苏宁电器渠道战略分析
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
跨足未来的苏宁零售：全渠道策略解读
跨足未来的苏宁零售：全渠道策略解读随着移动互联网技术的飞速发展，传统零售商纷纷转型以适应新的市场环境。
其中，苏宁零售以其全渠道策略成为了行业的佼佼者。
全渠道策略是指零售商通过多个渠道（线上、线下、移动端等）进行商品销售与服务的方式。
本文将对苏宁零售的全渠道策略进行解读。
一、线上渠道苏宁零售通过自建的电商平台，为消费者提供便捷的线上购物体验。
在苏宁易购平台上，消费者可以浏览和购买各类商品，并可享受到苏宁强大的物流配送服务。
同时，苏宁还积极与第三方电商平台合作，将商品推广扩展到更多的线上销售平台上，实现线上销售的全面覆盖。
二、线下渠道苏宁零售在全国范围内建立了大规模的线下门店网络。
这些门店不仅仅是实体店，还包括小型社区店、旗舰店、专营店等多种形式。
消费者可以通过线下门店了解商品的实际情况、体验服务、进行选购以及售后服务。
苏宁通过线下门店的布局，将商品接近消费者，并提供更加个性化的购物体验。
三、移动端渠道移动端渠道已经成为了现代零售的重要组成部分。
苏宁零售充分利用移动端技术，推出了苏宁易购APP。
通过APP，消费者可以随时随地对商品进行搜索、购买以及查询物流信息。
苏宁还通过移动端渠道提供了更多的购物优惠和活动，吸引消费者在移动端进行购物。
四、O2O模式苏宁零售将线上与线下渠道有机结合，形成了O2O（Online to Offline）的商业模式。
消费者可以在线上购买商品并选择线下门店自提，也可以在线下门店选购商品并选择线上支付或者线上下单。
这种模式不仅提升了消费者的购物便利性，还为苏宁实现了线上线下的资源优化与互相促进。
五、物流体系全渠道策略中的重要一环是苏宁零售强大的物流体系。
苏宁已经建立了全国范围内的物流网络，实现了商品的快速配送和售后服务的支持。
无论是线上购物还是线下购物，苏宁的物流体系都能保证消费者的满意度。
六、售后服务苏宁零售不仅通过全渠道提供商品销售服务，还注重售后服务。
无论是线上还是线下购物，苏宁都能提供迅速、高效的售后服务，为消费者解决各类问题和困扰。
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划一、企业概述 (2)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (3)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (4)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (5)1）现有企业之间的竞争 (5)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (7)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (8)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (9)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (10)优势（Strength） (10)劣势（Weakness） (11)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (12)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (14)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 ........................................................................ 错误!未定义书签。
一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器OPM战略分析
经营性现金流量对资本支出比 率=经营活动产生的现金流量 净额/购建固定资产的现金流出 该指标反映企业用经营活动产 生的现金流量净额维持和扩大 生产经营规模的能力。比率越 大，说明企业支付资本支出的 能力越强，资金自给率越高， 当比率达到1时，说明企业可以 靠自身经营来满足扩充所需的 资金：若比率小于1，则说明企 业是靠外部融资来补充扩充所 需的资金。
应收账款
预付款项 应收利息 其他应收款 存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995
近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%； 表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕； 但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百 分点，值得我们有所关注。
为了更加清晰的分析苏宁在规 模扩张中对供应商资金的占用 ，进一步用P=(应付账款+应付 票据+预收账款)/销售收入这一 指标来计算苏宁的短期负债规 模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营 运 资 本 周 转 分 析
现金周期=应收账款周转期+存 货周转期-应付账款周转期 是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到 收到现金所需的平均时间。 是衡量公司OPM战略是否卓有 成效的关键
第四组 苏宁电器渠道分析
苏宁电器渠道分析一、苏宁电器介绍苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
传统渠道网上渠道二、传统渠道——E X P R O超级店（一）E X P R O超级店的出现苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变，除了普通的旗舰店，还推出了一个新的方案E X P R O超级店。
2012年苏宁推出全新的主力型门店—E x p o超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速，将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。
（苏宁实体店未来主要是三种形态，分别是E x p o超级店、L a o x乐购仕店和旗舰店。
）（二）苏宁在传统渠道所采取的策略：（1）不断拓展经营品类，实施超电器化战略。
（2）持续强化科技创新，转型云服务模式。
（3）线上线下相结合。
三、网上渠道——苏宁易购（一）苏宁易购简介苏宁易购，是苏宁云商集团公司旗下新一代B2C网上购物平台，整合了全球顶级的资源优势，并携手I B M联手一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
(二）建立网上渠道的原因（1）适应时代发展。
苏宁应对时代发展建立了苏宁易购网上商城。
在电子商务飞速发展的今天，人类已经不能阻挡网购的风靡。
其发展速度也是不可估量的。
在如今快节奏的生活下，“网购”已经逐渐成为人们生活中不可缺少的一部分。
（2）让消费者感觉更快捷方便，加大销量。
足不出户的购买方式让消费者感觉很便捷，而网上的折扣力度也无疑会让消费者受到价格的利诱。
（3）把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁电器营销策略分析
苏宁电器营销策略分析一、概述现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。
