管理人员胜任力考核办法(最新)
员工胜任力评价方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构；2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。
1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值链优化方案；2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。
1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯发展的“导师”，以发展下属为己任；2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不断成长。
能力能够与同事相处融洽，并能建立 正常、顺畅的工作关系。
1、能够就工作事项与同事进行 顺利沟通。
在书面沟通方面能够 清楚表达自己的观点，文法规 范；2、与同事沟通时，较积极主动。
1、主动学习意识较强，积极参 与公司组织的相关培训，并能不 断实现个人提高；2、能够主动 编制个人学习计划并且有效实 施。
中层管理人员岗位胜任力测评办法(试行)
销售公司中层管理人员岗位胜任力测评办法（试行）为全面客观评价中层管理人员的岗位胜任能力，加强公司人力资源的管理工作，进一步完善公司绩效考评体系，促进中层管理人员队伍素质不断提高、工作业绩不断改善、人才结构不断优化。
一、组织领导中层管理人员岗位胜任力测评工作由公司绩效考核领导小组负责。
二测评对象在公司任职满六个月（含试用期）的中层管理人员，包括副总师、部门负责人及主管。
三、测评时间为年度测评，一般在本年年底或下一年度年初进行。
二I、测评评分群^1、由公司领导、相关中层管理人员、本部门员工和其他部门职工代表三个群体构成。
2、部门参与测评人员必须是在本部门工作3个月以上的员工。
3、参与测评的职工代表名单由工会部门确定，且必须在筹建处工作6个月以上，由考核领导小组审定。
五、测评内容岗位胜任力测评包括德、能、勤、廉四个方面：德，主要指诚实正直、职业操守、协作精神等；能，主要指从事工作的实际能力，包括执行能力、积极进取、创新意识等；勤，主要指工作态度和表现，包括自觉主动性、纪律性等；廉，主要指廉洁自律，包括克己奉公、秉公办事。
六、测评项权重分配七、测评程序测评打分由考核领导小组指定一名公司领导主持，考核办公室组织，按以下程序进行：1、被测评人进行岗位述职；2、考核领导小组通报被测评人员全年目标任务的完成情况；3、考核办公室解释测评打分规则，工作人员发放测评打分表和《评分标准》；4、测评群体对照《评分标准》进行测评打分；5、工作人员分群体收回测评打分表，经测评主持人审核后当场密封并签名。
八、测评结果统计汇总对所有中层管理人员的测评结束后，由测评主持人召集工作人员（人力资源管理员、纪检人员、工会代表）拆封进行测评结果统计。
1、测评得分分群体统计，汇总时加入相应的权重。
2、为剔除非正常因素的影响，对中层管理人员、部门人员和职工代表两个群体的测评打分汇总时，去除一个最低分和一个最高分。
3、测评结果经统计人、审核人、测评主持人签字后报考核领导小组审定，由考核办公室公示。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
组织管理能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。
1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位说明书中的内容描述清楚、明确。
3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系；2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书；3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确；4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。
管理人员考核办法
管理人员考核办法一、考核目的管理人员是企业中至关重要的一支力量，其管理能力和素质直接影响着企业的发展和运营。
因此，为了对管理人员进行全面、公正的评价，我们制定了以下的管理人员考核办法。
二、考核标准1. 绩效目标评估：根据管理人员的职位和工作内容，制定具体的绩效目标，并进行定期评估。
绩效目标应与企业整体发展战略相一致，量化明确且具有挑战性。
2. 工作表现评价：对管理人员的工作能力、工作态度和领导能力进行综合评价。
包括但不限于工作成果、团队协作、沟通能力、问题解决能力和决策能力等方面。
3. 素质及学习能力评估：评估管理人员的综合素质和学习能力，如道德品质、自我提升能力、适应能力、创新能力等。
重点关注管理人员对新技术、新理念和行业发展的学习和应用情况。
4. 管理者评价：通过下属、同事和合作伙伴等多方面评价来获取对管理人员的评价反馈。
此项评价应注重客观性和公正性，保护评价者的隐私和权益。
三、考核流程1. 目标设定：上级与管理人员共同制定工作目标和绩效指标，确保目标具有可操作性和明确性。
2. 绩效测评：定期对管理人员的绩效目标进行评估，采用量化指标和定性评价相结合的方式，进行客观、公正的评估。
