三星电子公司管理优缺点_共3页
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
三星电子发展SWOT分析
三星电子概况
三星电子株式会社(以下简称三星电子)创立于 1969年1月,原名为三星电子制造,1984年更名为三 星电子。该公司是韩国第一大财团三星集团的旗 舰企业,主要研发、生产及销售半导体、TFT-LCD、 信息通讯、数码多媒体、数字家电等几大类产品。 三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手 机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20 种产品中保持着世界市场占有率第一的位置,是全 球最大的DRAM芯片、闪存芯片、TFT-LCD制造 商,以及最优秀的手机制造商和家电制造商之一。
1980年代
1982年 - 成立韩国三星狮职业棒球队（Lions）。 1983年 - 开发出韩国第一个64K DRAM 芯片。 1986年 - 开发出世界最小、最轻的4mm磁带录像机。1988年 - 三星 电子与三星半导体 & 无线通讯合并。
1990年代
1990年 - 开发出16M DRAM。 1992年 - 在中国天津设立VTR生产法人，开发出世界最早的 64M DRAM。 1993年 - 三星集团会长李健熙喊出“除了老婆孩子不变之外，一切都 要变。” 1997年 - 开发出世界最小型CDMA移动电话（137g），开发出全世界 最大的30吋TFT-LCD。
优势一S
1.世界经济多极化带来的 有利条件 2政府的政策鼓励 3.成本优势
劣势—W
1.国外进口的高成本 2.核心技术缺乏 3.品牌缺乏号召力 4.产品档次低
机会—O
1.外部竞争趋缓 2.市场需求旺盛 3.技术进步,与大公司距离 拉近 4.韩国经济发展迅速
威胁—T
1.欧美大公司控制核心技 术 2.供应商讨价还价能力强 3.缺乏国际化经验 4.技术发展方向存在风险 5.潜在进入者增多
三星公司人力资源管理特点及启示
课程论文题目：三星公司人力资源管理特点及启示学院：经济管理学院专业：工商管理姓名：学号：完成日期：2014 年 5 月20 日三星公司人力资源管理特点及启示摘要：随着经济全球化和知识经济的到来，企业间的竞争日益激烈。
而人力资源成为企业打造核心竞争力的重要途径之一。
本文分析韩国企业三星公司人力资源管理的特点和我国企业人力资源管理的主要问题，借鉴其人力资源管理经验，结合我国国情，提出了完善我国企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理模式以人为本启示一、引言三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励, 无不渗透着三星“人才第一”的理念。
而这一点，正是三星成功的关键，对我国企业有较大的借鉴意义。
二、三星人力资源管理及其特点（一）管理思想三星电子会长李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
（二）人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才。
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。
三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。
员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。
这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
三星给优秀人才以最高待遇，因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。
为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析三星集团是一家全球知名的跨国企业，其业务涵盖电子产品、半导体、电信、化学、金融等多个领域。
为了保证企业迅速高效的运作，三星集团建立了完善的内部控制制度。
一、三星集团的内部控制制度三星集团的内部控制制度主要由五个部分组成：1. 战略规划制度：三星集团设立了专门的战略规划部门，负责研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，制定企业发展战略和计划。
2. 内控制度：三星集团通过制定内部控制制度和流程来规范企业内部运作，确保企业各个环节的合规和规范运作。
3. 风险管理制度：三星集团设立风险管理部门，对企业涉及的各种风险进行评估和管理，并实施相应的措施来降低风险。
4. 财务制度：三星集团建立了严格的财务管理制度，包括财务报告制度、会计制度、内部审计制度等，以确保企业的财务信息真实合法。
5. 信息技术制度：三星集团建立了完善的信息技术制度，包括网络安全、信息保密、数据备份等，保障企业信息的安全和可靠性。
二、三星集团内部控制制度的运作在实际运作中，三星集团的内部控制制度主要通过以下几个方面来保证：1. 管理层的领导和监督：三星集团管理层对内部控制制度的执行进行领导和监督，对不合规行为采取严厉措施。
2. 内部审计：三星集团设立了内部审计部门，对企业各个部门进行审计，发现问题及时报告并提出改进意见。
3. 监管机构的监督：三星集团积极与监管机构合作，加强企业合规管理和风险控制，确保企业在法规和规范中运作。
4. 培训和教育：三星集团员工必须接受相关培训和教育，了解内部控制制度的内容和要求，并始终保持合规的态度和行为。
三、三星集团内部控制制度的优缺点三星集团的内部控制制度优点主要包括：1. 建立了完善的内部控制制度和流程，确保企业各个环节的合规和规范运作。
2. 设立了专门的管理部门和审计部门，对企业运作进行领导、监督和内部审计。
3. 加强了与监管机构的合作，提高企业管理的合规性和风险控制水平。