但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。
苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看中国家电业的发展。
二、家电市场分析中国家电连锁业的快速发展从2003全国性年才开始，目前的连锁企业以国美、苏宁为代表。
从国外连锁业发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争，不太现实，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。
目前，国内家电市场一年的规模在5000亿左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，。
全国家电零售竞争市场来看，业态之间的竞争已悄然开始。
随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。
由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。
苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。
在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。
第四组 苏宁电器渠道分析
苏宁电器渠道分析一、苏宁电器介绍苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
传统渠道网上渠道二、传统渠道——E X P R O超级店（一）E X P R O超级店的出现苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变，除了普通的旗舰店，还推出了一个新的方案E X P R O超级店。
2012年苏宁推出全新的主力型门店—E x p o超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速，将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。
（苏宁实体店未来主要是三种形态，分别是E x p o超级店、L a o x乐购仕店和旗舰店。
）（二）苏宁在传统渠道所采取的策略：（1）不断拓展经营品类，实施超电器化战略。
（2）持续强化科技创新，转型云服务模式。
（3）线上线下相结合。
三、网上渠道——苏宁易购（一）苏宁易购简介苏宁易购，是苏宁云商集团公司旗下新一代B2C网上购物平台，整合了全球顶级的资源优势，并携手I B M联手一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
(二）建立网上渠道的原因（1）适应时代发展。
苏宁应对时代发展建立了苏宁易购网上商城。
在电子商务飞速发展的今天，人类已经不能阻挡网购的风靡。
其发展速度也是不可估量的。
在如今快节奏的生活下，“网购”已经逐渐成为人们生活中不可缺少的一部分。
（2）让消费者感觉更快捷方便，加大销量。
足不出户的购买方式让消费者感觉很便捷，而网上的折扣力度也无疑会让消费者受到价格的利诱。
（3）把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁电器连锁经营战略探析15
题目苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析姓名专业班级学号苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析一、苏宁电器股份有限公司的简介苏宁电器股份有限公司1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器股份有限公司始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二、苏宁电器股份有限公司连锁经营发展以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。
为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。
苏宁电器渠道战略分析.ppt
建议与意见
• 1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问 题可能带来严重后果。
• 分析：苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为 核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可 以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提 升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国 家电销售额5%至7%的份额。
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
• 供应链及服务 • a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对
市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的 供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。 苏宁 有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力， 400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送 能力，可覆盖全中国各地。 • b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内 整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范 围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300 余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏 宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
• 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家 连锁企业成立。
苏宁物流的分销策略
苏宁物流的分销策略
(一)苏宁电器线下市场划分。
苏宁电器的分销渠道施行前店后厂的模式，依托自身建厂，保证产品质量，降低价格的优势，奠定了门店与国美，美的，格力等企业的竞争优势。
分别在各地开设苏宁电器旗舰店、卖场。
按照地区发展水平的差异，苏宁电器的分销渠道建设有:直营店、直营连锁模式和加盟连锁模式。
(二)苏宁电器线下分销模式
1．直营连锁模式。
公司与直营店是上下垂直的管理与控制。
直营店信息接收迅速、反应灵敏;服务热情、周到;价格、促销保证稳定、到位，严格遵照公司内部制度。
直接面向于消费能力强，购买心理成熟，强调品牌功能、服务、价格、产品个性、竞争能力强、经验丰富，有着较强的品牌意识的经销商的市场。
2．直营与控股合资、代理结合模式。
苏宁电器通过专营店与加盟各店合作，市场覆盖面广，易于市场渗透。
面向于需求增长快，消费频率多，并且厂商能在在一定程度上影响、引导消费者，经销商有经验与资本，有较强的市场竞争力，但难以打破地域限制的市场。
3．特许加盟模式。
苏宁电器为维护自身品牌形象，对各地加盟店甄选严格，管理与业务操作上也为加盟店提出标准化管理规范。
