企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧
提升企业绩效的管理技巧
提升企业绩效的管理技巧提升企业绩效一直是企业家们的追求和目标。
在竞争激烈的市场中，高效的管理技巧成为了企业发展的关键。
本文将就几个方面提出一些提升企业绩效的管理技巧。
一、员工激励与奖励机制员工是企业最重要的资产，激励员工的积极性和创造力是提升企业绩效的关键。
为此，建立一个科学合理的激励与奖励机制至关重要。
这个机制应该体现在多个方面。
首先，薪酬体系要公平合理，考核与激励挂钩。
其次，企业可以设置绩效奖金，向表现突出的员工给予额外的奖励。
此外，还可以设立荣誉墙，定期表彰优秀员工，激发员工的个人奋斗动力。
二、团队建设与沟通团队建设是提升企业绩效的基础。
建立一个协作高效的团队需要领导者有良好的管理能力和沟通技巧。
领导者应该注重团队成员之间的沟通与交流，建立信任与合作的关系。
此外，鼓励员工参与团队活动，提高团队凝聚力与协调能力。
在沟通方面，领导者应该倾听与尊重员工的意见，通过有效的沟通渠道传达信息。
只有求同存异，才能在团队中形成良好的氛围，达到协同工作的效果。
三、明确目标与任务分解明确的目标是推动企业绩效发展的动力源。
为了明确目标，企业可以制定一系列可量化和可衡量的目标，并将其分解给相关的部门和员工。
这样可以使每个员工都清楚自己的任务，知道如何为实现目标做出应有的努力。
同时，为了使目标更加明确，企业可以设立监督机制，定期进行目标的回顾与检测，确保目标的达成和绩效的提升。
四、不断学习与创新企业要想持续提升绩效，就需要不断学习和创新。
领导者应该带头学习，鼓励员工参加培训和学习新知识，提高整体素质和竞争力。
同时，也要鼓励员工提出创新和改进的建议，并给予一定的支持，鼓励员工踏出舒适区，敢于尝试新的方法和做法。
只有不断学习和创新，企业才能不断适应市场环境的变化，保持竞争优势。
五、建立健全的绩效评估体系建立健全的绩效评估体系可以帮助企业更好地管理和提升绩效。
通过制定明确的评估指标，可以对员工的工作表现进行准确的评估，及时发现问题和改进的空间。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案为了确保事情或工作能无误进行，通常会被要求事先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。
方案应该怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。
全面薪酬管理在企业中的应用
全面薪酬管理在企业中的应用随着经济和社会的发展，企业在管理中越来越注重薪酬管理。
全面薪酬管理是指对企业薪酬体系实现科学规划、系统管理、合理分配的一种管理方法。
本文将从薪酬管理的概念、应用、优点等方面进行探讨全面薪酬管理在企业中的应用。
一、薪酬管理的概念薪酬管理是企业利用薪酬体系来引导员工的行为，达到企业战略目标的管理方法。
它是一种以激励、激发员工工作热情、提高工作绩效为目的的一种人力资源管理方法，这种方法更加注重员工价值的体现和发挥，是企业高度重视人才价值的表现。
二、全面薪酬管理的应用1.制定科学可行的薪酬体系全面薪酬管理需要制定科学可行的薪酬体系，包括以下几个方面：（1）制定薪酬政策，要结合公司战略和人力资源管理规划，确保薪酬体系的科学性；（2）确定工资制度，包括基本工资、奖金、津贴、福利等，要根据员工的工作内容、工作量、职务等因素进行科学合理的划分；（3）提出绩效考核标准，包括工作内容、职能和团队协作等各方面的考核，要根据员工的工作绩效和职责进行科学合理的评估。
2.激励员工积极进取全面薪酬管理可以通过多种方式激励员工的积极进取，包括以下几个方面：（1）通过提高薪酬，增加员工的工作积极性；（2）通过奖励制度，激励优秀员工的团队精神；（3）通过培训机制，提高员工的工作能力。
3.提高企业的核心竞争力全面薪酬管理可以提高企业的核心竞争力，包括以下几个方面：（1）通过合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造力，加强企业的创新能力；（2）通过提高薪酬水平，留住优秀员工，提高员工的忠诚度；（3）提升企业整体的管理水平，增强企业的宜居性，使员工更加愿意留在企业。
三、全面薪酬管理的优点1.激励员工积极进取全面薪酬管理可以有效地激励员工的积极进取，提高员工的工作满意度。
通过适当的薪酬激励，可以让员工产生强烈的工作动力和内部动力，促使员工在工作中持续创新和改进，提高工作效率和服务品质。
3.促进员工的专业成长全面薪酬管理可以促进员工的专业成长，加强员工的学习和培训，提高员工的绩效和岗位能力。
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇企业薪酬管理制度和绩效考核范例篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2023) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
绩效薪酬体系