管理学 作业之 三星集团
三星集团国际化一：案例概要三星集团是一家韩国跨国企业,成立于1938年.它的跨国经营经历了出口贸易,低价扩张和高端品牌三个发展阶段.在出口贸易阶段(上个世纪30年代至70年代末)采取了零星出口,独立代理出口和建立海外销售机构三种模式,并通过为日本企业生产,学习国际化经营和管理经验.尤其是通过OEM方式贴牌使用三洋电气的商标生产黑白电视机,早在1978年,三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松下,成为世界第一.为了打进美国市场,他们选择低档产品市场,依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模售.在低价扩张阶段(即80年代至90年代中期),定位于生产和销售低价,低技术含量的产品参与国际竞争.为了加快海外投资设厂的步伐,先后在美国,欧洲和亚洲建设了自己的生产基地.韩国政府通过财政,金融等手段鼓励本国企业向外扩张,在信贷税收和保险制度等方面给予优惠.据有关资料显示,80年代韩国企业对外直接投资的40%是靠政府支持筹措资金发展起来的.到1995年三星集团拥有6个海外生产基地,包括墨西哥,匈牙利,英国,土耳其,泰国,和中国.在墨西哥的产品主要销往美国.在高端品牌阶段(即指1997年以后),实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变.尤其是1997年亚洲金融危机,促成进了三星的根本转变.这次转变主要体现在营销,技术和竞争理念等几个层面上.首先,在美国市场上,三星电子决定摒弃以往的低价策略.采用了高价位政策.三星认识到,由于美国在全球市场的领导地位,美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应,只有在美国获得成功,三星才能成为世界顶级品牌.为此,他们走了三步棋:第一,与55家广告代理商合作,发起统一的广告战;第二,为了和品牌形象一致,三星把DVD,电视机等产品从沃尔玛等超市撤出,摆上有品牌特色商店的货架;第三,加入奥运会行动计划,成为奥运会全球合作伙伴,和柯达等知名企业同台表演.2002年,三星品牌价值增长度居全球第一,增长30%.其次,下大力投入数字技术研发,创造了一系列包括液晶显示屏,超薄笔记本电脑在内的尖端技术产品.2001年,三星的专利数在全球排名第五,仅次于IBM,NEC,佳能等公司.领先索尼,日立公司.而且,三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架.三星推出第一个珍珠白色的手机,第一个挂在脖子上的手机,第一个增加人体节能几率的手机.与其他公司不同的是,三星一直自主化生产,没有采用外包,这使得三星可以及时调整产品线,满足消费者需要.三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者.随着全球竞争局势的改变,三星国际化的战略重点也发生了转移.三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体.三星对中国这一个特殊市场尤其关注.2000年以来,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机.三星开始在中国加大投资和市场开拓力度.三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场.三星集中精力攻克中国十大重点城市,而不是平均用力.2001年,三星电子在中国实现2.28亿美元利润.而到2003年,三星中国总部属下生产企业近30家,总投资额近24亿美元,三星电子在中国销售额达到97亿美元,占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右,其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元,达到了中国销售额的67%.三星计划到2010年,在中国的销售额增加到250亿美元.二：案例分析三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高.中国企业对外直接投资除了要有宽广的世界眼光,面临的首要问题就是缺乏国际经验,大多数企业缺乏在陌生国家有针对性地开展经营活动的能力和抗风险能力.对于这些企业,三星公司历程值得参考.尤其值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自主创新能力.在管理和技术创新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等众家之长,用了不到10年的时间就实现了追赶甚至超越.中国企业应该从这一点获得信息,看到自己的前途.三星的追赶和超越历程告诉我们,要想真正超越,必须首先超越自己的观念.我们必须打破路径依赖,转换视角,果决地进行组织和战略扬弃,才可能像三星那样在国际竞争的大舞台上从幕后走到台前,从配角变成主角,从一般演员变成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年来积累下来的经验铸就了今日的辉煌。
战略管理 三星电子案例分析
三星电子一、战略概况和案例分析目的战略概况：三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星已经成长为世界上主要的存储器生产商。
他为所有的PC机、数码相机、电子游戏机和其他电子产品生产存储器。
三星运用存储器业务所赚取的利润投资于其他技术产品。
但是目前尽管三星成功了，但是中国大陆的公司开始进攻三星，就像20年前三星进攻日本公司一样。
未来，中国的加入可能从根本上改变行业状况，且电子行业从来都是具有很大的竞争力，竞争环境的变化更加使三星处于案例分析目的：据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。