3. 工作表现评价：汇总管理人员的工作成果和工作表现，评估其在工作中的表现和能力发展情况。
4. 管理者评价：通过匿名调查或面谈等方式，收集来自下属、同事和合作伙伴的评价反馈。
5. 管理人员自评：管理人员对自己的工作进行全面、客观的自我评估，反思和总结自己的优势和不足。
6. 绩效结果汇总与反馈：将各项评估结果进行汇总，形成绩效报告，并及时向管理人员反馈。
同时，根据评估结果提出个人发展建议和改进措施。
四、考核结果的应用1. 奖惩激励：根据考核结果，进行奖励和惩罚措施，以激励管理人员的积极性和努力度。
2. 职业发展规划：根据考核结果，为管理人员制定个人职业发展规划，提供晋升、培训和进修的机会。
3. 反馈沟通：根据考核结果，与管理人员进行关于绩效的反馈沟通，指导其改进和发展。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
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能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案一、引言在当今社会，随着市场竞争的加剧，企业运营越来越注重效益与效率，管理人员作为企业运营的重要角色，其能力水平的高低直接影响企业的发展。
因此，为管理人员量身定制岗位胜任力度测评方案，是一项非常重要的工作。
本文将介绍管理人员岗位胜任力度测评方案的建立。
二、相关背景管理人员是企业中具有领导能力、负责决策、控制和组织协调工作的人员，他们对于企业的决策实施和绩效发挥起着重要作用。
然而，当前企业管理人员水平的参差不齐，有的管理人员在实际工作中缺乏有效的方法和技巧，严重制约企业的发展。
因此，在聘用管理人员时，需要通过胜任力度测评方案来评估其能力水平。
三、岗位胜任力度测评方案的制定1.拟定测评标准为了量化管理人员的能力表现，我们需要确定一些测评标准。
测评标准应该包括：业务水平、管理经验、组织能力、沟通能力、决策能力等。
这些能力是管理岗位最为重要的表现要素。
2.设计测评表格编写测评表格是方案设计的重要环节之一。
应该注意以下几个方面：（1）制作测评表格应准确反映出标准要求，所设计的测评表格应该能够量化标准，让被评估者根据标准完成相应的评分。
（2）测评表格应该简洁明了，测评指标应尽可能的简化，注重评估重点。
（3）可以将测评表格分为几个部分以便于组织者整合结果。
例如，将测评结果分为业务水平、沟通能力、决策能力等几部分。
3.评估和调整测评方案制定之后，需要对测评方案进行评估和调整。
评估应当从测评结果方面进行，调整应以实际情况为准，不断进一步完善。
四、方案的实施与优化测评标准与测评表格制作完成后，需要将其应用到实际工作环境中。
企业可以将方案实施步骤分为以下几个阶段：（1）培训：对于测评方案，需要对职员进行培训，对测评的方式、原则、标准以及样本等进行讲解。
（2）实际操作：从实际操作中找到缺点与问题，改进方案，不断优化。
（3）优化：对于评估结果进行反馈，不断改进优化测评方案，使其在企业的管理结构中能够达成最优效果。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
公司管理人员考核办法
公司管理人员考核办法一、考核目的公司管理人员考核是为了评价管理人员在工作中的表现和能力水平，为公司有效管理和人才激励提供依据，促进公司整体发展。
二、考核对象公司管理人员包括各级管理人员，具体分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员。
三、考核内容管理人员考核的内容主要包括： 1. 工作表现：包括完成工作任务情况、工作效率、团队合作等。
2. 能力水平：包括领导才能、决策能力、沟通协调能力等。
3. 工作态度：包括责任心、进取心、执行力等。
4. 专业知识：根据不同管理岗位的专业知识需求进行考核。
四、考核方式1.面谈考核：通过与被考核管理人员的面谈，了解其工作情况、专业能力、发展需求等。
2.绩效考核：通过考核指标、KPI等方式对管理人员的绩效进行评定。
3.360度评价：包括领导评价、同事评价、下属评价等多方评价方式。
4.考核问卷调查：通过问卷调查的方式，了解被考核管理人员在各方面的表现情况。
五、考核周期公司管理人员每年进行一次考核，考核周期一般定为年度考核，也可以根据需要进行季度、半年度考核。
六、考核结果处理1.根据考核结果对管理人员进行分类评定，包括优秀、良好、中等、不合格等评定。
2.根据评定结果，制定相应的奖惩措施，激励优秀人员，引导不足人员改进。
3.考核结果应与晋升、职务调整、薪酬激励等挂钩，形成对管理人员的约束和激励机制。
七、其他事项1.考核过程中应注重公平、公正，避免主观因素的干扰。
2.考核结果应及时反馈给被考核管理人员，与其进行沟通交流，并制定改进计划。
3.公司应建立完善的管理人员考核制度，不断完善和提升考核的科学性和有效性。
以上为公司管理人员考核办法的相关内容，希望通过有效的考核方式能够促进公司管理人员的提升和整体发展。
公司企业管理人员考核方案（精选4篇）