绩效薪酬体系随着经济的不断发展和竞争的加剧，企业发现仅靠固定薪酬水平来激励员工已不能满足要求。
因此，越来越多的企业开始实行以绩效为导向的薪酬体系。
绩效薪酬体系不仅能够提高员工的工作积极性和创造性，同时还可以使企业获得更高的竞争力。
一、什么是绩效薪酬体系？绩效薪酬体系是一种将员工工作表现和企业战略目标紧密联系起来的薪酬管理方式。
为了更好地激励员工发挥出更高的工作绩效，公司一般会将员工的薪酬与其所完成的任务、工作质量、工作效率、工作态度等因素挂钩。
这种薪酬管理方式可以有效地激励员工积极性和创造性，使其更加注重质量和效率，提高了他们的工作热情和自我要求水平。
二、绩效薪酬体系的设计原则1.明确绩效评估标准制定绩效薪酬体系的第一步就是要明确绩效评估标准。
评估标准需要是具体、可衡量的，并且一定要与企业的战略目标紧密结合。
只有这样，才能更好地评估员工的绩效，设计出适合企业的薪酬体系。
2.合理分配薪酬资金企业在制定绩效薪酬体系时，应该考虑到员工的实际情况，以及企业的投资收益率等因素，来合理分配薪酬资金。
这不仅可以有效控制薪酬预算，还可以激发员工的工作积极性，提高企业的绩效。
3.薪酬体系透明公正有效的绩效薪酬体系需要透明公正，员工需要清楚地知道绩效评估标准和奖金分配规则。
只有这样，才能有效激励员工，得到良好的薪酬体系效果。
三、绩效薪酬体系的应用1.激励员工创造性绩效薪酬体系可以激励员工发挥出更高的工作绩效和创造性。
如果员工表现出色，公司会根据绩效考核结果，给予相应的激励和奖金。
这就可以使员工更加关注工作绩效和质量，提高创造性和工作热情。
2.提升企业的竞争力通过实行绩效薪酬体系，员工的工作绩效得到了有效提高，可以减少员工间的竞争，增强团队合作力，提升企业的综合竞争力。
同时，也可以激发员工的工作积极性和自我要求，使企业产生更多的创新和发展。
3.鼓励员工自我成长绩效薪酬体系可以帮助员工树立目标，并且鼓励其不断进步。
在绩效薪酬体系下，员工的薪酬提升与其自身能力的提升是密切相关的，这可以有效地激励员工自我成长，并且为企业输送更多的优秀人才。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案一、引言在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核和薪酬管理，可以有效地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
本文将从绩效考核的目标与原则、绩效考核体系的建立、绩效考核方法与工具、薪酬管理与激励机制等方面，探讨员工绩效考核与薪酬管理的方案。
二、绩效考核的目标与原则1. 目标（1）激励员工：通过绩效考核，激励员工认真工作、努力进取，提高个人绩效，增加对工作的投入和热情。
（2）提高企业绩效：通过绩效考核，促进员工能力发展，提高整体工作效率，推动企业的发展与创新。
（3）提升员工发展机会：通过绩效考核，识别和培养优秀人才，为员工提供发展机会和晋升空间。
2. 原则（1）公平性与公正性：绩效考核应以公平公正的原则进行，避免个人主观因素的干扰，确保评价结果的客观性和公正性。
（2）有效性与可操作性：绩效考核指标应能够准确反映员工工作表现和价值贡献，具有可操作性，可衡量，避免主观性评价。
（3）因果关系与奖惩相适应：绩效考核结果应与薪酬激励相结合，实现因果关系，使员工能够理解绩效考核的意义，并获得应有的奖励和惩罚。
三、绩效考核体系的建立1. 确定评价指标（1）定性指标：包括员工态度、团队合作、沟通能力等，反映员工个人素质和与他人合作的能力。
（2）定量指标：包括工作完成质量和效率等，可通过数字化数据量化表达。
（3）关键绩效指标：根据不同岗位的特点，选择关键绩效指标进行评估，直接影响员工个人和企业整体绩效。
2. 设计评价体系（1）评价等级标准：根据不同指标的重要性和权重，设计相应的评价等级标准，明确各级别所要求的标准和要求。
（2）数据收集与归档：通过定期采集员工工作数据和表现，建立评价体系的数据储备，为绩效评估提供依据。
（3）考核周期与频次：根据公司业务特点和工作节奏，确定绩效考核周期和评估频次，确保及时评估和反馈。
薪酬福利薪酬管理绩效改进和提升
薪酬福利薪酬管理绩效改进和提升随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业对于薪酬福利和绩效管理的重视也越来越高。
在当今物质文明高度发达的时代，员工对于薪酬福利的需求已经不再是满足基本生计需求的问题，而是成为了吸引和留住优秀员工的关键。
因此，对于企业而言，如何进行薪酬福利的管理与绩效改进和提升显得尤为重要。
一、薪酬福利管理薪酬福利管理是一个包含多个要素的系统性工作，主要包括薪酬给付、福利待遇、社会保险和公积金等。
在实践过程中，应切实做好以下几方面：（一）合理制定薪酬福利策略制定薪酬福利策略是一项全面而具有前瞻性的任务，企业应通过市场实践和员工群体差异等方面的调查研究，制定出合理的薪酬福利计划。
同时，企业还应充分考虑自身经营利润水平和企业发展阶段，以合理制定具有科学性、可操作性和弹性的薪酬福利调整计划。
（二）提高员工福利满意度企业不仅要注重薪酬的发放和管理，同时也应注意员工的生活待遇和工作环境。