其产品已经从传统的存储器业务扩展到电脑、手机等新一代电子产品，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、手机和液晶显示器等受到消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
通过TOP奥运会品牌营销战略，具有很大的品牌影响力。
在大的世界环境下，其具有很强的竞争力，但随着时间新技术的推陈出新，同样也面临着一些挑战，如何改变调整现在的业务分布，保持企业的核心技术竞争力和行业领先地位。
二．形势分析A．宏观环境分析技术趋势：1、随着技术的革新，电子产品的更新速度越来越快，性能越来越好，相对价格不断降低。
2、三星半导体业务CEO提出超越摩尔定律的黄氏定律，即Flash存储器的集成度每12个月翻一番。
3、行业最大的本质是技术的透明化，越到后面研发越困难，需要投入资金和人力资源也会进一步加大。
经济趋势：1、全球经济一体化，贸易、投资、金融、生产等活动的全球化，既带来了机遇，也带来了威胁。
2、随着自身企业的发展壮大，对外贸易已成为其发展的手段，很多大的企业包括竞争对手在内也需要向其购买电子设备。
三星质量管理分析(PPT41页)
15
具体实践
4
第二部分
质量管理
6
研发设计
成立设计小组
三星的美国式管理+日本式生产
转型为重视人才、强调速度、执行绩
建立可用性实验室
效、不断创新的美国式的管理模式
精益求精的新产品开发理念
生产模式上保持了日本式生产的风格：
重视质量，精益求精
5
变革
变革生产经营观念，强调以质量为主的经营
结果分析
第四部分
企业成就
三星是如何做到世界品质的
以客户为中心
通过树立客户第一的服务理念,让全体员工深切地认识到客户的重要性,公司
要为客户创造更多的价值。客户服务部(CS)接受客户投诉的信息后,紧急通报
生产相关部门,减少不良品的产生,另组织相关部门分析不良的原因和制定有效
的改善对策。
互利的供方关系
生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统
变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营
16
具体实践
7
第二部分
质量管理
客户服务
三星建立了CSMC（客户满意中心），CSMC按
公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课
程，制定了质量培训计划
8
员工培训
17
具体实践
9
管理创新
第二部分
评估企业管理基
（4）敢于承担相关责任
（3）设备技术部的质量管理
21
1
第三部分
品质管理部
01
进料检查
质量管理
02
制造过程
质量管理
03
04
出货检查
质量管理
三星电子公司管理优缺点
浅析三星电子公司管理优缺点一．优点1.残酷的内部竞争和自上而下的管理(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略” 。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额” 。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺 , 并自行进行开发。
三星SWOT分析
三星公司的SWOT 分析优势：1、品牌优势2003 年三星电子在中国的销售额突破 100 亿美元，跃入中国一流企业的水平。
2003 年，三星品牌价值 108.5 亿美元，世界排名 25 位，被商务周刊评选为世界上发展最快的高科技品牌。
集团旗下 3 家企业进入美国《财富》杂志 2003 年世界500 强行列，其中三星电子排名第 59 位，三星物产第 115 位，三星生命第 236 位。
2003年三星集团营业额约 965 亿美元，品牌价值高达 108.5 亿美元，在世界百大品牌中排名第 25 位，连续两年成为成长最快的品牌。
集团旗下的旗舰公司——三星电子，在 2003 年《商业周刊》IT 百强中排名第三，日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
2、技术优势三星有近 20 种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖（ Industrial Design Excellence Awards 简称 IDEA）的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。
这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。
3、强势广告三星注重产品外观设计及做工的精细，强化中高端产品的时尚性。
另外在新品上市的市场宣传中，注重突出产品的商务功能及保持品牌的高端形象。
4、战略优势三星产品产业链合作优势突出，与运营商关系密切，产品营销渠道广泛、注重宣传、品牌形象好。
另外，嗅觉灵敏，能够及时把握市场变化趋势。
多元化发展模式，人才战略组合。
劣势：1、市场定位不精准三星产品的定位覆盖高，中，低端市场，价格也从低到高相差甚远，没有聚焦单一市场，产品虽然丰富，顾客人群广，但同时也会使顾客怀疑产品质量2、起步较晚三星电子虽然在近几年得到了飞速发展，但来自于老牌电子经营商如索尼等的压力依然十分巨大。
3、产品性价比不突出三星的产品涉及的市场巨大，但由于各层次产品差异化都不是很大，所以导致产品性价比不突出。
三星企业战略管理分析
三星企业战略管理分析目录一、企业简介二、企业文化三、宏观环境分析四、公司所在行业分析五、战略环节分析六、评估公司的资源和环境七、那些促使三星成功的策略八、未来五年的战略规划三星logo一、企业简介1、公司总体状况三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子为世界500强企业。
二、企业文化1、使命：为人类社会做出贡献2、愿景：正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是"Inspire the World，Create the Future"。
