订单生产管理流程

3.1.6工作节点和部门分工

订单评审管理流程执行说明

序号

节点

责任单位

相关说明

相关文件或记录

1.目的

加强公司订单生产流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。

2.适应范围：与生产相关的部门以及各流程。

3、流程管理

3.1订单评审管理流程

3.1.1该流程由订单主管部门（销售部）组织公司内的资材部、研发部、生产部、品质部、综合部、销售部、合同签订人等对订单进行技术评审，提出处理意见，外协加工，需要组织外协厂派员参加或远程参加会议。

3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，评审会议通过。对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请总经理签批。 3.1.3根据总经理签批

3.1.3.1总经理直接同意的，由资材部回复《订单执行通知书》并开立工单，转入《工单作业计划管理流程》。 3.1.3.2需要与客户协商的，若协商达成，转3.1.3.1，若协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4流程图（图1）

销售部 资材部

生产，品质，资材部

ALL 部门

订单审批处理

结束

下达订单 制订生产综合计划

生产实施

生产反馈

交货后管理 订单接收

开始

订单评审

订单审批

是

否

1 接收

订单

销售部接收客户订单，整理客户信息《订单接收登记单》

2 订单

评审

销售部

组织各相关部门进行技术评审，提出处

理意见

《订单评审记录表》

3 审批总经理对订单进行审批《订单审批规程》

4 订单处理资材部下达“订单执行通知书”、编制生产综

合计划，退单。

《订单执行通知书》&《工

单作业计划管理流程》

5 制定生产

计划

生产部、研发部、品

质部、综合部

根据订单交期，制定生产周计划，并上

报公司调度及相关部门

《工单作业计划管理流程》

6 制订生产

计划

根据订单要求，一般订单启动生产正常

流程，特殊订单制订生产新工艺，并下

达到各生产车间。准确实施生产

《生产计划》

7 生产

实施

根据生产计划，组织生产

《生产日报表》&《生产月

报》

8 生产

反馈

如不能按订单要求完成，则申请变更订

单

《生产反馈记录表》

3.2订单协调管理流程

3.2.1该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部，根据客户提出的特殊技术要求，进行产品结构和工艺参数的确定。（针对特殊订单）

3.2.2确定后的产品结构和工艺参数。报研发部总监签批。

3.2.2.1研发部需提供新的：图纸、工艺资料、物料清单（BＯＭ）（BOM）的编制，产品试制的，技术测试试、终试到样品。

3.2.2.2订单评审确认上述资料完全，由资材部下达《订单执行通知书》，进入《工单作业计划管理流程》。

3.2.3流程图

销售部门研发部生产部资材部采购部品管部开始

3.2.4工作节点及部门分工

订单协调管理流程说明

出货

3.3.订单计划生产综合管理流程

3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2相关部门根据《订单执行通知书》 3.3.2.1一般订单

3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理 3.3.2.1.2编制生产综合计划并上报管理层 3.3.2.2特殊订单

3.3.2.2.1编制生产综合计划并上报管理层 3.3.2.2.2制定生产工艺，编制技术规程。

3.3.2.2.3制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.4安排生产，检查生产设备状况。

3.3.2.2.5查看材料库存，编写材料购进表，交管理层。 3.3.2.2.6协调劳动组织进行产品加工。 3.3.2.2.7编写加工纠偏措施。

3.3.2.2.7填报日生产计划报表上报，并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3研发部、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质管部跟踪质量检验。

3.3.5流程图： 物控人员 采购人员 质量人员 生产经理 仓 储

编生产综合计划

开始

制订采购计划

订货

3.3.6工作节点与部门分工

订单计划生产综合管理流程说明

3.4紧急插单管理流程

3.4.1本流程为满足客户急需而设置的特殊流程，启动本流程有可能影响其它订单的交期，必须经公司总经理批准方能启动。

3.4.2本流程启动后，自动进入《订单评审管理流程》，《订单协调管理流程》和《订单生产计划管理流程》。 3.4.3对于重点客户(A 级)的小型订单可安排专线（样品组）集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，启动专线集中生产，确保交期。

3.4.4对于由此而影响的其他订单做出相应的调整，资材部调整计划后报告总经理

3.4.5流程图

10

补救

实施补救措施后，评估结果是否有效；若无效，立即采取其他措施 《补救措施》

11

客户 沟通

资材部 生产部 销售部

补救无效导致交期延误时，及时汇

报公司资材部。做好与客户沟通，

协商延迟交货时间

资材部人员 采购部人员 生产部人员 生产经理（总监）

开始

调查与准备 初定计划指标 编制生产综合计

物料采购与供应

掌握设备运行状

态

了解作业人员状

态