通过优秀的福利及员工活动等，提高员工福利满意度，加强员工与企业之间的关系互动。
这有助于提升员工对企业的忠诚度，从而提高企业的整体运营效率。
（三）完善社保和公积金制度社会保险和住房公积金是员工的重要保障，同时也是公司履行法律责任的必需环节。
企业应该为员工提供优质可靠的保障体系，并加强相关法律和规定的宣传。
这不仅有助于员工的生活稳定，同时也增加员工的归属感。
二、绩效管理改进绩效管理是企业管理的核心工作，是人力资源管理的重要组成部分。
而提升绩效管理的合理性、科学性和有效性，是企业提高员工工作绩效和工作效率的关键。
以下几点是企业应该注意的：（一）确立管理层次绩效管理需要分层次进行，以保证各个环节能够顺畅进行和相互联系。
如果缺少合理的层级设计，可能会影响绩效结果和管理效率。
因此，企业应当制定出全面、适宜的管理层次，便于管理者对绩效数据和员工评估进行准确的记录和精确的调整。
（二）建立完善的绩效刺激机制绩效刺激机制能够有效增加员工工作积极性，提高员工工作效率。
薪酬设计及绩效管理PPT课件
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
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市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
公司绩效考核与薪酬设计方案7篇
公司绩效考核与薪酬设计方案7篇绩效考核与薪酬设计方案篇1一、考核目的1.了解工人对公司的贡献;2.为工人的薪酬决策提供依据;3.提高工人对公司管理制度的满意度;4.激发工人的积极性、主动性和创造性，提高工人基本素质和工作效率;5.为工人的晋升、降职、培训、离职和年终奖发放提供决策依据;二、绩效考核对象1.已转正的一线车间工人;2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。
三、绩效考核小组1.绩效考核小组由各部门直接主管及生产经理考核，主考者由部门直接主管负责为一线员工评分，生产经理参与并监督考核过程;2.生产总经理及总经理虽然不是一线工人的最终评估人，但保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升、降职、调岗、离职以及一线员工处罚的要求;3.绩效考核人应该熟练掌握绩效考核的相关内容，做到与被考核一线员工的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
四、考核时间及考核实施1.考核时间为第二个月的1号到4号，每满一个季度总结一次;2.考核实施，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核，并对考核结果反馈给被考核人;3.最终被考核人考核结果提交于行政部，由行政部最终审核交付财务核算绩效工资。
五、绩效考核内容1.绩效考核分三部分，出勤奖、工艺纪律奖和6S管理奖，共计200元/月;2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%(即50元、100元、50元)3.绩效考核中一线员工的合理化建议被验收并采纳，则按贡献的大小另行奖励20元或以上不等;4.此绩效考核只针对于每月绩效奖金工资进行考核，至绩效奖考核完为止，与《生产部考核细则》不冲突，不重叠，但其评定对年终评定有决策依据;5.此绩效考核为每月评定一次，按季度发放;6.具体绩效考核细则内容见下表：略员工绩效考核方案篇5一、考核目的对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
薪酬体系设计的基本原理和方法
薪酬体系设计的基本原理和方法薪酬体系设计的基本原理和方法薪酬体系设计是企业人力资源管理中非常重要的一项工作，它直接关系到员工薪酬福利待遇的公平性和合理性，对于激励员工积极性、提升企业绩效具有重要作用。
本文将介绍一些薪酬体系设计的基本原理和方法。
一、基本原理1. 公平原则: 薪酬体系应当建立在公平的基础上，公平是员工对待企业的标准，体现了员工对薪酬分配的满意度。
公平原则要求薪酬体系的设计要公正、透明，确保员工在同样的工作环境和条件下，能够获得相对应的薪酬待遇。
2. 激励原则: 薪酬体系的设计应该能够激发员工的工作积极性。
激励原则要求根据员工的不同工作表现和贡献程度，给予相应的薪酬奖励，从而激励员工不断提升工作能力和业绩。
3. 简单原则: 薪酬体系的设计应简单明了，避免繁琐复杂的规则和流程，容易理解和操作。
员工对于自己的薪酬待遇应该有明确的认知，并能够简单地计算和核算。
4. 适应性原则: 薪酬体系设计应能够适应不同的组织架构、业务需求和经济环境。
企业在制定薪酬体系时要充分考虑到内外部因素的变化，根据实际情况进行合理调整。
二、基本方法1. 岗位评价与等级划分: 岗位评价是薪酬体系设计的基础，通过对不同岗位的工作内容和要求进行评估，将岗位划分为不同的等级。
岗位等级划分的准确性和科学性对于薪酬体系的公平性和合理性有着重要影响。