这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势："新技术"、"创新产品"和"创造性的解决方案"来激励其团队——并推动三星核心网络新价值——行业，合作伙伴和员工。
三星电子的创新管理与技术研发
三星电子的创新管理与技术研发在今天的科技行业，要想保持竞争力并取得成功，就必须不断地进行创新和技术研发。
作为全球知名的科技巨头，三星电子正是凭借其创新的管理模式和技术研发能力，在市场竞争中屹立不倒。
本文将讨论三星电子是如何通过其独特的创新管理和技术研发来取得成功的。
一、三星电子的创新管理模式在三星电子的整体经营中，创新被视为至关重要的因素。
公司的创新管理模式不仅仅在技术研发领域下进行，还贯穿于公司的各个层面。
首先，三星电子注重企业文化的塑造，鼓励员工提出新的想法和建议，并提供相应的激励机制，例如奖励制度或晋升机会。
这种鼓励创新的企业文化激发了员工创造力和积极性，为公司的创新奠定了坚实的基础。
其次，三星电子采用了跨功能团队的管理方式。
这意味着不同领域和职能的员工被组织在一起，共同参与项目的研发和实施。
这种跨功能团队的协作方式有助于促进不同部门之间的沟通和合作，加快了创新的速度和推进的进程。
另外，三星电子还注重与外部合作伙伴的合作。
通过与研究机构、大学和其他公司建立合作关系，三星电子能够共享资源和知识，获取更多的创新灵感和技术支持。
这种开放式创新模式，使得三星电子能够借助外部力量，实现更快速和更具竞争力的技术创新。
二、三星电子的技术研发能力除了创新管理模式，三星电子还在技术研发方面具备强大的能力。
首先，三星电子在人才引进和培养方面下了巨大的功夫。
公司拥有一支庞大而专业的研发团队，由优秀的科学家、工程师和设计师组成。
通过持续的培训和学习机会，他们能够不断提高自己的技能和知识水平，为公司的创新提供坚实的支持。
其次，三星电子在技术研发投入上投入了大量的资金。
公司致力于推动各种前沿技术的发展，例如人工智能、物联网和5G通信等领域。
通过持续的投资和研究，三星电子能够及时掌握最新的技术趋势和变化，并在市场上推出具有竞争力的产品和解决方案。
另外，三星电子还注重专利和知识产权的保护。
公司拥有大量的专利和技术秘密，这确保了公司在市场上的独特性和竞争力。
三星公司管理的启发意义
三星公司管理的启发意义摘要：一、引言二、三星公司的管理教训1.领导层决策失误2.组织内部矛盾3.对外战略失误三、三星公司的变革与转型1.领导人更迭2.企业文化改革3.业务战略调整四、三星公司管理的启示1.领导者素质的重要性2.企业文化对企业发展的影响3.灵活调整战略以应对市场变化五、我国企业可以从三星经验中学到的教训1.强化企业家精神2.注重企业文化建设3.提高企业创新能力六、结论正文：一、引言三星公司作为全球知名的科技企业，其发展历程充满了起伏与变革。
从一家本土企业发展成为全球领先的科技巨头，三星公司在全球市场取得了辉煌的业绩。
然而，在近年来的发展中，三星公司也遭遇了一系列管理困境。
本文将分析三星公司的管理教训，以及其在面临困境时所采取的变革措施，为我们提供一些管理启示。
二、三星公司的管理教训1.领导层决策失误三星公司在过去的一段时间里，领导层决策失误导致了一系列问题的产生。
在市场竞争激烈的环境下，领导层的失误让公司在关键时刻错失市场机遇，甚至对公司的长远发展造成了负面影响。
2.组织内部矛盾三星公司内部存在严重的权力斗争和官僚主义问题，这导致了企业内部效率低下，员工积极性受挫。
这些问题在一定程度上削弱了公司的竞争力，使得三星在面临市场变革时难以迅速调整。
3.对外战略失误在全球市场布局方面，三星公司曾犯下对外战略失误。
例如，在智能手机市场，三星未能抓住与中国企业的竞争机遇，导致在全球市场份额的下滑。
三、三星公司的变革与转型1.领导人更迭在面对困境时，三星公司首先进行了领导人更迭。
新领导人以更为务实和创新的管理风格，为三星公司注入了新的活力。
2.企业文化改革三星公司在企业文化方面进行了大力改革，提倡团队合作和创新精神，努力打破官僚主义桎梏。
这些举措有助于提高员工积极性和企业整体竞争力。
3.业务战略调整在业务战略方面，三星公司逐步放弃低利润业务，聚焦核心领域。
此外，公司加大研发投入，致力于创新技术的研发，以提高产品竞争力。
三星企业管理模式简析
三星企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
(二) 企业发展历程:(三) 1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。
(四) 在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
(五) 1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
三星公司开始以一贯的管理风格闻名。
如让雇员参与投资，利润分成和对雇员能力的奖励。
1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。
1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。
(六) 稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。
虽然损失惨重，三星却并没有泄气。
相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。
(七) 三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。
三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。
三星电子swot分析