公司企业管理人员考核方案（精选4篇）公司企业管理人员考核方案篇1随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1.所有被考核人员均采取自我和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1.考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
企业管理人员岗位职责考核办法
企业管理人员岗位职责考核办法一、职责范围：1.1 确定管理人员岗位职责及职责执行标准，制定相应的岗位职责书和岗位绩效考核方案；1.2 监督管理人员履行本岗位职责的情况，定期进行评估和调整；1.3 负责组织对管理人员的培训和考核，以提高管理人员的专业素质和绩效水平；1.4 经常向高层汇报并提出建议，推动企业管理体系不断完善和提升。
二、合法合规：2.1 确保管理人员岗位职责考核方案符合国家法律法规的规定，不违反公司相关政策和规定；2.2 在考核过程中，严格遵守公司的保密规定和信息安全管理制度，保护员工的隐私权和个人信息；2.3 对于存在风险和安全隐患的管理人员应加强监管，及时采取措施，确保企业安全和合法合规运营。
三、公正公平：3.1 确保管理人员岗位职责考核方案公正公平，统一标准，不偏袒任何一方；3.2 严格按照考核方案的标准进行考评，对于考核不合格的管理人员，不因其个人关系或政治背景等因素优容迁就；3.3 在发布考核结果时，采用公开透明的方式，让所有的管理人员都知道自己的考核结果和不足之处，以便能够加以改进和提高。
四、切实可行：4.1 确保管理人员岗位职责考核方案能够切实可行，能够解决问题并提高企业运营效率；4.2 在制定考核方案时，要注重细节和实际操作，避免出现不严谨的标准和考核难度不合理的情况；4.3 在实施考核时，要进行系统化、科学化的考核流程管理，采用现代化的管理工具和技术手段，使考核过程更加高效和精准。
五、持续改进：5.1 加强监管和反馈，收集并分析管理人员岗位职责考核的数据和信息，不断改进和优化考核方式；5.2 对于考核过程中发现的问题和不足，要及时提出改进建议，寻求更好的解决方案，落实改进措施；5.3 在保证科学性和有效性的前提下，不断创新考核方式和方法，使考核体系更加完善和适应企业的发展需要。
管理人员胜任力考核办法(最新)
XX管理人员胜任力考核办法（试行）第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4.2职务晋升1.4.3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2.1考核组织设置2.1.1成立考核小组:2.1.2组长：总经理2.1.3副组长：副总经理2.1.4组员：各部门负责人2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2.2职责与权限2.2.1考核小组主要负责：（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（1）拟定管理人员考核方案；（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
管理人员一般考核办法
管理人员考核办法总则一、考核目的1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作情况和管理团队的整体运行状况.2、根据员工考核情况，及时调整人员配置,保障公司管理体系有效运行；3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
二、考核用途人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员;2、职务升降;3、提薪与奖罚；4、员工的教育培训。
三、考核原则1、个人自我评估与定性考核相结合原则；2、上级考核与下级（同级）考核相结合原则；3、工作结果与岗位目标相结合原则；细则一、考核对象和考核周期1、考核对象为公司生产、销售一线员工以外的管理人员.2、考核周期分为半年考核和年度考核。
2。
1半年考核：半年考核是对被考核者半年内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
2。
2年度考核:年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并汇总半年绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
2。
3各部门的具体绩效考核的时间安排由公司行政部负责通知和组织.二、考核方法1、由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同,因此对于不同的被考核对象，考核评分方法也不同。
2、考核评分采用自我评分加直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分的加权平均。
权重分别为：自我评分30％，上级评分50%,下级评分20%.3、人员分类及其考核指标的设计：全体人员分为中高层管理人员和普通员工两类，分别适用不同的评价表格和指标设计。
3。
1中高层管理人员指：总经理、总经理助理、财务部经理、销售部经理、供应部经理、行政部经理、生产部经理、生产部副经理（设备）、生产部副经理（质量）、后勤车辆主管、人事保卫主管。
以上人员适用考核表1-1.3.2 普通员工指：销售部内勤、公司文员、档案保管、财务科工作人员、仓库保管员、食堂工作人员、清洁工、保安。
