领导艺术与管理智慧：西方的激励理论
领导的理论与激励
领导的理论与激励领导的理论与激励领导是组织中不可或缺的角色，无论是政府、企业，还是非营利性组织，都需要领导者来指导、管理、激励团队或组织成员实现共同的目标。
领导的理论和激励是帮助领导者更好地发挥其作用的重要工具，本文将探讨领导的理论和激励的关系，并提供一些激励的方法。
领导的理论是指对领导行为和领导效果的研究和理解，它提供了一种思考领导的方式和指导行为的原则。
最经典的领导理论之一是贝努利的双重领导理论。
该理论认为，领导者应在任务导向和关系导向之间保持平衡，既要关注任务的完成，又要关注与团队成员建立良好的关系。
任务导向的领导者会强调目标的实现和结果的达成，而关系导向的领导者注重个体的发展和员工的需求。
双重领导理论认为，在领导行为中寻找平衡，即能兼顾任务完成和员工发展的领导方式，能够帮助团队或组织实现更好的绩效。
除了贝努利的双重领导理论，还有其他许多领导理论，如赫茨伯格的双因素理论、弗雷德里克·泰勒的科学管理理论等。
这些理论都提供了一种思考和指导领导行为的框架，帮助领导者更好地理解和应用自己的领导风格。
领导的理论与激励的关系密不可分。
激励是指通过各种方法和手段，激发员工的工作动力和积极性，使他们愿意全力以赴地完成任务。
激励不仅能够提高员工的工作热情和效率，还能增强团队的凝聚力和团结力。
领导者可以通过合适的激励措施，诱使员工产生更好的工作表现。
首先，领导者可以通过设定明确的目标和激励机制，来激发员工的工作动力。
员工需要明确的目标来指导自己的行动，同时也需要一个能够奖励他们努力工作的机制。
领导者可以根据员工的工作表现设定相应的奖励机制，例如奖金、晋升机会等。
这些奖励不仅能够激励员工，还能增强他们的归属感和认同感。
其次，领导者还可以通过提供良好的工作环境和发展机会，来激励员工。
员工需要一个能够提供成长和发展空间的组织环境，在这样的环境中，他们可以不断学习和提升自己的能力。
领导者可以为员工提供培训和学习的机会，帮助他们不断提升自己的专业知识和技能。
西方企业激励理论和激励方法及其启示
西方企业激励理论和激励方法及其启示管理是企业发展的永恒主题。
按管理对象划分，企业管理分为对生产经营工作的管理和对人的管理。
对人的管理离不开激励，因此，如何建立有效的激励机制，采用适当的激励方法来激发人的积极性和创造性就成了企业管理中需要不断研究、探索的问题。
一、西方企业激励理论和激励方法（一）激励理论经过对企业管理实践的长期总结，目前西方形成了以下几种主要的激励理论。
1.需求层次论马斯洛把人的需求分为五个层次，从低到高依次是：生理需要、保障或安全需要、归属或取得他人认可需要、尊重的需要、自我实现需要即成就需要。
当某一层次需求得到满足后，这种需求就失去了激励作用。
激励是需要→需求→满足的过程，不同的人需要不同的激励，同一个人在不同需求阶段也需要不同的激励内容。
2.双因素论赫茨伯认为，满足与激励有差别，并将人们需要的满足分为激励因素和保健因素两类。
激励因素是指那些有了这种因素就能产生激励作用，没有也不会让人产生不满的因素。
激励因素大多与工作内容有关，包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等因素；保健因素是指那些有了这些因素也不能产生激励作用，但可消除不满情绪的因素。
这类因素大多与工作条件有关，如安全感、人际关系、地位等。
3.期望论并不是企业采取的每项激励措施都能产生激励效果，弗罗姆认为激励程度取决于职工对该激励措施需求满足的期望率和效价。
效价是指职工对某种成果的偏好程度，期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。
只有当一个人对实现某一目标抱有极大的兴趣，而且也有成功的希望时，才会激励他去实现目标。
因而，让职工看到自己的努力在工作成功中的价值，增加职工的使命感是一种有效的激励方法。
4.激励需求论麦克莱兰认为，人的性格类型决定了人的需要类型，并将人的需要分为权力需要、归属需要和成就需要三类。
权力需要强的人对发挥影响力和控制特别重视，他们一般追求领导职位，性格坚强，头脑冷静，敢于发表意见并往往是健谈者；归属感强的人通常从受到别人喜爱中获得乐趣，乐于同别人友好交往；成就感强的人希望工作富有挑战性，喜欢独挡一面并长时间地工作，喜欢分析评价问题。
西方主要激励理论
西方主要激励理论现代西方激励理论是从上一世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较丰富。
根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论和综合激励理论。
内容型激励理论是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。
图：内容型激励理论中四种理论的比较(一)马斯洛需要层次理论亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）于1943年初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。