2. 薪酬调查分析: 薪酬调查是评估企业的薪酬水平和行业水平的重要手段，通过与同行业、同地区的企业进行比较，了解市场行情和趋势，以人力市场为基础进行薪酬水平的确定，为薪酬体系的设计提供依据。
3. 薪酬差距管理: 薪酬差距管理是在保持公平的基础上，根据员工的绩效和能力设定不同的薪酬差异。
针对高绩效员工和关键岗位员工，给予相应的薪酬奖励，以激励他们继续发挥出更高的工作动力。
4. 激励机制: 通过建立激励机制，激发员工的积极性和创造性，提高工作绩效。
激励机制可以包括绩效奖金、股权激励、晋升和培训机会等，根据员工的不同需要和价值贡献灵活运用，以达到激励效果。
员工绩效考核与薪酬管理方案(9篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案（9篇）员工绩效考核与薪酬管理方案（9篇）绩效，是一种管理学概念，简单来说是指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
以下是小编准备的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎借鉴参考。
员工绩效考核与薪酬管理方案（精选篇1）一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1、所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;2、述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1、季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;2、年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
薪酬绩效管理制度方案
薪酬绩效管理制度方案一、引言薪酬绩效管理是企业管理中至关重要的一项工作。
通过建立科学、合理的薪酬绩效管理制度，可以激励员工的积极性，提高企业绩效，确保员工薪酬的合理性和公平性。
本文将重点介绍薪酬绩效管理制度的设计与实施。
二、制度设计1. 目标与原则薪酬绩效管理制度的目标是激励员工的工作表现，促进员工的发展，提高企业绩效。
在设计制度时，应遵循以下原则：•公平性原则：制度要公平、公正，不偏袒任何一方。
•激励性原则：制度要激励员工积极工作，努力提高业绩。
•简洁性原则：制度要简洁清晰，方便员工理解与操作。
•灵活性原则：制度要有一定的灵活性，能够适应不同部门、岗位的差异。
2. 绩效评估方法绩效评估是薪酬管理的核心环节。
公司可以设计多种评估方法，如常规考核、360度评估、关键绩效指标评估等。
绩效评估的具体方法应根据企业实际情况来确定，要符合公平公正原则，同时要结合员工的职责与岗位要求。
3. 薪酬结构与激励机制薪酬结构是指企业内部各级薪酬之间的比例关系。
合理的薪酬结构可以平衡内外部公平与激励。
激励机制是指根据员工的工作业绩，给予相应的薪酬奖励，激励员工的工作热情和积极性。
薪酬结构和激励机制应相互配合，确保员工能够获得公平的报酬，并对高绩效员工给予适当的奖励。
4. 薪酬调整与晋升机制薪酬调整是指根据员工的绩效表现或市场行情调整薪酬水平。
晋升机制是指员工在工作中表现出色，能够获得晋升的机会。
薪酬调整与晋升机制应合理配套，确保员工能够获得相应的报酬与职业发展机会，从而激励他们更好地发挥自己的能力。
5. 薪酬沟通与反馈薪酬管理制度的有效落地需要与员工进行良好的沟通与反馈。
企业应定期与员工沟通绩效评估结果和薪酬调整方案，及时反馈员工的工作表现，并解答员工的相关问题。
三、制度实施1. 培训与宣传制度实施前，需要对相关人员进行培训，使其了解制度的目的、原则和操作流程，并明确相关责任和权益。
同时，也需要通过内部宣传，让员工们知晓制度的内容和重要性。
薪酬绩效管理
薪酬绩效管理薪酬绩效管理是企业管理过程中非常重要的一项工作。
它是通过设定合理的薪酬制度，激励和激励员工，提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业创造更大的价值。
一、薪酬绩效管理的基本概念薪酬绩效管理是指通过设定薪酬制度，根据员工的工作绩效进行相应的激励和激励措施，以达到提高员工工作效率、激发员工工作积极性的目的。
薪酬绩效管理的目标是使员工通过工作获得合理的报酬，提高工作满意度和工作效率，达到双赢的效果，既满足员工的工作激励需求，又能促进企业的发展和利润增长。
二、薪酬绩效管理的重要性1. 促进员工工作积极性和工作效率的提高。
通过薪酬制度的合理设计，可以激励员工更加努力地工作，提高工作绩效和效率。
2. 提高员工的工作满意度和留任率。
合理的薪酬制度可以满足员工的工作激励需求，增加员工的工作满意度，进而提高员工的留任率。
3. 优化组织的人力资源配置。
通过薪酬绩效管理，可以识别出员工的工作能力和表现，为企业优化人力资源配置提供依据，以实现组织目标的有效实施。
三、薪酬绩效管理的原则1. 公平公正原则。
薪酬制度应该公平公正，既要考虑员工的工作贡献和表现，也要考虑员工的工作环境和个人能力，避免因主观因素而引起不公平现象。
2. 激励性原则。