部门管理人员工作考核管理规定(考核标准、考核办法)
XXXX有限公司部门管理人员工作考核管理规定为加强公司人力资源管理，提高部门管理人员的工作效率与执行力，充分体现管理的核心在于要求，要求的核心在于检查，检查的核心在于标准，标准的核心在于表单的管理系统方法，特制订本规定。
一、考核对象部门副经理（含经理助理）、主管、科室人员（营销、采购、财务、物控、项目开发、行政、质量管理、仓库管理、生产管理等）。
二、考核工作标准见各人相关定义。
三、考核标准1、考核对象本人的绩效工资为本规定的考核基金，外聘人员参照中利科技集团同职位人员绩效工资为考核基金。
2、考核标准绩效为100分。
3、有下列情况的可加分，加分最高分为1~10分，加分由部门负责人进行评定，由总经理审批：1）在处理质量事故中，因充分与客户沟通，减少公司经济损失的（有数据提供）；2）当月计划外工作超过5项，并能完成的；3）计划外申报项目获得经费或获得市级以上荣誉的；4）及时发现产品质量问题，防止批量性不合格质量问题产生的；5）及时发现安全生产隐患，报告并采取措施，控制了安全生产事故未发生的。
4、考核成绩与绩效系数对应表，见表三十七四、考核办法1、考核对象每月末编制下月工作计划，提交部门负责人，部门负责人应对月度计划进行审核，根据需要安排工作计划，次月5日之前本人小结月度工作计划完成情况（包括部门负责人安排的工作），月度工作计划与与完成情况统一填写在《月度计划工作完成情况记录表》中。
2、考核对象根据月度计划工作完成情况以及部门管理人员月度工作考核记录表考核内容进行自评，填写在《部门管理人员月度工作考核记录表》中，提交部门负责人。
3、部门负责人根据考核对象自评进行评定。
4、考核得分结果：自评分占40%，上级评分占60%，考核最终得分=自评分*40%+上级评分*60%，将计算得分对照考核成绩与绩效系数对应表，为所得月度绩效系数，报财务结算月度绩效工资。
五、本规定自20XX年1月1日发布实施。
六、本规定有关事项解释权属行政部。
员工胜任力评估管理制度
一、目的为了规范公司人员能力管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善人才发展与岗位任职相匹配的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、组织机构1.成立员工胜任力评估管理小组，负责员工胜任力评估的组织、实施、监督和管理工作。
2.评估管理小组由以下人员组成：（1）组长：总经理（2）副组长：副总经理、总经办主任（3）成员：各部门负责人、普朗克咨询项目小组成员四、评估内容与方法1.评估内容（1）关键能力评估：包括知识、能力与素养三部分。
（2）综合业绩评估：以员工本年度或上一年度的绩效结果为主，结合员工的述职报告。
（3）职业素质分析与行为风格评估。
2.评估方法（1）360度评估：员工自评、员工同级评估、员工直接上级评估、员工上级的上级评估等。
（2）综合业绩评估：结合员工述职报告、绩效考核结果等。
（3）职业素质分析与行为风格评估：通过问卷调查、面谈等方式进行。
五、评估程序1.评估管理小组制定评估计划，明确评估时间、范围、方法等。
2.各部门负责人组织本部门员工进行自评、同级评估。
3.员工直接上级对员工进行评估，包括综合业绩评估、职业素质分析与行为风格评估。
4.评估管理小组对评估结果进行汇总、分析。
5.评估管理小组将评估结果反馈给员工，并制定相应的改进措施。
六、评估结果应用1.根据评估结果，对员工进行分类管理，包括：胜任档、合格档、基础档、不合格档。
2.对胜任档员工，给予晋升、加薪等激励措施。
3.对合格档员工，加强培训，提升其能力素质。
4.对基础档员工，制定改进计划，帮助其提升能力。
5.对不合格档员工，进行调岗、降职、降薪或解除劳动合同等处理。
七、附则1.本制度由人力资源部负责解释。
2.本制度自发布之日起实施。
岗位胜任能力考核管理办法
岗位胜任能力考核管理办法员工岗位胜任能力考核管理办法一、目的：为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、考核内容：各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。
三、考核周期：定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核1、定期考核：每年一次。
2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工岗位胜任能力等因素综合考虑安排。
不定期考核须至少提前两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标准等通知员工，并安排学习和培训。
3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。
4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。
见习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。
四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。
并根据实际情况适时安排统一培训。