1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。
①马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。
七种需要是按次序逐级上升的。
当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。
但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100％的满足后，另一种需要才会出现。
事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。
②马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。
尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。
高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。
因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。
西方经典激励理论
西方经典激励理论之一：亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
OP/Ip=OC/IC其中Op表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC 表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。
此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
只有相等时他才认为公平。
管理的艺术—谈现代激励理论的应用
管理的艺术——谈现代激励理论的应用一位美国商学院教授在浙江人文大讲堂的讲演记录正文：古人云：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，这句话说明，从古以来，人类已经开始用这种方法来激励人们做事情。
激励和心理学密切相关，因为人类的行为往往和激励相联系，有动机，才能做一些事情。
讲座前，我曾Google了一下，发现“中国企业的十大管理难题”，都和激励有关。
这十大管理难题，是世界经理人网站在网上做的调查，让职业经理人把他们觉得最难解决的问题告诉他们，然后进行排列。
第一个难题是“建立有效的绩效考核体系”——这是衡量人的工作表现的一个体系；第二个难题，是“怎样有效地激励和留住人才”；第三个难题是“怎样制定合理的员工薪酬体系”。
这三个问题，都和激励有关。
激励既是管理上的难题，也有一定的普遍性。
我曾和美国教授合作，做过一个调查：如果你愿意的话，你能增进多少工作效率？我搜集了301个问卷，美国教授搜集了454个问卷。
结果发现，回答“我已经尽力的”人群，中国仅为18.7%，美国为10.4%；而能增进10%、25%、50%甚至100%以上工作效率的，却大有人在。
这说明人的潜力是无穷的，关键在于如何激励。
内在激励比外在激励更直接（小标题）激励，可以分为内在激励和外在激励。
内在激励，来自工作本身。
比如电脑游戏，从某种角度讲，可以算内在激励——在玩电脑的过程中，不断获得分数鼓励，就形成内在激励。
有些工作也是如此，能不断激励员工发挥积极性——很多艺术家、音乐家，在创作的时候会废寝忘食；做自己感兴趣的工作，工作起来就不觉得累，这就是一种内在激励。
外在激励，来自工作的结果——就是干了事情以后所得到的，比如企业里所得到的工资、奖金，这些都工作以后所带来的东西激励有三个要点：激励的方向、激励的强度、激励的持续性。
这三个要素在考量激励概念的时候非常重要。
研究表明，内在激励是一种更加直接的力量，而外在激励的强度和持续性，比内在激励要低。
内在激励和外在激励有的时候不可分。
领导—激励理论
《领导》领导方格论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家布莱克和穆顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，既不关心任务又不关心人员的领导模式，其行为尽量保持不介入和退缩，他们通常很少与下属联系，因此，对事务漠不关心，态度含糊，听天由命并且毫无兴趣。
9.l定向表示任务管理，极其强调任务的要求，同时不重视人员的因素，这一模式的领导通常被认为是极具控制力的、苛求、严厉驱使的，同时也是难于反抗的。
1.9定向表示所谓俱乐部式管理，并不关心任务的完成情况，相反，它强调的是与下属的人人际关系。
这一模式的领导不重视生产情况，而着重考虑员工的态度和感受。
5.5定向表示中间式管理，考虑员工的因素和注重工作要求二者之间寻找一个平衡点或者是将二者混合。
9.9定向表示理想型管理，既强调任务导向，又重视人际关系。
它促成了组织内部高度的团队合作与参与，满足了员工的基本要求，使他们能够更好的投入到工作当中去，而且更富有责任心。
这种模式的领导者：善于激励员工、行事果断、事务公开、明确事务的优先顺序、坚持不懈、虚心和热爱工作。
西方主要激励理论