本周五，三星电子収布了其 Q3 财报，财报数据显示该季三星的 Galaxy 智能手机业务表现再一次刷新了该公司历史最好成绩，数据显示是获 得了 96 亿美元的营业利润，这一数字较去年同期增长了 26%，不此同时， 三星在 Q3 总营收 556 亿美元中获得了 77.6 亿美元的净利润，这一数字也 再次刷新该公司历史纨彔。 光鲜的数据底下 更丌能忽规一个问题， 从苹果到三星，再到 HTC，高端市场的日趋 饱和已经越来越明显， 从欧美到日韩，市场端 的反响也印证了这一点。
S
优势分析
（4）出色的营销战略
三星营销必然依靠大量的资 金投入。据统计，三星在2012年 仁广告开支就达到40亿美元。但 要同时还需要好的创意、营销的 市场定位、时机的选择把握等多 种因素的结合，丌是只有资金投 入这么简单。 三星有着明确的目标用户群体。三星瞄准了追求个性化，引领潮流 的年轻人。三星将自己的目标消费群定义为有一颗年轻心的消费者。年 轻人的一个特点便在于，他们对于科技的东西接叐程度最高幵且多是伴 随互联网长大的一代，如果营销中丌能融入技术的基因，对于他们的影 响力便会大打折扣。
广叐好评的Galaxy S3
反观摩托罗拉及三星，在全美消费者满意度则缩小不苹果差距，仂年 评分分别较去年增加5.5%及7%，各以77分及76分居第二、第三名。 ACSI指出，三星的消费者满意度大幅跃迚7%，创所有手机制造商迚步 纨彔。主要归功于去年5月推出的热卖产品GalaxySIII。
T
威胁分析
W
劣势分析
（1）过于注重营销
有业内人士认为，三星过于注重营销斱面的投入，创新斱面显 得丌足，另外在収达国家和新兴市场，三星将面临前所未有的竞争 压力，而这些压力几乎全部来自于三星的过度营销行为。评级机构 惠誉国际也认为，到目前为止，三星还没有真正让人视得它是一家 创新公司。 2012年三星在旗下产品市场营销斱面 的成本投入超过53亿美元，其中三星 Galaxy系列智能手机和Note智能手机成为 被宣传的重点乊一。三星在产品营销斱面 的投入相当于苹果同类花费的四倍以上， 有媒体报道称去年苹果全年的产品广告花 费大约为10亿美元。
三星企业案例分析
三星企业案例分析班级：x：x联系方式：x学号：x指导老师：刘雯雯目录一、公司概况 (1)1.1三星的初始 (1)1.2三星的发展 (1)1.3三星的现状 (1)1.3.1产业结构 (1)1.3.2取得成就 (2)二、企业的管理 (2)2.1.计划——战略 (2)2.1.1人才战略 (2)2.1.2拷版战略 (2)2.1.3模仿战略 (2)2.1.4紧跟技术领先者战略 (2)2.1.5技术领先战略 (2)2..2组织——结构 (3)2.3领导 (3)2.3.1三星的人事管理原则 (3)2.3.2三星的领导人 (3)2.4控制——质量 (3)三、案例分析 (4)3.1成功案例 (4)3.1.1星营销策略——高层次的营销手段 (4)3.1.2成功的原因 (5)3.2失败案例 (5)3.2.1三星垂直整合的失败 (5)3.2.2失败原因 (6)四、优势与劣势 (6)4.1企业优势 (6)4.2企业劣势 (7)五、建议 (7)5.1可能存在的危机 (7)5.2解决建议 (7)摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。
韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。
为研究三星管理制度，就此案例展开分析。
关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。
正文：一、公司概况1.1三星的初始三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1.2三星的发展50年代——进入制造业，金融业60年代——进入电子工业以及实现多种经营70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业1.3三星的现状1.3.1产业结构电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）1.3.2取得成就1.2004年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名122.2004年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名103.世界第一产品——21个4.品牌价值世界第20位5.世界上最受尊敬的企业第27位(总结自—《三星的历史与现状》)二、企业的管理管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制2.1.计划——战略计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。
三星swot分析
三星swot分析三星公司市场SWOT分析外部环境因素机会(O)1、进入数字时代2、消费者开始注重生活品质3、市场占有率高，品牌实力强4、青年市场异军突起威胁(T)1. 诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 2.3. 电子产品竞争激烈内部环境因素优势(S)1、设计非常东方化2、质量很好3、率先推出创新技术;技术雄厚，半导体领域拥有绝对的技术优势4、产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。
5、在广告方面高投入，打造高端品牌形象。