★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的准备工作。
★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分的考核题库。
★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实操技能的培训、指导和答疑。
必要时可向人力资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部应予以协调安排。
2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培训文件。
公司中高层胜任力考核操作办法[全]
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公司中高层胜任力考核操作办法第一章总则第一条适用范围本办法范围包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁、人力资源部总经理以及审计部总经理。
其他部门总经理、副总经理、部门员工、分子公司高层等人员可参照本办法，根据自身的实际情况制定相应的胜任力考核办法，并上报公司公司考核与薪酬委员会批准，纳入公司整体的胜任能力模型管理体系。
第二条考核目的对中高层进行胜任力考核的主要目的是：1.通过胜任能力模型推动建立H公司文化建设，向员工传达公司价值观和行为标准；2.明晰目前能力储备与未来公司公司发展要求之间的差距；3.建立标杆参照体系，可以更加有效地组合人才，以实现公司的经营目标；4.便于集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;5.便于公司公司员工的横向调动和发展，可以更有效地进行职业发展规划。
第二章胜任力辞典第三条职系划分职系是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。
根据H公司各个岗位的不同，划分为以下职系：1.管理职系：包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁等高层管理岗位,以及中层管理岗位。
本办法包含中层管理岗位为人力资源部总经理、审计部总经理，其他中层管理岗位待增加。
2.职能职系（待增加）：包括人力资源、财务、行政以及信息化等在企业内部行使职能管理的岗位。
3.业务运营职系（待增加）：包括项目开发、工程管理、生产制造等具有经营运作性质的岗位。
4.技术职系（待增加）：包括从事产品设计、产品研发等技术性较强的U-A-I/-i-冈位。
5.销售职系（待增加）：包括直接从事销售工作的岗位本办法范围仅涉及管理职系部分岗位，所列其他职系均为初步建议，未来需要根据岗位工作性质的不同，以及在价值链中承担的环节进行更为具体的岗位职系划分。
当胜任力考核范围覆盖公司公司全部岗位，特别是涉及到基层的具体工作岗位时，就需要根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类,细化到专业序列层面，每个专业序列有着独特的能力素质结构组合和描述第四条胜任能力分级胜任力分级有很多标准，本辞典综合了几类分级标准的特点，针对H公司的现状，将胜任力分为4级，此种方式有利于对评价对象进行清晰的定位。
公司中层管理人员考核办法
公司中层管理人员考核办法---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 公司中层管理人员考核办法随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3. 岗位重要的科级人员。
二、考核程序1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；1 / 162. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1. 岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
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XX管理人员胜任力考核办法
（试行）
第一章总则
1.1 考核目的
为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围
胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；
1.3考核原则
1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途
1.4.1薪酬分配
1.4.2职务晋升
1.4.3岗位调动
1.4.4其他
第二章考核组织管理
2.1考核组织设置
2.1.1成立考核小组:
2.1.2组长：总经理
2.1.3副组长：副总经理
2.1.4组员：各部门负责人
2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部
2.2职责与权限
2.2.1考核小组主要负责：
（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：
