领导艺术之组织行为学
组织行为学(第三版) 第五讲 领导科学与艺术
领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识
和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链。
领导力概念链
核心层 第二圈层
领导过程
领导行为 领导能力 领导知识
第三圈层
领导情境
一、领导及领导力的基本概念
2. 领导与领导力的区别
✓ 定义的属性不同
➢领导：一种过程 ➢领导力：一种能力
✓ 关注的焦点不同
➢领导：领导者与被领导者的互动 ➢领导力：领导者的吸引力
一、领导及领导力的基本概念
3. 领导力的特征
✓ 领导力是形成、发展并服务于领导过程的能力的总称； ✓ 领导力是指实现领导这一过程或这种行为的能力； ✓ 领导力是领导者的吸引力和影响力与被领导者的选择力和
反作用力互动形成的合力； ✓ 领导力很大程度上决定着组织目标能否实现及其实现程度。
对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的， 但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行 为效果能产生重大影响
一、领导及领导力的基本概念
（五）领导的地位权力和影响力
1. 权力—强制性影响力 2. 威望—自然影响力
权威 = 权力 + 威望
（影响力）（强制性影响力） （自然影响力） 均衡全面发展
二 领导素质
二、领导素质
素质，一个外延广泛的概念。 狭义：指人的先天解剖生理特点，主要指感觉器官和神 经系统方面的特征。这种素质只是人的心理发展的生理条 件，它的发育与成熟是在社会实践中实现的。
就个性而言，人的性格、毅力、兴趣、气宇、风度也可 用素质来概括，素质论是研究领导的三大主要理论之一。
从史玉柱的沉浮看个体能力与素质问题
以上三种又称领导者的职位权力（或者成全理性的 影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定 的局限性
组织行为学0701——领导案例
第二种是反向思考法，“比如在股市投资，有人赔了100 万元，心情很差，最好的方法是告诉他别人赔了200万元， 以此激励对方。”
有学员提出，“这是不是阿Q精神？有点自欺欺人。”张
怡筠否认道：“从心理学角度来讲，这是一种非常好的思
考模式——幸亏没有变得更糟。”所以，她建议主管多在
这方面辅导员工，“帮助员工找到积极乐观的方向，你会 发现他们的情绪会激昂好多，工作效率也会提高。” 中国国家人才网 /index.jsp
“太极绵掌”这种领导艺术，非有几万万年的功力，是无法 轻易练就的，它将卸力、借力、踢皮球等众多技巧融于一炉， 实在是一门综合艺术。 最后，做为领导，如来同志还十分关心如何保护部下。当唐 僧一行历经九九八一难到达西天时，阿傩、伽叶二位因索贿 不成，竟然给了唐僧一行一些无字经书。这件事，自然逃不 过如来法眼。当悟空向如来状告阿傩、伽叶时，如来不仅没 有批评处理他们二人，反而替他们寻找理由：“经不可轻传， 亦不可空取。向时众比丘圣僧下山，曾将此经在舍卫国赵长 者家与他诵了一遍，保他家生者安全，亡者超脱，只讨得他 三斗三升米粒黄金回来。我还说他们忒卖戝了，教后代儿孙 没钱使用。你如今空手来取，是以传了白本。白本者，乃无 字真经，倒也是好的。因你那东土众生，愚迷不悟，只可以 此传耳。”
张总极为气愤，但他没有忘记反思，问题出在哪里呢？后来 他才想起，前些天小李曾交了一份企划案，张总十分不满意， 而且还训斥他：“你怎么可以做出这样的东西，还好意思交 给我？你真是大学毕业生吗？” 5月22日，在复旦大学管理学院的“卓越女性课程”的《女 性管理者的情商管理》课上，心理专家张怡筠博士以这样一 个小案例开始了她的讲课。“小李刚刚工作半年，显然有极 低的逆境商数AQ（Adversity Quotient），即抗挫能力。与 这样的员工打交道时，主管应有一定的技巧。”
基于组织行为学角度的毛泽东领导艺术探析
他 毛泽 东 的领 导 艺 术 首先 是 以 毛 泽 东 高 尚 的 人 格 魅 力 为 念 大 会 上 指 出 的 ： 的 伟 大 品 格 具 有 动 人 的感 召 力 。 毛 泽 他 舍 敢 基 础 的 。在 革 命 战 争 中 ， 泽 东 共 计 牺 牲 了 ５名 亲 人 ， 命 东 作 为伟 大 的 革 命 家 ， 舍 小 家 为 大 家 ， 自 己 为 人 民 ， 毛 革
策 ， 是领 导者 的最 重要 的 职 能 职 责 。 这
１ 用干部—— 用高 尚的 人格魅 力 吸引人 才 ． 并且知
人 善 用 ． 聚 力 量 一 起 实 现 组 织 的 目标 凝
１ １ 吸 引 人— — 塑 造 个 人 魅 力 ．
第 二 ， 形 象 。 正 如 江 泽 民 在 毛 泽 东 诞 辰 １０周 年 纪 塑 ０
Ｎｏ ２ ２ ０ ． ３． ０ ９
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｎｓ ｒ
２０ ０ ９年第 ２ ３期
基 于 组 织 行 为 学 角度 的 毛 泽 东领 导 艺术 探 析
高振峰 庄 毅敏
