互關聯程度。 例如多供應商交易所導致的複雜性、為不同的顧 客生產不同的產品(客制化)。 組織環境愈複雜，環境的不確定性程度愈高。對 於資源流入的預測與控制會變得更加困難，管理 與環境之間交易所衍生的問題，也隨之增加。
3.1什麼是組織的環境？
組織環境 是環繞在某一個組織周圍的一組影響力， 它們各自具有潛在的影響力，得以左右組織運作的 方式與取得稀少資源的方法。 特定環境 是由組織外部利益關係團體各自所具有 的影響力共同組合而成，能夠直接影響組織充分獲 取所需資源的能力。 一般環境 是指由那些足以形塑組織特定環境，以 及影響所有組織在特定環境中獲取資源能力的各種 影響力。
3.5.4併購與接管
併購與接管多組織可能都喜歡利用併購而成 為獨占廠商 。 併購與接管（mergers/takeovers），透過強 化或擴大組織經營領域，增強其能力去生產 更廣泛的產品種類以及提供更多消費者更好 的服務，兩者都能夠提昇組織的競爭地位。 例如，NationsBank以很快的速度買進許多小 銀行，並在1998年，併購Bank of America ， 成為美國最大的銀行。
3.3管理資源依賴之組織間鏈結策略
組織需要設計組織間的鏈結策略，以管理組織特定 環境與一般環境中之資源互賴問題。 當組織的產品是其他組織的投入要素時，則形成共 生性互賴(Symbiotic interdependencies)，如組 織與其供應商與配銷商之間。 競爭性互賴(Competitive interdependencies)存 在於組織與其競爭者之間，相互爭取稀少的投入與 產出資源。 一旦組織參與某種組織間的鏈結，組織必然需在 “減少資源依賴”與“失去自主性及自由”兩者間 做選擇，並維持之間的平衡。
投機主義與少數
少數的人與組織，其行為是投機的，會想辦法去 剝削其他人或環境中的其他利害關係團體。 例如，組織簽訂契約採購某特定品質的零件，供 應商為了降低成本以節省支出，奸巧地以次級品 來替換，卻仍收取較高的價格。 此時，組織應該多花費資源在協商、監督、與強 制執行其與供應商間的契約，以保護本身的利益。 例如，美國政府每年都花費了數十億美元，用來 避免被簽訂國防武器採購契約的供應商占便宜。
3.6交易成本理論
交易成本（transaction costs）為人們在交 易過程中所發生的商議、監督、及控管等活 動所需的成本。 依據交易成本理論（transaction cost theory），組織的目標在於將他在環境中從 事資源交易所滋生的成本，以及將管理內部 交易所發生的成本，能夠降到最低。
3.5.3策略聯盟
策略聯盟例如，Apple電腦公司與IBM公司， 建立長期合資計畫，分攤成本以發展一個通 用的微晶片，使得他們的硬體能夠相容。 Ford與Mazda透過策略聯盟（Ford擁有Mazda 25%的股權），使Ford獲得日本汽車生產技術 的細部知識，兩家公司並且在美國一起合作 生產汽車。 Philips（飛利浦）與Bang & Olufsen公司， 兩家消費性電子產品領導廠商，雙方簽訂合 約共享生產與設計的技術，以對抗日本大廠 Sony公司與Panasonic公司。
3.1.3組織環境中不確定性的來源/3
環境的動態性（environmental dynamism）是決定 於組織特定環境與一般環境影響力隨時間變化之幅 度大小與速度快慢。 例如，技術的改變速度如果像電腦資訊業那麼快 速，則組織環境具有相當高的動態性。 環境資源的豐富性（Environmental richness）是 決定於支援組織領域的可用資源之數量。 環境資源匱乏的可能原因有二：（1）組織處於 缺乏資源的國家或地區。（2）組織所處區域有 高度的競爭，組織需競逐有限的資源。
3.4.3策略聯盟/3
少數持股
組織相互持有股份時，則呈現出比較正式化的聯盟關 係。 持股使得組織間呈現高度的互賴，而這樣的互賴趨使 組織間必須形成緊密的合作關係。
日本式網絡組織（keiretsu）
是指一群組織，各個組織分別擁有這群組織內其他組 織的股份，各個組織相互合作並一起工作，以實現群 體利益。 例如，Toyota擁有大多數零件供應商的股份，通常擁 有49%。結果是：Toyota與其供應商可以一起打拼，共 同改進產品品質並提昇顧客的信賴度。
3.6.1交易成本的來源/3
風險與專屬資產
專屬資產是在生產技能、設備、知識、及資訊上 的投資，使組織能夠為某一項特定交易創造價值， 但對於組織的任何其他交易關係，此項投資並不 能創造出價值。 這個投資將引發高度的風險。一旦投資已經開始 進行，這個組織就被綁住了。 例如，某家公司投資100百萬美元於某項機器設 備，用來製造IBM 電腦專用的晶片，這是投資於 專屬資產的例子。
3.6.2交易成本與鏈結機制/1
以下三種情況下，交易成本較低，可以採行較 非正式化的鏈結機制，如建立商譽︰
1. 組織間所交易之產品與服務，並不具專屬性。 2. 不確定程度低。 3. 存在許多可能的交易對象。
3.6.2交易成本與鏈結機制/2
當以下三種情況存在時，則交易成本會提高， 組織感覺到不能太信任其他組織，於是開始 監督交易行為之進行，或利用較正式化的鏈 結機制，如策略聯盟（合資）、併購、與接 管： 1. 組織間從事專屬性之產品與服務的交 易（專屬性高）。 2. 不確定程度上升。 3. 可能的交易對象減少。