（1）拟定管理人员考核方案；
（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；
（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法
3.1胜任力考核的内容
3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；
（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求
3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对
手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。
3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上
一级目标为基准。
3.3胜任力考核分数的计算
3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。
胜任力考核分数以百分制计算。
具体说明如下：
（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定等级共分五级，分别是A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（60-69分）、E（60分以下）。
第四章考核流程
4.1考核周期
4.1.1胜任力考核分为季度考核和年度考核，季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核为年初1月20日之前完成。
4.1.2各类指标的考核周期
4.2工作业绩（KPI）考核流程
4.2.1考核形式
根据岗位和职位的不同，实施不同的考核办法：
（1）总经理对各业务分管副总经理、总经理助理、总监进行绩效考核，报董事会批准后执行；
（2）各位副总经理对部门经理或负责人(主管)进行考核，并征询总经理意见；
(3)部门经理对下属管理人员进行考核，并征询分管副总经理意见；
4.3.1考核
在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员绩效考核表》（详见公司绩效考核管理办法）及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交人力资源部审核。
4.3.2审批考核结果
每季度初8号，人力资源部将《管人员季度考核汇总表》报公司考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。
4.3.3考核结果反馈
直接上级将季度考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
主管上级明确指出被考核人季度工作的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，被考核人填写《绩效考核面谈表》后交综合管理管理部。
4.4综合素质考核流程
4.4.1考核
（1）每季度初1号，由综合管理部负责组织对各部门的管理人员进行综合素质考核评分。
（2）在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员综合素质考核表》及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交人力资源部审核。
4.5考核结果反馈
人力资源部将考核结果上报各层管理人员的直接主管上级，主管上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，填写《考评结果反馈单》制定出具体改进措施并反馈给综合管理部存档。
4.6后续跟踪
4.6.1分管副总于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
4.7考核得分
胜任力考核季度得分=工作业绩得分×70%+综合素质得分×30%
其中：综合素质得分=上级主管打分×40%+同级干部打分×30﹪+下级员工打分×30%
胜任力年度得分=各季度胜任力分值相加总合÷4
第五章考核结果的运用
5.1考核结果作为工资发放的依据
个人考核结果对薪酬的具体影响参见《XX有限公司薪酬福利管理制度》。
5.2考核结果作为职务升降的依据
5.2.1绩效优异是职务晋升的必备条件。
年终对连续3次或3次以上在季度考核为“A”的干部，列为核心干部的后备人选；
5.2.2年终对在考核为“D”的管理人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对两年内连续3次以上（含3次）考核为“D”的管理人员或连续2次以上（含2次）考核为“C”的管理人员进行降级处理甚至解除劳动合同。
5.2.3年终对考核为“E”的管理人员给予直接调岗、降级、或解除劳动合同。
第六章附则
第十七条本制度解释权归综合管理部
第十八条本制度自下发之日起执行，试行期间为6个月，各部门可填写管理制度评审意见至总经办，经过公司会议讨论确认后，进行修改。
备注：附表1-管理人员考核汇总表
附表2-绩效考核面谈表
附件3-管理人员综合能力测评
附件4-考评结果反馈单
附件5-管理人员年终考核汇总表。