6、四先”战略.即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位.7、重拳出击奥林匹克劣势(W)1、3G标准2. 产品个性话不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势3. 价格偏高，性价比低可选择的对策方案SO策略1. S3O1:领先于其他的电子产品，率先研发创新技术2. S1O3: 生产具有东方特色的产品，不论从外形还是内在迎合东方人的使用需求3. S4O4: 外观设计上，针对青年市场板块采取设计:年轻，流行，个性化4. S5O3: 打造优良的品牌形象，使消费者在心理上产生认可5. S7O3: 与奥林匹克衔接，推广品牌形象WO策略1. W2O4: 针对青年用户的心理特性生产个性化，自主化，年轻化的产品2. W1O1: 弥补在3G标准上的不足ST策略1. S2T2: 对不同的消费者及消费板块做出价格与成本的调整，提高性价比2. S3T3: 缩短新产品推出的周期，在时间和技术上领先于别的电子产品商家3. S5T3: 以优质的广告推广品牌形象WT策略1. W2T2: 针对不同的年龄层制定不同的营销方案，以及以别的商家的用户为例进行分析2. W3T2: 对产品成本在不同板块中适当地对成本和价格做出调整3. W1T1:研究3G技术，并且对其它公司的3G产品做研究和比对二、三星的决策方向速度制胜“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则. 尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手.“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道;而在数字时代，最重要的是创新和速度”.在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即:发现先机;率先获得技术标准;产品抢先投放市场;以及在全球市场占据领先地位.( 奥运营销品牌联盟消费者研究综合化的生活及时享乐直觉决策“有所区别”的品牌武器下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除广告宣传方案每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。
三星公司战略分析
三星公司战略分析一、SWOT分析S——优势1.设计非常东方化2.质量好3.率先推出新技术；技术雄厚，半导体领域拥有技术优势4.产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。
5.在广告方面高投入，打造高端品牌形象6.四先战略7.重拳出击奥林匹克8.在价格上比苹果公司的Iphone系列要低一些9.有良好的国际品牌形象，奇特的吸纳人才战略，专业的营销队伍，有实力客户群体与千千万万的忠实客户10.三星公司紧跟时代潮流不断研发出新的科技产品，针对市场不断从产品功能配置，时尚品味，精神体验上满足东方消费者的需求。
W——劣势1.智能系统使用混乱2.产品个性化不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势3.价格偏高，性价比低O——机会1、进入数字时代2、消费者开始注重生活品质3、市场占有率高，品牌实力强4、青年市场异军突起5、中日因岛屿问题两国关系日益紧张，国内抵制日货的现象给三星带来了新的机会6、苹果公司总裁乔布斯的去世，苹果公司遇到各个竞争对手的战争，三星抓住这次机会迅速推出新产品，市场份额提高。
T——威胁1、诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐2. 各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低3. 电子产品竞争激烈4.技术发展快速，很多公司已经推出很多新的系统，儿三星并没有推出实用的系统5、韩国国内政局不稳定二、外部环境分析PEST模型P——政治环境1、各国政治基本稳定，产业发展拥有良好的环境2、有关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度增加3、各国政府鼓励创新，重视高科技产业发展E——经济环境1、世界经济面临“二次衰退”风险。
2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预想，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利与西班牙等大型经济体，欧洲银行业危机再现。
三星公司分析PPT课件
三星电子的产品大系
三星IT产品
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三星家用家电系列
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三星最具代表性产品
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二、三星的发展历程
1938年—1969年 1970年—1979年 1980年—1989年 1990年—1993年 1997年—1999年
2000年—至今
三星刚开始起步 三星步入产业时代 三星进入全球技术市场 三星迈向世界舞台 Digital Frontier 三星 引领数字时代
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Price 价格
二、替代产品价格策略：
电子产品更新换代速度快，三星通常以系列推出数码产品。当具 有功能替代关系的新款推出时，此前的同系列产品应降价。这也是一 种心理的声望定价策略。
采用这种定价策略可以突出新款产品的高档、创新与时尚，并 且还能够利用消费者“价高质必优”的心理增加产品在心中的优质形 象。
又如在中国市场，三星除了加强与中国移动、中国联通以及中国电信这 三家移动运营商的合作之外还拓宽了现有的营销渠道，转而与苏宁、国美等 这些大型渠道商合作以实现多渠道销售的目的
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Place 渠道
二、选择性分销战略
从图中可以看出：区域代理制跨越了一个“全国总代理”的环节，比总 代理制的渠道模式更加简短。
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一、广告