（． 中科 技 大 学文 华 学 院 经 济 管 理 学 部 ， 北 武 汉 ４ ０ ６ ；． 北 广 电总 台卫 视 频 道 ， 北 武 汉 ４ ０ ７ ） １华 湖 ３０４２ 湖 湖 ３ ０ １ 摘 要 ： 泽 东 同志 的 “ 毛 出主 意 ， 干 部 ” 领 导 艺术 ， 组 织 行 为 学上 说 ， 影 响 大批 人 才 ， 中 国 实 际 出发 ， 用 马 克 用 的 从 是 从 运 思主 义 的认 识 论 和 辩
关键词 ： 导； 领 决策 艺 术 ； 织 艺 术 组
学习组织行为学心得体会范文3篇(组织行为学感想体会)
学习组织行为学心得体会范文3篇(组织行为学感想体会)学习组织行为学后，对于治理者加强以人为中心的治理，充分调动人的积极性、主动性和制造性有极大的帮忙;并能使治理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增加群体的合理的分散力和向心力;提高治理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织进展。
《组织行为学》一书中比拟重要的一块内容就是鼓励原理。
所谓鼓励机制是为了鼓励员工而实行的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德标准、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等鼓励措施的总和。
也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价，得到骄傲感和响应的奖酬，强化自己的行为。
在学习《组织行为学》之前，我是一向不去留意鼓励方面的例子的。
但现在通过以下这两个例子，更加使我了解到组织行为学中鼓励机制的要点。
比方，我看过这样一个案例：销售部有位高级销售代表小李特别适合做销售，极聪慧，擅长沟通，有良好的学历背景，能言善辩，几句吸引力，同时也了解自己产品，并懂得如何销售，部门的人都挺敬重他。
但是，销售部经理发觉，小李并不比自己包房更多的客户，通常他的访问总是足以达成其业绩时停顿，很少依规定的频率去访问新的客户，每月销售目标的完成状况销售代表中属于中上之列。
多年的工作习惯使他变得很散漫，宁肯去和朋友，同学谈天，也不情愿再多访问几个客户。
实际上，在他的个人生活中，及其圈子中，都说他是一个挺严谨的人，并拥有多方面的兴趣和爱好。
销售部经理和小李谈话，一便了解他，鼓励他，由于经理知道小李可以做得更好。
小李表示他现有的收入不值得他投入更大的精力，他说他比团队内的其他销售代表教育程度更高，只是更加丰富，并在公司效劳时间最长，但并没有比他们多得到多少。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
《组织行为学》课程心得体会
《组织行为学》课程心得体会《组织行为学》课程心得体会范文（精选3篇）《组织行为学》课程心得体会1《组织行为学》是一门以提高组织绩效为目的，让天下彩。
探讨个体，群体以及组织系统对组织内部行为影响的学科。
20xx年9月20日，我有幸的作为武大EMBA20xx级一班的一名学员，聆听了来自北京航空科天大学程志超教授为期四天的授课，深有感触。
通过本课程的学习，使我全面深入地理解到组织行为学是以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉。
其应用性是在应用理论科学原理的基础上，探索和揭示组织中人的心理与行为的规律性，在掌握这些规律后进一步研究评价和分析人的心理和行为的方法，掌握保持积极行为，改变消极行为的具体方法和措施。
从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
学习好组织行为学能有效提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以顺利实现组织预期目标和提高组织成员个人的满意度，提高组织的工作绩效。
市场经济的重要特征就是充满竞争，而竞争归根到底是人的竞争，是人的素质的竞争，也是人的心理活动和行为的竞争。
现代企业管理的特点是“以人为中心”的管理，随着社会文明的发展进步，人的作用显得日益重要，如果一个企业的员工素质不高或者积极性没有调动起来，那么这个企业的资金、设备、信息等物质因素都不能实现其真正价值。
通过这次学习我想结合我所处的工程建设这个行业，谈谈我个人对个体行为、群体行为和组织行为的一些感悟。
第一：在工程项目中的个体行为管理个体行为研究的主要对象包括个人简历、个性、能力、价值观和态度等。
简历在员工入职时都需要填写，一般而言，年龄越大，任职时间越长，则其工作稳定性相对要强些。
个性是个体所有的反应方式和其他人交往方式的总和，作为项目的管理者应该尽量使每个员工的个性与其工作要求相匹配，以形成较高的满意度和较低的流动性。
能力的研究是为了使个体能力与其从事的工作相匹配；例如，项目协调人员就需要有较强的语言表达能力和沟通能力。
《组织行为学》教案
组织行为学教案（高树军版本2016年修订）
绪论
日期：本章课时：2课时
第一章个体心理与行为日期：本章课时：6课时
第二章个体心理与行为
第三章群体行为基础
第四章沟通日期：本章课时：6课时
第五章团队日期：本章课时：6课时
日期：本章课时：4课时
第六章冲突与冲突管理日期：本章课时：4课时
第七章组织结构与组织变革日期：本章课时：4课时
第八章组织文化