西方主要激励理论现代西方激励理论是从上一世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较丰富。
根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论和综合激励理论。
内容型激励理论是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。
图：内容型激励理论中四种理论的比较(一)马斯洛需要层次理论亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）于1943年初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。
1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。
①马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。
七种需要是按次序逐级上升的。
当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。
但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100％的满足后，另一种需要才会出现。
事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。
②马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。
尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。
高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。
因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。
最伟大的管理原理——激励理论及其应用
最伟大的管理原理——激励理论及其应用导 论——组织行为学学科简介（一） 学科特性1、这是系统地研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科 * OB 定义 *工作组织 *行为科学：学科群 组织行为学：学科2、这是新兴的综合性的边缘学科 60年代中期人的 行为3、这是一门有影响的现代管理理论集行为科学之大成为全面管理和人力资源管理提供原理和基本方法 以事为中心 以人为中心（二）内容体系个体：心理/心理学（社会心理学）群体：社会/社会学（工业社会学）OB 理论 来源一、激励及其过程问题：如何让人做事并且做好？引例：组队参加篮球赛启示：激励很重要，激励非万能！绩效=f（主客观条件）绩效=能力×激励*“能”与“不能”——有效（贡献）——失效（局限）权变观念：“没有包治百病的药方，从来是要对症下药”。
激励（Motivation）：激发、鼓励——个体：激发动机（motive）——群体：鼓舞士气（morale）——组织：塑造文化（culture）*西方激励理论着眼于个体，未免局限。
变革与发展领导有关研究成果相当丰富，归纳为三类六种予以解说。
“导游图”[内容型] [过程型] [调整型] 影响因素目标选择行为转化需要层次期望强化因素公平挫折双二、内容型激励理论着重对引发动机的内容即影响因素进行研究。
（一）需要层次理论马斯洛（A﹒Maslow）“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构。
”需要结构——构成：基本需要——联结：优势需要（主导动机） ·需要层次与管理措施 需 要 的 心 理 强 度*图中附注人性假设（二） 双因素理论赫兹伯格（F ﹒Herzberg ） “投其所好”灵吗？自我实现：成就感尊重：荣誉、地位归属：社交、信任生理：衣食住行、休暇 安全：人身、职业“经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”心 理 的 发 展需要的 强度生理 安全 归属尊重自我实现对照传统观点：不满意——满意三、过程型激励理论着重对动机形成过程即目标选择进行研究。
西方经典激励理论之一
西方经典激励理论之一：亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.A dams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
OP/I p=OC/IC其中O p表示自己对所获报酬的感觉；O C表示自己对他人所获报酬的感觉；I P表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。
此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
领导艺术-激励篇
权力
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领导艺术-激励篇
问 题：
¨ 性相近,习相远.三种需要不是与 生俱来的，是从文化、生活经验中 习得的，对吗？