要求严格按照管理规范执行，在各方面与直营店保持一致。
主要面对三、四级城市，人口规模小，经济欠发达，电器市场需求有限，经销商规模小，经验、能力不足，主要靠品牌的拉力做销售的市场。
苏宁电器竞争战略分析及启示
万方数据
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重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树 立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩同原 本在家电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚 度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争 时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑 问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从 而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的 品牌文化基础。 ２．打造持续竞争优势 （１）集约化管理的深入一第三个地区管理总部华南 总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同 整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理 总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总 部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营 的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西 北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立 总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营 效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌 效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展， 地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服 务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。 （２）提升与供应商的关系一深层次的战略合作陆续 展开。上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链 全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造 到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在 于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力 最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以 更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔 电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值 链重塑中三方均找到了自身的盈利点。 （３）低成本运营一信息化铺路长期发展苏宁协同办 公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员Ｅｌ常集中 办公的管理平台，该系统与ＳＡＰ系统、资金管理系统紧 密集成，含５个通用模块和４０多个业务模块。该系统涵盖 了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报 表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公 司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁 电器还与ＩＢＭ公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未 来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发 与ＩＴ管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企 业管理和ＩＴ应用水平，加速业务成长和服务价值提升， 从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。 ３．黄金周带动中期业绩高速增长 （１）五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中
苏宁渠道
So战略 1、充分利用自身品牌及物流优势，继 续坚持深入县城乡镇发展策略。快速抢 占农村市场，扩大市场占有率。 2、完善电子商务平台，整合线上线下 资源，优化两线结构。 3、依托政府政策支持、采购成本较低 的优势。赢得自身发展，在同行业中处 于领先地位。 4、充分利用国家节能减排政策，全面 推广节能环保型家用电器。 ST战略 1、线上渠道与线下渠道尽量融合、缩 小冲突 2、利用现有物流。力求最大程度缩小 物流成本，以弥补实体店人工成本与地 价的上涨。 3、采取灵活策略面对线上、线下的威 胁。 4、合理划分销售区域。减少资源的重 叠浪费。
产品广告宣传
1 2 3
海报类
售点广告
媒体广告
客户 服务
售后 安维
苏宁客服始终以“提升客户 满意度”目标，做到为消费者 365天的360度电话、互联网、 短信等自助式、专家式全方位 的服务。
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WO 战略 1、完善信息平台的管理 2、加大对电子商务的投入力度，加强 电商建设。 3、加大对二三线市场的投入和宣传， 争取占领更多的农村市场份额 4、与竞争对手合作，实行联合采购， 以降低采购成本，提高利润率。 5、加快电商和实体店资源整合共享， 减少库存量，尾货量，切实做到轻运营 的经营模式。 WT战略 1、进一步完善多渠道发展战略，灵活 面对市场。 2、培养相关人才，加强管理队伍的建 设和系统开发人才的培养。 3、改善电商平台用户体验。 4、采用更先进的供应链管理系统，优 化物流和仓储系统 5.开放平台，吸引更优质的供货商。
4、合作共赢
(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器市场营销分析
苏宁电器市场营销分析对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。
企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。
服务是重要的手段。
苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则，正是凭着服务导向，在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。