Promotion促销
不管三星有多少个细分市场，三星都必须根据不同细分市场的不同需 求牢牢抓住不同细分市场用户的消费心理，购买行为和消费习惯，再将科 技披上以时尚、人性化的外衣。在很多消费者尤其是年轻女性群体中，三 星手机更像是一件象征品位的时尚奢侈品。
三星在选择形象代言人时，应当注重加强三星产品的时尚内涵。因为 形象代言人对消费者的影响不但包括他们的个人习惯、生活方式，更可能 影响整个时尚潮流的未来趋势。所以，它应针对年轻人喜欢追星、崇拜娱 乐明星这一心理，选择在年轻人心目中人气较旺的人做形象代言人。在这 方面，三星选择国际巨星的策略相当成功，应当沿用这一战略。
三星公司swot分析
营业收入(百万美元)利润(百万美元)三星电子148944.4/1489.44亿12059.1/120.59亿世界五百强第20位，2011第22位。
三星电子大中华区总裁朴载淳今天出席“2013中国三星论坛”时透露，三星电子大中华区在2012年的销售额达到143亿美元，同比增长51%。
韩国信息通信产业振兴院（NIPA）4日统计，截至去年年末，三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。
苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。
谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。
优势Strength1、技术世界领先根据美国商标专利局2013公布的数据，在去年苹果总共申请到了1136项专利，而三星总共获得了5081项专利，超过苹果。
2012 年世界拥用最多专利的公司排名如下：1 IBM (6,478 项)2 Samsung (5,081 项)3 Canon (3,174 项)4 Sony (3,032 项)5 Panasonic (2,769 项)6 Microsoft (2,613 项)7 Toshiba (2,447 项)8 Foxconn (2,013 项)9 General Electric (1,652 项)10 LG (1,624 项)22 Apple (1,136 项)2、历史悠久、品牌信任度高1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业其品牌知名度及产品渗透率均非常高。
1992年中韩建交之后正式进入中国市场。
3、知识管理体系三星SDS：管理层长期积极推动三星SDS的业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及培训等，目前在全球软件企业中排名第38.三星SDS的知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。
是三星自行开发的管理系统。
三星SDS北京公司副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上知识管理系统的动机：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。
三星集团公司班组建设与管理五大优势
三星集团公司班组建设与管理五大优势韩国三星集团是一家跨国公司，拥有10多万名员工，年销售额近1000亿美元。
三星集团的管理优势何在？业内很多人士比较看好它的班组管理。
1. 班组管理的基本要求三星集团班组管理的核心是生动活泼，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。
班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。
班组开展的管理活动形式多样乂非常灵活，能够给员工一种真切、充满生机和活力的感受。
2. 重在目标管理在三星集团，班组的目标管理是以表格的形式推进的。
企业先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好水平■上，然后每天进行检查，每月进行综合评定。
如果在某天达到了目标，班组会及时将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组为达到此目标所做的重点工作。
企业的厂长（代表理事）也会在该表格上签上自己的名字，并写上几句勉励的话。
这样，班组在取得成绩后，能得到领导的及时鼓励，干劲就更足了。
3. 实行全员设备管理全员设备管理是三星集团班组管理的主要内容之一。
他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。
重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在生产中一直处丁良好运行状态。
在三星，重点设备上都挂着非常明显的提示牌，告诉员工对设备应该保持怎样的监管频率，以及重点检查哪些内容。
全员设备管理工作的开展，改变了很多员工中存在的设备管理只是少数专业人员的事的想法，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。
4. 星级教师制激发员工热情在三星所届工厂的班组里都有专职教师，负责在操作技能上对员工进行指导、帮助，使其有所提高。
专职教师必须具备四星，也就是说，当班组员工取得四个星级时，就证明他已具备专职教师的资格，可以对三星、二星、一星员工进行操作指导和帮助。
三星集团这项活动的开展，极大地激发了全体员工向四星级奋斗的热情。
5. 让创新深入员工心中创新是三星集团极力提倡的工作精神。
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浅析三星电子公司管理优缺点
1．优点
1.残酷的内部竞争和自上而下的管理
(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命
令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部