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领导艺术-激励篇
高层次 需要
需要理论的对比
马斯洛
赫茨伯格
麦克莱兰
自我实现 自尊 归属
激励因 素
成就 权力 社交
低层次 需要
安全 生理需要
保健因 素
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领导艺术-激励篇
Elements of Goal-setting Theory
1、目标应该是特定的 2、目标应该有挑战性 3、目标应该是可达到的
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领导艺术-激励篇
小结
¨ 设定目标并为目标奋斗是人的天性。 人是有目的的活在社会上的。目标的实 现是衡量目的达成，人生成败的标尺。
• 期望 是相信付出一份努力就有一份业绩的信念。
• 关联性 指期望成功完成任务就会产生所要求的 产出。
• 效价 即价值，员工给工作可能的产出或回报所 赋予的价值和重要性。
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领导艺术-激励篇
¨ 努力:为完成工作的付出 ¨ 绩效:工作成果 ¨ 结果:预期的奖励
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领导艺术-激励篇
¨
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领导艺术-激励篇
小结
¨
¨ 保健因素和激励因素有相对性(生存 状态与方法)
¨ 利用内在激励提高激励深度(自觉性 和持久性)
¨ 激励因素越来越受重视
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领导艺术-激励篇
问 题：
¨ 保健因素无法弥补激励因素的 不足，激励因素却可以弥补保健因 素的不足，是吗？
领导的激励理论与方法
领导的激励理论与方法领导的激励理论与方法是指领导者为了提高团队成员的工作动力和工作满意度，从而达到提高团队绩效的目的，采用的理论和方法。
激励是领导者实施组织和团队管理的重要手段，对于改善员工的工作绩效和工作态度起到至关重要的作用。
本文将阐述几种常见的领导的激励理论和方法。
首先，激励理论方面，马斯洛的需求层次理论是一个很有影响力的激励理论。
根据马斯洛的理论，人们的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这些层次。
领导者可以根据这些需求层次设计和实施相应的激励措施。
比如，提供良好的工作条件和薪酬制度来满足生理需求和安全需求；建立良好的团队文化和社交活动来满足社交需求；给予员工适当的工作责任和奖励来满足尊重需求；提供培训和发展机会来满足自我实现需求。
另一个激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格将激励因素分为满足因素和动机因素。
满足因素包括薪酬、工作条件、工作安全等，是满足基本需求的因素；而动机因素包括成就、晋升机会、工作本身的挑战性等，是激发员工工作动力和满意度的因素。
领导者在激励员工时，不仅要满足他们的基本需求，还要激发他们的内在动机。
可以通过赋予更多的责任和提供成长机会来激发员工的内在动机。
此外，维多利亚的公平理论也是一种重要的激励理论。
维多利亚认为，员工对于公平感的追求是激励他们工作的重要因素。
根据公平理论，领导者应该确保员工的工作回报与他们付出的努力和能力保持一致。
如果员工感觉到自己的工作回报较少，领导者应该采取措施来提高他们的工作满意度。
领导者可以通过确保公正的薪酬制度、公平的晋升机会和合理的工作分配来满足员工的公平需求。
在实际操作中，领导者可以采用一些常见的激励方法来提高团队成员的工作动力和满意度。
首先，建立良好的沟通机制，与员工进行及时、有效的沟通，了解他们的需求和意见。
同时，给予员工积极的反馈和鼓励，增强他们的自信心和工作动力。
其次，为员工提供清晰的目标和有效的工作计划，让他们知道自己的工作任务和责任，并能量化地评估自己的工作绩效。
领导科学艺术：激励理论
领导科学艺术可见，激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。
它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
激励是个体和环境相互作用的结果，它是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
激励这概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。
努力因素是强度指标。
当一个人被激励时，他会努力工作。
但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。
因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。