薪酬制度应该具备激励功能，能够激励员工更加努力地工作，提高工作绩效和效率，从而为企业创造更大的价值。
3. 可操作性原则。
薪酬制度应该具备可操作性，既可以实施起来，也可以被员工理解和接受，以达到薪酬绩效管理的预期目标。
四、薪酬绩效管理的步骤1. 设定薪酬绩效管理的目标。
明确要达到的目标，确定绩效评估的指标和方法。
2. 设计薪酬制度。
根据岗位要求和绩效评估结果，设计相应的薪酬制度，包括基本工资、绩效工资等。
3. 实施薪酬绩效管理。
将薪酬制度与员工的工作绩效进行匹配，根据绩效评估的结果给予相应的激励和激励措施。
4. 监督和评估薪酬绩效管理的效果。
根据评估结果，及时调整薪酬绩效管理的措施和制度，不断完善和提升。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作
引入多元化的激励手 段
除了基本的工资和福利外，可以引入 股票、期权、奖金等多种激励手段， 激发员工的积极性和创造力。
建立薪酬调整机制
根据企业的经营情况和员工的绩效表 现，建立灵活的薪酬调整机制，确保 员工的薪酬与市场和企业的发展保持 同步。
绩效管理体系与薪酬分配体系的对接方式
建立绩效薪酬管理制度
企业可以建立绩效薪酬管理制度，将员工的绩效表现与薪酬调整、奖金等挂钩， 激励员工更好地完成工作。
完善绩效考核体系
企业需要完善绩效考核体系，确保绩效评价的准确性和客观性，以便将绩效与薪 酬挂钩。
04
绩效评价与薪酬分配的实施方案
绩效评价的实施方法与步骤
薪酬分配体系的构成要件
岗位价值评估
通过对不同岗位的价值评估， 确定不同岗位的薪酬水平。
能力与技能评估
根据员工的能力和技能水平，对 员工进行分类，并为不同类别的 员工设定不同的薪酬水平。
业绩表现评估
根据员工的业绩表现，对员工进行 绩效评价，并依据评价结果为员工 设定不同的薪酬水平。
薪酬分配的流程设计
进行绩效评价
提供绩效反馈
根据绩效目标和实际工作表现，对员工进行 定期的绩效评价。
向员工提供具体的反馈意见和建议，指导员 工改进工作方法和提高绩效水平。
绩效管理的应用范围与局限性
绩效管理的应用范围
绩效管理适用于各类组织，包括企业、政府机关、事业单位等，是提高组织 整体绩效水平的重要手段。
绩效管理的局限性
确定薪酬分配目标
明确薪酬分配的目的和意图，是激 励员工还是保持组织稳定。
企业薪酬管理体系应该如何设计
企业薪酬管理体系应该如何设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业要吸引、激励和留住优秀人才，设计一个科学合理的薪酬管理体系至关重要。
一个良好的薪酬管理体系不仅能够满足员工的物质需求，还能提升员工的工作满意度和忠诚度，从而促进企业的持续发展。
那么，企业薪酬管理体系应该如何设计呢？一、明确薪酬管理的目标和原则首先，企业需要明确薪酬管理的目标。
这可能包括吸引和留住优秀人才、激励员工提高工作绩效、确保薪酬成本的合理性以及提升企业在市场上的竞争力等。
在确定目标的基础上，企业应遵循一定的原则来设计薪酬管理体系。
常见的原则包括公平性原则，即员工认为自己的薪酬与付出以及同岗位其他人的薪酬相比是公平合理的；竞争性原则，确保企业的薪酬水平在同行业中具有一定的吸引力；激励性原则，通过薪酬结构和奖励机制激发员工的工作积极性和创造力；经济性原则，在满足前三个原则的前提下，合理控制薪酬成本，确保企业的盈利能力。
二、进行工作分析和岗位评估工作分析是对企业中各个岗位的工作职责、工作内容、工作条件以及任职资格等进行详细的描述和分析。
通过工作分析，明确每个岗位的工作要求和职责范围，为后续的岗位评估和薪酬设计提供基础。
岗位评估则是对不同岗位在企业中的相对价值进行评估和比较。
常用的岗位评估方法有排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
通过岗位评估，确定各个岗位在企业内部的价值排序，为制定合理的薪酬等级提供依据。
三、市场薪酬调查了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平是设计合理薪酬体系的重要环节。
企业可以通过委托专业咨询机构、查阅公开薪酬报告、与同行企业交流等方式进行市场薪酬调查。
在进行市场薪酬调查时，不仅要关注薪酬的绝对数值，还要分析薪酬的结构组成，如基本工资、绩效工资、奖金、福利等的比例关系。
同时，要考虑企业自身的发展阶段、战略定位和财务状况，对市场薪酬数据进行合理的调整和应用。
四、设计薪酬结构薪酬结构通常包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利等部分。
员工绩效考核与薪酬管理方案(最新7篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案(最新7篇)员工绩效考核与薪酬管理方案篇一为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。
一、工资结构餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资二、基础工资餐饮部员工基础工资为每月__元。