一、苏宁零售服务SWOT 分析S 优势（Strength）：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W.劣势（Weakness）：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强；O:机会（Opportunity）：1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T.威胁（Threat）：1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
服务营销的任务、目标通过以上SWOT 的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。
根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。
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苏宁的份额1%
1
3
4
5
比较内容 销售额（2000 年） 单位：亿元 扩张战略 （未来3年） 主打产品 资本战略 前向一体化
苏宁 40
国美 30
三联 30
全国1500家 全国个网点 仅在山东省 连锁店 到150-200家 内的150家 空调 与供应商联 合持股 与上游厂商 关系融洽 低价 彩电 筹划上市 以销量强控 买方，关系 紧张 低价 不明显 借郑百文壳 上市 与厂商关系 良好 低价+服务
发展轨迹（续）
• 1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器 大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合 电器流通领域。 • 2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施 二次创业战略，推进全国电器连锁经营。 • 2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生 产制造业，参股南京飞歌空调，成立南京 飞歌空调实业公司,苏宁持股50％。
2、 享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统 及管理软件。 3、 苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销 售额匹配的费用使用额度。包括广告、促销、POP、培训 等方面的支持。 4、 苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货，缩短供 货时间，降低运费成本，增加供货品种。 5、 对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利 用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。
•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段
•在华外资零售业从适应期转向了发展期 •我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟 •百货商店：搭上连锁快车 •国内企业资本相对薄弱 •国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业 •国内家电零售业处于三足鼎立的状况 •家电零售的商家和厂家的没有很好的结合 •上游生产企业的利润空间很小
战略实施不确定性
• 苏宁搭建自己的制造业平台最大的不确定 性就在于：它可能会淡化其在家电销售终 端业已形成的影响力及品牌优势。 • 破坏供货商间均衡关系。流通企业真正进 入制造业对厂家、商家都有风险，经销商 与某一品牌合作，可能导致其他制造商担 心其受到不平等待遇。关键找到平衡点。 • 连锁经营加盟企业的经营管理能力。
（二）连锁经营 • 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的 过程，尤其是各地方有价值的产品资源， 可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏 宁采取直营店、合资店、入股店和特许店 四种建店方式，重点发展直营店和特许连 锁店。目前苏宁在全国已经建立了170家连 锁店，其中自营的有50家，特许连锁有120 家。
发展轨迹（续）
• 1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚 商圈，兴建全国最大的专业空调商场 • 1997年，苏宁电器集团投资3000万征地 36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。 • 1998年，获江苏省唯一的著名服务商标， 苏宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国 最大空调经销商，开始向综合电器销售 阔步。
价格战略
苏宁竞争地位分析
内部弱点（W） 1、物流信息化不完善 2、多元化相关性不高
W
内部优势（S） 1、与厂商（尤其空调产商）关 系密切 2、品牌知名度、美誉度高 3、经营管理优势 4、分销渠道优势 5、综合服务优势 6、战略规划优势
S
外部机会（O） 1、新型电器市场需求增大 2、电器销售领域销售模式急 需转型 3、家电制造资本重组 4、国内市场开发不足
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国 家电销售额5%至7%的份额。 • 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
• 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行 业内战略投资参股，同时参与家电领域的 制造、经销商的股权投资，其目的就是与 家电制造商和经销商建立长远的利益共同 体。 • 连锁经营的利益：
连锁经营加盟商获得的利益 ： 1、享受统一的供货标准、有竞争力的供货价 格，并保证退、换货以及业务问题的及时处理。
战略分析
纵向一体化； 前向、后向； 多元化 （投资 战略）
相关多元 化
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
单一业务： 电器流通业
非相关多 元化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
至真至诚，苏宁服务， 演绎出苏宁经营理念的个性风采。 服务于供应商、服务于分销客户、服务 于消费者。 满足服务对象的需要和利益，尽善尽美; 实现苏宁的利益和发展，持续持久。
苏宁电器简介
• 经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、 单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大 的空调流通企业1998年，开始向综合家电连 锁销售发展现在，与中外300多家产商合作， 成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、 投资事业为一体的国家级企业集团。 • 规模：几十名员工、几十万资产4000多员工、 10多亿资产 • 销售量：3000万40亿
O
外部威胁（T） 1、生产厂商建立自有营销体系 2、国外企业进入 3、传统零售产商转型 4、两大竞争对手低价策略 5、家电利润空间很小
T
苏宁优势
• 苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流 通渠道
– 与上游产商关系密切 – 巩固和发展了原有的分销渠道 – 扩大连锁经营，已覆盖10多个省市
