附：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系

下发《某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系》各单位：为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。

附件：1. 满意度调查表（总部职能部门）2. 满意度调查表（本部门）3. 总部职能部门季度绩效评分表4. 子公司年度绩效考核标准5. 子公司年度绩效考核评分模板6. 总部职能部门年度绩效考核标准7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板成都某集团有限责任公司二○一三年三月二十六日某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系子公司经营层过程绩效考核办法为进一步改进和规范经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。

一、试岗期经营层考核的考核处理对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。

二、考核内容经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。

三、考核方式根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式：（一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。

发展规划部根据各子公司上报计划制定子公司的季度计划，于每季度首月5日前（第一个季度可适当进行动态调整）下达本季度的生产经营计划，明确子公司季度生产经营指标。

子公司根据某公司下发的季度指标制订月度分解计划。

1.月度动态考核根据各子公司本月的实际完成情况进行动态监测，对于完成情况较差、合同签订较少、应收账款不佳或出现其他较突出问题的子公司给予其经营层扣款处罚，对于完成的较好或有突出贡献的子公司给予经营层激励奖励。

2.季度静态经济指标测算考核季度静态经济指标测算考核是指经营层每一个季度的最后一个月实行绩效测算考核机制，当月子公司经营层的考核结果为：经营层经济指标考核收入=（季度利润指标完成率*30%+季度收入指标完成率*20%+季度回款指标完成率*20%+季度产值完成率*10%+季度净现金流量完成率1*10%+季度上缴利润完成率2*10%）*考核绩效基薪（二）项目进度考核与经济指标考核相结合HL房产公司采用项目进度考核与经济指标考核相结合的方式。

项目进度考核内容针对楼盘开发项目在实现发售以前按照项目的进度情况根据进度时间节点进行考核；楼盘实现发售以后，按照第二类考核方式进行季度静态经济指标测算考核。

四、考核标准（一）由发展规划部对实施月度动态考核的子公司进行跟踪落实，月度动态考核的奖励与扣罚的标准为200-2000元（每人）。

1净现金流量由公司财审部根据各子公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终各一次。

第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）根据年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）根据年初制定的指标进行测算。

2上缴利润由公司财审部根据各子公司资金管理情况下达指标，指标设置分四次考核，每季度一次。

（二）由发展规划部对子公司季度静态经济指标完成情况进行测算，其中纳入考核的考核绩效基薪为子公司经营层生活费的70%部分。

（三）对集团公司总经理办公会、机关总部例会、生产经营分析会或各职能部门布置工作的考核：1. 总经理办公会、机关总部例会及生产经营例会布置的工作由总经办进行考核，各职能部门布置的工作由各职能部门考核。

2. 每项工作根据完成的时间进度、质量进行考核，没有按时完成的，每拖延一天按200元/天进行罚款，工作质量差、不符合要求的按实际情况每项罚款500～2000元。

五、上述考核由总经办负责计算和汇总相关人员的罚（奖）款金额，报某公司常务副总经理审核批准，由财审部执行并备案。

总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法一、考核范围（一）职能管理序列中的总部各职能部门中层管理人员。

（二）经营决策序列中的各子公司高层管理人员。

（注：各子公司高层管理人员月度考核按Q/35X 《各子公司经营指标及工作项目考核办法》执行。

）二、考核原则1．坚持全面考核、结果导向、注重过程、绩效关联的原则。

2．本办法采用360°考评和平衡计分卡考评相结合方法，从经营业绩、财务、客户、内部运营、学习发展等五个维度全面考察，旨在引导各部门控制成本、建立良好的内部沟通机制、聚焦重点工作的完成和指导、帮助部门员工快速成长。

3．以履职尽责成效为导向，以部门整体工作优良状况体现中层管理人员绩效考核结果。

4．主导实用的考核维度和上级领导、本部门员工、相关部门员工全方位的综合评价。

三、季度考核内容季度考核指标以经营类、客户类和内部运营类指标为主，引导导入财务类和学习发展类指标，所有指标均根据职能部门工作性质和工作内容各有侧重，赋予不同的权重，其中引导类指标占比权重较小。

1. 经营指标，重点考核公司整体经营指标任务的完成情况。

2．财务类指标，重点考核各部门对成本的控制，强化预算的执行、控制和考核。

3．客户类指标，重点考核各部门横向、纵向沟通的有效性，通过主管领导评价和子公司问卷调查结果，促进建立有效的沟通机制。

4．内部运营类指标，重点考核各部门基础管理工作、管理创新、重点工作完成情况，提高管理效率和效益。

5．学习发展类指标，重点考核各部门领导指导、帮助下属员工成长情况，通过问卷调查结果，建立起常态的提升员工工作能力、帮助员工成长机制。

6. 否决类指标，发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50~100分。

7. 为加强有效激励，在五个考核维度测算基础上，设立加分栏（分值在0～10分），根据各部门工作开展及成效情况，由本部门提出加分意见，总经办审核，常务副总经理批准后直接汇入总分。