3.7.3科層成本（內部交易）
管理者必須要對於組織內部人員之間的交易， 進行必要的協商、監督、與控管。 我們稱內部交易成本為科層成本，使其與環 境中組織間交易之交易成本有所區別。
3.7.4利用交易成本理論選擇組織間鏈結的策略 /1
管理者要決定採行何種策略，必須依循以下幾個 步驟： 1. 指出可能影響交易關係之交易成本的來源在那 裡，並評估交易成本會高到何種程度。 2. 估計各種鏈結機制可以節省多少交易成本。 3. 估計各鏈結機制在執行上會產生多少科層成本。 4. 選擇節省交易成本最多，同時科層成本最低的 鏈結機制。 三種既能避免科層成本又能使組織維持較低交易 成本的鏈結機制是：日本式的網絡組織、加盟、 及外包。
3.6.1交易成本的來源/1
環境不確定性與有限理性
因為能力有限，或稱有限理性，當環境不確定性 程度愈高，管理組織間交易的困難度則愈大。 使得交易相關的協商、監督與控管成本，隨之提 高，以致於組織喜歡利用較正式化的鏈結機制， 如策略聯盟、持股甚至併購與接管等方式，使得 交易的成本能夠降低。
3.6.1交易成本的來源/2
併購或接管的結果，使得組織與組織間的外 部資源交易，變成組織的內部交易。 組織可以不再受制於強勢的供應商或強勢的 顧客。 組織如接管其他公司，將負擔高額的成本， 並遭遇許多管理新企業所衍生的問題。
3.5管理競爭性資源互賴之策略/1
3.5.1勾結與卡特爾 勾結（collusion）是競爭者之間為了達成不實 或非法目的而簽訂共同分享訊息的秘密協定。組 織相互勾結是為了降低其因相互競爭所導致之不 確定性。 卡特爾（cartel）是多個公司所組成的協會，明 白揭示出他們同意相互協調其各項經營活動。 卡特爾與勾結都會增加組織環境資源的穩定性與 豐富性，都會降低組織間關係的複雜性。但在美 國，兩者都是非法的。 例如，告訴競爭者產品如何去定價、產品規格、 產品的利潤及加價等。
3.2資源依賴理論
組織依賴他們所處的環境，因為他們需要從環境中 獲得生存及發展所需的資源。 依據資源依賴理論（resource dependence theory），組織的目標在儘可能減少對於其他組織 的依賴，以獲取環境中稀少資源的供給，並尋找讓 資源供應無虞的有效途徑。 一個組織對其他組織提供某一特定資源的依賴強度， 是決定於︰ 資源對於組織賴以維生的重要程度愈高依賴強度 高。 個資源被其他組織控制的程度愈高，依賴強度高。
3.4.3策略聯盟/1
策略聯盟（strategic alliance）是兩家或 兩家以上的公司，承諾相互共享資源以共同 拓展新事業的機會的協議。 長期契約
長期契約的目的在共享資源，或共同分擔研究發 展、行銷、建設或其他經營活動所引起的風險， 以降低組織成本。 例如，以製造早餐雜糧薄片聞名的Kellogg公司， 與供應玉米與稻米的農夫簽訂書面合約。
3.4.3策略聯盟/4
合資
是兩個或兩個以上的組織共同建立並共同擁有一 家新企業的一種策略聯盟。 合資是最正式化的策略聯盟，因為參與聯盟者都 是受著寫明他們的權利與責任的正式法律協議書 所拘束。 合資的參與者，通常也各自貢獻其擅長的競爭技 能，以匯集各項專門技能供新組織使用。
3.4.4併購與接管
ห้องสมุดไป่ตู้ 3.4.3策略聯盟/2
網絡
網絡或網絡結構是一群組織的叢集，組織的行動 是透過契約或協議來相互協調，而非依據正式化 的職權層級來指導成員的行動。 例如，AT&T聯合其他夥伴，建立網絡，期生產低 成本的電話答錄機。AT&T 將零件設計及組裝說 明電傳給合作夥伴，讓合作夥伴能夠生產合於品 質要求的零件，並運送到負責最後裝配的地點。
SEMINARS ON ORGANIZATIONAL THEORY 組 織 理 論 與 研 討 CH3 Managing in a Changing Global Environment
劉 敏 熙 老師 研究室：R4406 研究室分機：3696
第三章 管理變遷中的全球環境
學習目標 1. 列出組織的特定與一般環境，這些環境因素產生 組織的機會與威脅。 2. 指出為何組織環境會存在不確定性。 3. 了解組織如何以及為何需要控制與適應環境，以 便減少不確定性。 4. 了解資源依賴理論及交易成本理論，如何解釋組 織為何選擇不同的組織間鏈結機制管理其環境， 以獲得所需的資源來達成其目標以及為利害關係 團體創造價值。
3.4管理共生資源互賴之策略
3.4.1 建立良好的商譽 管理資源共生性互賴的策略中，正式化程度最低、 最不直接的策略就是建立組織的商譽。 商譽是指組織本於公平及誠實的經營，贏得其他 團體的高度尊敬與信賴之一種狀態。
3.4.2吸納
吸納（co-optation）是藉由中性化 (neutralizing) 共生的依賴關係，來管理特定環 境中相互依賴的一種策略。 當組織期能使對手與自己站在同一邊，通常會試圖 滿足對手的利益，如讓對手感受到利害與共等。 例如，製藥公司利用贊助醫學會議、免費提供藥品 樣品以及在醫學雜誌刊登大篇幅廣告等方式來吸引 醫生的認同，促使醫生與製藥公司儼然形成具有共 同利益的團隊。 組織也可以利用互為董事的方式將局外人變成局內 人。互為董事（interlocking directorate）是使 其他公司的董事成為公司董事會中之一員的一種鏈 結關係。