指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。
最后，我们把激励看作一个满足需要的过程。
如图所示。
激励过程示意图需要(need)在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。
一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力。
这些内驱力会产生寻求行为，去寻找满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。
所以我们说被激励的员工处于一种紧张状态。
为缓解紧张他们会努力工作。
紧张程度越大，努力程度越高，如果这种努力成功地满足了需要，紧张感将会减轻。
但是，由于我们感兴趣的是与工作有关的行为，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。
因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。
否则，虽然个体也表现出高努力水平，但与组织利益肯道而驰。
值得说明的是，这种情况并不少见。
例如，一些员工常常在上班时间与朋友聊天以满足其社会需要。
这也是高水平的努力，只是对组织来说无价值可言。
所以，沃伦·本尼斯(Waren Bennis)认为，作为一个领导者，必A.生理需要。
包括人类最原始的基本需要，如衣、食住用、性，即人类繁衍的最基本的物质需要。
如果这些基本的需要不能满足生存就发生问题。
因此，人的需要首先是这些生理的需要和满足。
B.安全需要。
即生活稳定免于灾难，未来生活有保障以及劳动安全、生活安宁等。
现代管理学--激励理论(ppt 73页)
应组织和工作的要求的，而不考虑员工情感上的满足。 强调严密的组织体系、制定具体的规范制度，如工作定
额、技术规程等。 总的来说，经济人假设，采用的是“胡萝卜加大棒”的
管理方式，一方面靠金钱收买一刺激，另一方面靠严格 的控制、监督和惩罚来迫使员工为组织目标努力。 典型代表：“泰勒制”
行动动机的形 成有两个条件
人的内在需求和愿望 外部提供的诱导和刺激
（三）激励的特点和作用
1、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。
2、激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
二、人性的基本假设
1、 经济人假设
即X 理论，美国管理学家道戈拉斯. 麦格雷戈 总结前人的观点后提出。 经济人假设主要观点认为：人的一切行为都是 为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是 为了获得经济报酬。
“ 自我实现人” 假设的基本观点认为： 人们除了社会需要之外，还有一种想要充 分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的 需求。
麦格雷戈y理论的主要内容：
Y理论 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢 工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执 行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
激励要素
1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积 极性的源泉和实质。
2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外 部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指 各种管理手段及相应的管理环境。
3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动 力，是激励的核心要素。
4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的 行为，是激励的目的。
如何提供领导力基于马斯洛需求理论的激励方法
如何提供领导力基于马斯洛需求理论的激励方法在提供领导力基于马斯洛需求理论的激励方法之前，先介绍一下马斯洛需求理论。
马斯洛需求理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在20世纪50年代提出的一种关于人类需求层次的理论。
它将人类需求分为五个层次，从低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
这些需求按照一定的顺序，当低层次的需求得到满足后，人们才会追求更高层次的需求。
根据马斯洛需求理论，以下是提供领导力基于马斯洛需求理论的激励方法：1.满足基本生理需求：确保员工有足够的薪水和福利待遇，提供良好的工作环境和条件，满足员工的基本生理需求。
2.提供安全保障：创建一个安全稳定的工作环境，确保员工的工作和个人安全。
这可以通过提供适当的培训和安全措施来实现。