三、法定节假日工资法定节假日工资=当月法定节假日天数___元/天，不足部分以绩效工资补充。
四、绩效工资1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数_绩效工资系数_绩效考核得分2、绩效工资基数餐饮部领班月度绩效工资基数为__元/月，实习生月度绩效工资基数__元/月，其他服务员月度绩效工资基数为__元/月。
3、绩效工资系数宾馆根据当月餐饮收入总额(扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额)，将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：4、绩效考核得分宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为_分，可酌情给与奖励。
五、此办法自20__年x月x日起施行绩效考核与薪酬管理篇二第一章一、现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，不仅仅是为了调整员工的待遇，考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；二、企业薪酬管理发展脉络分析1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
绩效薪酬考核管理方案
绩效薪酬考核管理方案绩效薪酬考核管理方案为了确保事情或工作扎实开展，时常需要预先制定方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是作者为大家收集的绩效薪酬考核管理方案，希望对大家有所帮助。
绩效薪酬考核管理方案11.制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，需要在企业总体战略的指导下进行，薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定，对员本性的认识，对员工总体价值的认识，对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观，企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配政策和策略。
2.岗位设置与岗位分析岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间，怎样操作，以及为何要这样做等分析，然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。
工作分析主要从两方面入手:工作描述，对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述，进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。
3.岗位评价岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。
非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法，量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少或低多少。
非量化评价方法有两种:排序法和分类法;量化评价方法有三种:计点法、因素比较法和海氏评价法。
(1)排序法。
排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定岗位等级的一种评价方法。
其主要优点是在理论上与计算上简单，容易操作，省事省时，但是其主观性强，评价结果有时差异很大。
(2)分类法。
分类法也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义之后，根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各个等级中去，直到安排在最合乎逻辑之处。
其优点是简单易行，省时易理解，比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级，给主观判断岗位等级留下相当大的余地，导致许多争论。
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长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：企业在转战内需过程中需要注意些什么问题？如何规避转战内需过程中的风险？勿小看国内市场笔者认为，出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场，他们总是觉得，我在日本、欧美市场都做得那么成功，难道在国内市场就做不成？事实上，跟国际接轨的产品，未必适用于国内市场。
而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。