各部门具体考核内容如下表：3经营指标考核按照“季度利润计划完成率*30%+季度收入计划完成率*20%+季度回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+季度净现金流量完成率*10%+季度上缴利润完成率*10%”执行。

注：1.各部门具体考核指标每年根据公司组织机构和职能调整而调整。

2.调查问卷每月随机分发10名非中层管理人员填报。

四、季度考核评分标准考核结果按照“考核得分÷基准100分=绩效考核系数”执行。

部门正职绩效系数由部门绩效系数确定，部门副职绩效系数由部门正职考核打分，但部门副职绩效系数平均数不得高于部门系数。

五、考核结果的反馈考核结果的反馈主要是以考核当事人发现不足，及时改进提升；嘉奖考核当事人工作业绩，继而推广并共同提高工作绩效为目的。

总经办将考核结果报公司领导，公司领导主要就存在的问题和不足，进行分别谈话，帮助考核当事人有针对性的制定提升改进计划。

中层及以上管理人员年度绩效考核办法第一章总则第一条目的为进一步推动某集团有限责任公司绩效管理工作，规范集团公司中层及以上管理人员绩效考核，完善中层管理人员激励约束机制，有效调动中高层管理人员积极性和创造性，促进公司经营管理水平、业绩的不断提升，特制定本体系。

第二条考核对象本制度所称“中层及以上管理人员”主要是：（一）集团公司总部中层及以上管理人员，包括：常务副总经理、副总经理、总部党支部书记、职能部门主任、副主任；（二）各子公司高层管理人员，包括：总经理、常务副总经理、党支部书记、副总经理、党支部副书记。

（三）调研员薪酬参照工厂相关规定执行。

第三条绩效考核原则（一）客观公正原则：按照统一的绩效方法、标准和要求，实事求是、客观公正的对被考核者进行绩效考核；（二）责权利对等原则：获取利益与承担责任大小、岗位价值重要性相对等；（三）定性与定量考核相结合原则：绩效考核采取定性指标与定量指标相结合，对考核人员进行全方位考核，避免片面性；（四）激励与约束相结合原则：绩效考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套，打破平均主义。

第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核第四条子公司经营层管理人员年薪结构子公司经营层管理人员年薪由基本年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励构成。

即：年薪=基本年薪*（静态系数+动态系数）+总经理专项基金静态系数=经营难度系数*个人职务系数动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数第五条基本年薪基本年薪是以国民经济发展指标GDP、CPI等作为参考，结合集团公司全体员工上年度实际平均收入和本年度经营管理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定基本年薪。

第六条静态系数静态系数是由所在子公司的经营难度（包括效益贡献度系数和维护系数）、个人职务两个维度进行确定。

即：静态系数=经营难度系数*个人职务系数（一）经营难度系数=效益贡献度系数*维护系数1. 效益贡献度系数主要由各子公司上缴利润进行排名确定，分为六档：第一档系数、第二档系数、第三档系数、第四档系数、第五档系数1、第六档系数。

表1效益贡献度系数对应表2. 维护系数主要由各子公司销售收入和管理幅度确定。

各子公司销售收入分为三类：亿以下、~3亿、3亿以上；管理幅度由各子公司员工人数确定，分为三类：100人以下、100~200人、200人以上。

系数对应如下：表2 维护系数对应表（二）个人职务系数表3 个人职务系数对应表第七条动态系数动态系数是由所在子公司绩效年薪系数和经营风险系数确定，是整个年薪中的主要动态部分，主要反映子公司的经营业绩表现。

即：动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数（一）绩效年薪系数绩效年薪系数是结合子公司年度经营绩效表现情况对子公司高层管理人员年度表现的综合评定。

1. 子公司总经理的绩效年薪系数，是由集团公司发展规划部根据各子公司年度绩效评价得分计算确定。

即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。

2. 子公司除总经理以外的其他高层管理人员绩效年薪系数，由各子公司总经理对其他经营层管理人员进行考核打分确定（报集团公司发展规划部备案）。

本单位其他高层管理人员的绩效年薪系数平均值，不得高于子公司总经理的绩效年薪系数。

且个人绩效年薪系数高于子公司总经理年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司总经理同意。