3.培养积极的办公室文化：社交需求是人的天性之一，通过创造一个积极的办公室文化，鼓励员工之间的合作、团队精神和友好关系，满足员工的社交需求。
4.给予认可和尊重：尊重需求是人的一种精神需求，员工希望得到他人的认可和尊重。
领导可以给予员工适当的赞扬和奖励，肯定员工的工作表现和贡献。
5.提供成长和发展机会：员工的自我实现需求是驱使他们不断成长和进步的动力。
领导可以通过提供培训和发展机会，帮助员工实现他们的人生目标和职业发展。
6.倾听和参与：领导应该倾听员工的意见和建议，并在可能的情况下使员工参与决策过程。
这样可以增加员工的参与感和责任感，满足他们的自我实现需求。
7.激发员工动力：领导可以通过设立明确的目标和激励机制，激发员工的动力和积极性。
例如，设立奖励制度和晋升机会，激励员工更加努力地工作。
8.提供工作上的挑战：员工对于实现自我实现需求，往往需要有一定的挑战性工作。
领导可以给予员工具有挑战性的任务和项目，激发他们的创造力和激情。
9.提供目标导向的反馈：领导应该定期与员工进行沟通，给予及时的反馈和指导，帮助员工了解自己的表现并设定明确的目标，从而满足他们的自我实现需求。
领导艺术
（二）冲突
1、类型 ⑴、从层面上 人际冲突、部门冲突、群体冲突 ⑵、是否对组织有力 功能正常冲突、 功能失调冲突 2、原因及后果 3、处理艺术（5阶段划分） ⑴、潜在对立或不一致 ⑵、任职个性化 ⑶、行为意向 ⑷、冲突行为 ⑸、冲突结果 4、激发艺术（冲突的利用） ⑴、处理步骤 ⑵、技巧 第三者裁决、妥协、拖延、和平共处、压制冲突、转移目标、教育、重 组群体 ⑶、注意问题 视情况激发、注意方法
（三）、决策的过程 找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、 选择方案、执行决策、分析之子那个结果 1、确定型决策方法 确定型决策是在未来自然状态已知时的决策，即每个行 动方案达到的效果可以确切地计算出来，从而可以根据 决策目标做出肯定抉择的决策。该决策具有反复、经常 出现的特点。决策过程和方法常是固定的程序和标准的 方法，因此又称做程序化决策。对于这类问题的决策， 可以应用线性规划等运筹学方法或借助计算机进行决策。
（四）、决策面临的问题 1、个人习惯偏好 2、领导文化素质（转业、钢厂） 3、跨文化决策（协商、不失主权尊 严、道德标准）
四、压力与冲突
（一）压力 1、压力的特点 普遍性 两重性 2、压力产生原因（压力源） 工作任务 组织上 其他因素（环境、个人）
3、压力的反应与后果
⑴、压力的反应 A、影响压力的反应因素 个人认知、工作经验、社会支持、控制点观念、人格类型 B、压力反映的表现形式 攻击、不安、冷漠、退化 C、压力缓和剂 顽强性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习 ⑵、后果 生理症状、心理症状、行为症状 4、减轻与利用压力的关系 ⑴、个人途径 ⑵、组织途径（沟通万岁） ⑶、利用压力（因人、时间、工作、环境）
2、自我激励 （1）用挑战的精神面对工作中的困难—建立自信， 设立目标。 要建立未来愿景 要建立正面情绪 要建立感恩的心 要觉得自己有价值 要摆脱借口 要不怕失败 （2）把解决难题和完成目标当成一种乐了解有多少 （2）激励部属工作意愿的方法 提高工作兴趣 让下属确知工作评价 促进部下积极参与工作 使部下在工作中获得更多的满足感 改善人际关系 （3）如何实施激励 与目标相结合 物质与精神、政治相结合 正面与负面相结合 公正 注意激励实效
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层
第二，人的行为选择是由人的优势需要所
尊重需要
支配的；
爱的需要
第三，任何一种层次需要并不因为下一个
高层次需要的发展而告消失；
安全需要
第四，需要满足了就不再是一种激励力量；
低 层
生理需要
第五，五种需要得到满足的人叫做基本满
足的人。
马斯洛需要层次理论
(五)马斯洛的需要层次理论与优势需要理论
需要层次理论和优势需要理论对激励的启示:
任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。 ✓ 第五，解决组织问题时，相对而言，水平比较高的想象发明和创造的能力在员工分布
很广，而不是很窄。 ✓ 第六，在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。
(三) 麦克格雷戈的X-Y理论
从上述分析来看，X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视 依靠自我控利和自我指挥。当然，麦克格雷戈的理论也有其局限性，就Y理论 来说，它所坚持的“心灵激励”就带有较强的理想性特征。实际上马斯洛等人 已经对麦克格雷戈的理论提出了质疑。从这个角度来说，林德尔·厄威克的Z理 论，意在弥补麦克格雷戈Y理论中存在的两处缺陷：(1)个体需要了解组织的目 标，以及他们的工作怎样才能对这些目标有所贡献；(2)他们需要知道当他们对 这些目标作出贡献时他们会得到回报。
实现
强化
满足
目标
提供
带来
激励过程示意图
激励这概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。