举例来说，欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款的服装，企业往往能出口10万件。
但在国内市场，同一款服装只能卖出七八千件。
也正因此，出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。
转内销的企业要多了解国内消费者的需求，小批量、多品种、快交货，满足国内市场快速更新的需求。
有些企业出口的产品只适用于国外市场，国内市场几乎不使用。
对于这类外贸企业，史永翔建议其不要全面铺开，先选择一个产品转型，打开国内市场缺口。
勿忽视转向过程中的复杂性出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理，只赚取制造利润。
转战国内市场后，企业性质实际发生了改变，从订单执行型企业转成了市场导向型企业；从单一制造功能企业，转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业；从成本管理型企业转成了价值管理型企业。
要赚取市场利润，就必须具有培养和开发市场的能力。
国内市场相当复杂，可先走区域市场，把某一区域经营好，再慢慢铺开。
同时，要学会以国内成熟的市场网络来运作，与国内的合作伙伴建立良好关系。
成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。
勿抱短线思维大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容，有了订单就生产，做一单是一单。
但是，国内市场的培养却是个相对漫长的过程，并且需要大量的投入。
目前出口转内销做得比较成功的企业，都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。
2000年前后成立的外贸企业，在此轮危机中多数都倒闭了。
打国内市场，要求企业已经积累了一定的实力，可以将收入的20%～30%投入到国内市场的建设中去。
中国市场已经成为全球竞争最激烈的市场。
奥运之后，跨国企业在华营销队伍都扩充了，并且渠道越来越下沉。
国内市场的竞争将日益残酷。
期待在短时间内在国内市场站稳脚跟，是不现实的。
企业一定要有耐心，要敢于投入。
[!]勿轻视人力资源经营国内市场的企业，人才结构普遍要好于出口导向型的企业。
出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。
转向国内市场后，为了增强市场营销能力，一定要敢于在人力资源上投入，招贤纳士，扩充市场部和营销部的人才配备。
同时，原有的决策团队要提升自己的能力，尤其是战略和投资管理的能力。
勿坚持产品经营另外，出口导向型企业原来所处的产业层次低，赚钱相对容易。
但要在国内市场经营，停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的，一定要升级做品牌经营，赚取品牌溢价。
谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。
2007年11月6日，随着阿里巴巴[ %]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。
对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。
在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡、重振苹果公司的史蒂夫？乔布斯缔造了“一元CEO”的“商业传奇”；而当三一重工[ %]的梁稳根和中国平安[ %]的马明哲试图演绎“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”时，迎来的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热议。
从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。
也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。
另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。
据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的%.所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。
如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。
着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
[!]提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。
可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。