• 以空调为拳头产品，积极扩展业务 • 以连锁经营为战略核心，积极开拓市场
发展轨迹
• 1990年12月26日，创建于南京，和春兰单 一产品，单一供应厂商，年销售3000万。 • 1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一 举成为春兰空调全国销售第一大户。 • 1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流 通企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第 一。 • 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家 连锁企业成立。
苏宁电器渠道管理
• 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对 现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道 成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在 于共同谋求最大化的长远利益。 • 渠道管理分为：选择渠道成员、 激励渠道、 评估 渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可 以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝 对控制和低度控制。
家电零售业的发展趋势
•连锁经营规模化 •销售方式网络化信息化 •经营品牌化 •经营国际化 •经营多元化 •厂商一体化——厂商相互持股 •顾客服务化
连锁家电流通业
• 家电零售业＋连锁经营模式 • 以连锁经营取得在家电零售业的优势地位
连锁家电流通
单一空调流通
苏宁竞争对手分析
• 中国家电市场零售规 模约3000亿元，零售 企业将近十五万家， 多数企业的零售额小 得可怜，也没有品牌。 •
建议与意见
• 1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问 题可能带来严重后果。 • 分析：苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为 核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可 以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提 升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。 • 解决措施：苏宁在扩张过程中，要善用自身渠道 价值带来的某种垄断能力，和供应商搞好关系， 苏宁与供应商的关系是互利的伙伴关系，没有优 劣势之分。 • 苏宁做好了渠道价值，就是保证了自己的核心竞 争力。
• 供应链及服务 • a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对 市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的 供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。 苏宁 有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能 力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和 配送能力，可覆盖全中国各地。 • b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内 整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国 范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有 300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势， 苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
• 广告宣传 • a)苏宁实体店优势：苏宁品牌价值455.38亿元（2009 年），是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着 良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市 场推广经验。 • b)苏宁B2C优势：苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌 信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体 合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和 专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精 准营销。
• 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略 发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴要对 苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌 张力很强的企业联手，建立长远的利益纽 带。 • 苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑， 销售利润率降低时可以从制造业弥补，反 之亦然。
• 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行 业内战略投资参股，同时参与家电领域的 制造、经销商的股权投资，其目的就是与 家电制造商和经销商建立长远的利益共同 体。 • 苏宁注资制造业不仅在于其利润，更是为 流通企业打造制造供应平台，形成制造业、 流通业双方连动，从而提高苏宁的竞争力。
• 苏宁易购的发展优势 • 用户体验 • a)苏宁实体店优势：商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品 牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。3C+旗舰店舒适的购物 环境和开放式的顾客体验。苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销 售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。 • b)苏宁B2C优势：成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运 营人员200余人。根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适 合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采 购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。 与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。 利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。