一、西方的激励理论
（一）泰勒的经济人理论 （二）梅奥的社会人理论 （三）麦克格雷戈的X-Y理论 （四）威康·大内的乙理论 （五）马斯洛的需要层次理论与优势需要理论 （六）赫兹伯格的激励-保健理论 （七）公平理论
基于此，泰勒提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度，采用不同的单价计算工资 。泰勒特别强调任务和奖金这两个因素的激励作用，他认为，任务和奖金构成了科学管 理结构上的两个最重要的因素。
(一) 泰勒的经济人理论
对泰勒的经济人理论的评价
泰勒过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高 工资、低成本强调物质刺激，而忽视了人的因素，对 于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未 予重视。
(一) 泰勒的经济人理论
泰勒在激励理论上的观点
第一，人是经济人。人是需要金钱和奖金的，因此金钱和物质利益是刺激积极性的 唯一动力。企业主以“经济人”的身份追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追 求最高的工资。
第二，要把激励的法则与员工结合起来。在科学的挑选员工之后，下一步就是使员工 按照规定的方法从事工作。这就需要在领导和管理部门与员工之间建立良好的合作关系 并实行奖励制度。
西方的激励理论
✓ 行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进该行为以积极状态表现出来的一 种手段。
✓ 激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指一个有 机体在追求某些既定日标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
需要或动机 产生 需求 引起 紧张 导致 行为和行动
(二) 梅奥的社会人理论
行为科学的奠基人乔治·埃尔顿·梅奥
行为科学的奠基人乔治·埃尔顿·梅奥(1880--1949)出生于澳大 利亚的阿得雷德，先后在当地的圣彼得学院和阿得雷德大学受教育 获逻辑和哲学硕士学位。后在昆土兰大学任教。1922年移居美国， 从事研究工作。1926年进入哈佛大学工作，任工业研究教授，直至 退休。在此期间进行了著名的霍桑试验，并在此基础上提出了人际 关系理论和方法。其主要代表作有:《工业文明的人类问题》《工业 文明的社会问题》等。在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年在《工 业文明的人类问题》书中提出了人际关系论。
(五) 马斯洛的需要层次理论与优势需要理论
在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不同的需要 ： 一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的 本能或冲动，它被称之为低级需要和生理需要 ； 另 一 类是随生物进化而逐渐呈现的潜能或需要，它 被称之为高级需要。这两类需要在关系上般表现为:
高
自我实现需要
第一，生理、安全、社交是基础需要；
个人所得的报酬 =
个人的投入
(作为比较的)另一个人所得的报酬 (作为比较的)另一个人的投入
(七) 公平理论
报酬的平 衡与不平
衡
不公平的报酬 公平的报酬 多于公平的报酬
不满降低产出 离开组织
继续保持同样的 工作水平
工作更努力 低估报酬
二、激励理论的类型
类型
研究方向
理论依据
内容型激励理论
注重对激励的原因与起激励作用的 因素的具体内容进行研究。
(三) 麦克格雷戈的X一-Y理论
第一类假定称为X理论，它所代表的是”关于指挥和控制的传 统观念”。其假定如下:
✓ 第一，管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产型企业的各项要素（金钱、物资 、设备、人员）一一组织起来。
✓ 第二，就管理和领导人员来说，这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动，矫 正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。
✓ 对人的需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满足 就丧失了它的激励功能。
✓ 需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的 需要。
✓ 激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则 ，使下属的潜能得以递进式的发挥。
(六) 赫兹伯格的激励-保健理论
德里克·林兹伯格——激励-保健理论