也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。
在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。
从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
平衡激励与公司治理股权激励不同于月度工资、业务提成和年终奖金，这不仅在于股权激励的长期性和几何增长性，更在于它对公司治理结构的影响。
所以，除了激励力度、激励方式的筹划之外，还必须处理好股权激励中的控股权问题。
这一点对没有明确法规限制的非上市公司（尤其是家族企业）来说更为重要。
从“经济人效用最大化”的立场出发，公司大股东追求股东价值最大化，而管理者则追求自身报酬的最大化和人力资本增值的最大化，而股权激励正是能够将管理者个人收益与广大股东利益相统一的有效工具。
但是，如果股权激励脱离公司治理的有效约束，则缺乏监督的管理层就会采用先“压缩”、后“释放”的方式掏空公司利润。
所以，建立完善的公司治理结构是非常必要的。
另外，提升治理水平对企业融资也大有裨益。
麦肯锡公司所做的一项调查表明，在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲公司多付20%-27%的溢价，愿意为“治理良好”的北美公司多付14%的溢价。
对于上市公司而言，如何规范公司治理，已有相关法律法规可供参照，至于落实到位的措施，可从两个层面进行阐述。
从企业内部看，主要是从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，另外，对期权的授予、行权以及股票解锁、退出机制等关键环节应严格把关；从企业外部看，主要是进一步健全资本市场、公司控制权市场以及经理人市场。
对于非上市公司（尤其是有限责任公司）而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。
非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。
2007年11月6日，随着阿里巴巴[ %]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。
对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。
[!]在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡、重振苹果公司的史蒂夫？乔布斯缔造了“一元CEO”的“商业传奇”；而当三一重工[ %]的梁稳根和中国平安[ %]的马明哲试图演绎“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”时，迎来的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热议。
从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。
也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。
成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。
另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。
据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的%.所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。
如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。
着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。
可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。
也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。
[!]在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。
从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
对于非上市公司（尤其是有限责任公司）而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。
非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：一方面，在甄选激励对象的基础上完善授权体系。
一般来说，处于成长期的企业，权力都高度集中。
按理说这种高度集权的治理机制本应有助于提升工作效率，但事实并非如此。
原因在于，随着经营范围的扩大及业务的深层开拓，事必躬亲的老板越来越会觉得力不从心。