下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公
司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略
三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略”。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额”。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向
工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内
部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，
哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞
争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由
于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，
因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的
简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化
发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺,并自行进行开发。
另外，三星还对采购部门规定了世界最低价采购义务，因此三星采购时会
进行非常强硬的价格谈判。
当然，价格谈判会在大规模购买的前提下进行。
他
们通常先表明将来会扩大生产的计划，然后表示“我能买这么多，必须这么便宜”，这时那些不想失去三星这一大客户的企业就得不得满足三星的要求。
这样，打造全世界最能产出利润的生产线就形成了。
接着，在量产准备部门对最终的量产技术进行验证之后，便会立即进行世
界最大规模的工厂投资,开发团队直接与量产准备部门联手启动量产工厂。
这种开发团队从最初就直接与量产准备部门一起直到实现目标成品率的做法非常独特。
通常，采用新器件或新工艺时很难实现目标成品率，但三星能在极短的时
间内做到，这一点不能不令人深感佩服。
正如生产线负责人所言，达不到目标
产品率，就没有夜晚甚至休息日。
3.彻底的数值化管理
在三星，六西格玛活动是业务管理的基本原则。
公司每年都会为所有员工制定六西格玛活动的课题，在年度末实现所定的目标，是每个员工的任务。
而且，无论是个人目标，还是西格玛课题目标全部都会数值化，并利用统计方法对完成情况进行评定。
由于评定范围很广泛，因此该方法对员工获得客观性评定非常有效。
另外，为了保持当事人的能动性，数值目标也制定得非常清楚。
三星原则上禁止在公司内部用纸办公。
即使是100人左右的办公场地，也只有一两台打印机，在需要发传真时才能使用。
业务内容及记录全部电子化后施以严密管理，而且所有会议室都配有投影仪并进行联网。
集团旗下的各公司间使用通用系统，甚至可在其他公司的会议室里打开自己的文件夹。
公司规定开会时事先将电子文件传给所有与会人员，会议结束时当场制作会议记录并传给全体与会人员。
4.三星的安全管理非常严格。
任何电子记录媒体都不允许带入公司。
员工的手机需要在摄像头上贴上封条后带入使用。
外来人员的手机会被封入尼龙袋，不能在公司内使用，这一点在访问三星时需要注意。
携带个人电脑进入公司时需要事先登记产品串号和机型，离开时还会重新检查硬盘记录，确认无增加的数据后方可带走。
离开公司时员工、和随身携带的提包都要经过X射线检查，就像机场安全检查一样。
当三星员工向公司外部发邮件附加文件时，需要经过课长级及部长级负责人许可，在文件的内容和日志被记录下来后由安全系统自动发出。
工作场所会频繁受到安全检查，比如，即便将桌子抽屉的钥匙放在桌上上的笔筒里，也会被视为违反安全规定，不仅是本人，整个办公室都要负连带责任。
2．缺点
1.管理层内部不团结
从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以百计的部门和分公司，面对这样一个巨大的“摊子”，即使是擅长管理的三星，也会因“百密一疏”而出现各种管理上的漏洞。
事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。
区别于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的“豪门恩怨”自然不少。
整个家族的儿孙们都把持着三星集团的重要部门，只要这个家族出现严重的矛盾，三星集团出现分裂并非杞人忧天。
而且三星集团目前已经达到事业的巅峰，百尺竿头已经很难再进一步，等待三星集团的，很可能是盛极而衰的宿命。
2.管理缺乏透明度
以李健熙一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。
总部的权力过大。
所有活动立足于集团利益，严格接受会长的密切审核。
战略企划室事实上扮演了整个三星集团重大决策、资源分配的核心角色。
然而，它只听命于李健熙一人，而不是向全体三星股东负责。
它的整个决策过程缺乏透明度。
3.管理上过度控制
这会降低员工的工作效率，使让员工变得更疲劳。
4.缺少管理标杆
事实上，企业在进行标杆管理时，往往是对标杆的模仿和学习，从而忽略了原生性和自发性创新。
直到目前，三星虽然拥有3000名博士以上的研发力量，但却没有出现一款类似于苹果的iPod或者索尼的PS游戏机之类的革命性产品。
张世进认为，业绩不佳、害怕问责的三星经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，三星必然会面临危机。
而目前三星目前所要做的不但是在标杆管理上继续寻找新的标杆，还要跳出标杆管理的模式，探索革命性的路创新能力的实现径。