激励-保健理论(亦称双因素理论)由心理学家德里克·林兹伯格提出。他本着这样的信 念 ： 个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 赫兹伯格调查了这样一个问题 ： 人们想从工作中得到什么。结果表明，人们对工作满意 时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己 ，而把不满意的因素归于外部和组织。因此,不满意的对立面并不是满意。领导者消除工 作中的不满意因素并不必然带来满意。由此可见 ， 带来工作满意的因素和导致工作不满 意的因素是不相关的和截然不同的。因此，领导者和管理者努力消除带来工作不满意的 因素,可能会带来平衡，却不一定有激励作用。诸如此类的措施仅仅能安抚下属 ， 但不能 激励下属。
(三) 麦克格雷戈的X-Y理论
第二类 Y理论的假定如下:
✓ 第一，工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样 的，一般人并非天生不喜欢工作。
✓ 第二，外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。人只要作出承诺去完 成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。
✓ 第三，对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。 ✓ 第四，人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责
(六) 赫兹伯格的激励-保健理论
保健因素
政策、监督、人际 关系、工作环境和
工资
激励因素
成就、认可、工作 本身、责任和晋升
等
激励保健-理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。
(七) 公平理论
公平理论注重公平在激励过程中的作用
这一理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的 报酬和其他人报酬的关系。他们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。公平理论的代表人物亚当斯（Adams）提出了一个著名的表示公平的公式:
✓ 第三，如果管理和领导人员不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至 是对抗的态度。因此必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的 活动。领导者通过指挥和控制员工来把事情做成。
✓ 第四，人天生懒惰。他们总是尽可能少做工作。员工缺乏雄心壮志，不愿承担责任， 宁愿被人领导，他们天生以自我为中心，对组织需要漠不关心，他们本性就反对变革 ，易于受骗。
(二) 梅奥的社会人理论
在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年在《工业文明的人类问 题》书中提出了人际关系论。其主要观点有以下三点:
第一 ，人是社会人 第二，正式组织与非正式组织 第三，新的领导能力在于提高员工的满足度
(三) 麦克格雷戈的X-Y理论
行为科学的奠基人乔治·埃尔顿·梅奥
道格拉斯·麦格雷戈(1906～1964) 美国著名的行为科学家，人性假设 理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。 道格拉斯·麦格 雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。
早在1953年，麦克格雷戈就开始系统地阐释了其管理概念的观念:“认 为人就总体而言是懒惰、不值得信任与管理者对抗的这类管理人员所作的 决策，与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相 径的。”
1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，麦克格雷戈将这一观念 进一步扩展为人的本性与人的行为是决定管理者或领导者行为模式的最重 要因素的假定，管理者基于他们关于人的本性的假定，按照不同的方式对 人进行组织、领导、控制和激励。
(一) 泰勒的经济人理论
弗雷德里克·温斯洛·泰勒管理管理之父
弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被 管理界誉为科学管理之父。他出生于美国宾夕法尼亚州的杰曼顿，早年受 过良好的教育。1872年进 入 埃克塞特学校学习后以优异成绩考人哈佛大学 法学院 ， 但由于思了眼疾而不得不辍学，进入工厂做工由工人到管理员、 工长，直至总工程师。1879-1890年在米德维尔钢铁厂期间，系统地研究 和分析了工人的操作方法和劳动所花的时间，形成“科学管理”理论和方 法，后专门从事企业管理的咨询工作。其主要著作有:《计件工资制》、《 工厂管理》、 《 科学管理》等等。泰勒指出:“构成科学管理的不是任何一 个要素，而是各种因素组成的体系。”
Z理论是日裔美国管理学家威康·大内对日本企业管理模式进行 研究后提出来的。Z理论在激励方面的突出贡献就是：
第一，注重集体价值观。 第二，注重人们之间的整体关系。