第九章组织学习和学习型组织日期：本章课时：4课时
第十章领导及领导理论的发展
第十一章激励日期：本章课时：4课时。
组织行为学学习心得体会
组织行为学学习心得体会问自己，做人,做事,做自己，做企业，这次所学的《组织行为学》都是一把规尺，来满足以后的成长，慢慢地深入了解，结合实战，真正的认识个人与企业，企业与个人之间的长久发展。
通过学习《组织行为学》，可以帮助我们能够更好的识人、读人、用人、用好人。
更好地了解新生代的员工的需求，怎样与他们进行有效的沟通以便更好的管理.让我在建设团队、管理团队、处理团队内部各方面的关系、激励团队等工作上有了更加有效的方法可以选择. 《组织行为学》是每个做管理者的必修课，所牵涉的面非常广，这一天的课程不可能面面俱到。
师傅领进门，修行在个人。
所以还需我们自己去理论结合实践不断，我们才会有质的变化.学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。
也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。
《组织行为学》是一门十分实用的课程。
它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科基础之上的学科.学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才,改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺术
•领导情境有利性的确定
（1） 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。
（2） 任务结构性：工作任务的程序化程度。 （3） 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
l 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
l 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
•高
•低结构
•
关
•高关怀
怀
体 谅
•低结构 •低关怀
•高结构 •高关怀
•高结构 •低关怀
•低
•创立结构
•高
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和
你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
领导是一门艺术
领导是一门艺术作者：蒋洋洋李彩飞来源：《青年与社会》2014年第09期【摘要】领导是一门人文社科类的科学，但领导更是一门创造性的艺术。
领导艺术是一个宽泛的概念；在运用的过程中灵活性较强，有自身的特点；而且领导艺术包括多种方法，在运用是又各不相同。
文章将结合组织行为学的内容，针对领导艺术的含义，领导艺术的特征，领导者的艺术所包括的内容展开阐述。
【关键词】领导艺术；特征；方法；组织行为学领导工作是一门科学，也是一门艺术。
在工作的过程当中如果没有一定的艺术，对工作的开展是极为不利的。
有人曾经说过：“现代领导工作要做到决策科学化，不研究掌握科学的规律是不行的。
”领导应当对此方面内容有所学习和了解，身为当代大学生的我们对此方面的知识也应当有所学习和了解，以便在与人交往，和人相处是能够做到张弛有度，有礼有节。
一、领导艺术的含义关于领导艺术的内涵，不同的人有不同的解释。
毛主席曾经说过：“领导人依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持贯彻下去，务必得到一定的结果。
”这是从一个领导人的角度来阐述领导艺术，多以政治生活为主。
列宁说过：“找到并且紧紧握住最不容易从手中被打掉、目前最重要而且最能保障掌握住它的人去掌握整个链条的环节。
” 这是一种解决问题的方法，也是一种领导艺术。
笔者更倾向于这样的几种说法：首先，领导艺术是领导者在实施领导活动的整个过程中所表现出来的学识、胆量、技能和创造性思维的总和。
其次，领导艺术是在一定的知识和经验的基础上对待工作的一种领导技能。
再者，领导艺术是领导者在自己的工作岗位上因为长久的工作经验而凭借直觉思维而产生的富有创新性的领导方式和方法。
最后，领导艺术在很大程度上是一种只能意会不能言传的个人智慧和谋略，它存在于高级领导人物的头脑里，不是一般常人所掌握的。
它的存在和领导者的个人性格，为人风格有着很大的关系。
基于组织行为学的相关理论，对领导艺术内容的全面把握需要将这几个方面结合起来。
组织行为学--人格特征与领导艺术
(4)情绪稳定性(emotional stability)：指一 个人是温和、热情、安全还是紧张、焦虑、 失望和不安。
(5)经验开放性(openness to experience)： 指一个人是否善于幻想、聪慧，对艺术是否 敏感。
缄默、孤独
乐群外向
迟钝、学识浅薄
聪慧、富有才识
情绪激动
情绪稳定
谦逊、顺从
好强、固执
严肃、审慎
轻松、兴奋
权宜敷衍
有恒心、负责任
畏怯、退缩
冒险敢为
理智、注重实际
敏感、感情用事
信赖、随和
怀疑、刚愎
现实、合乎成规
幻想、狂妄不羁
坦白直率、天真
精确能干
安静沉着、有自信 忧虑抑郁、烦恼较多
保守、服从传统
自由、批评、激进
• 8．我敢肯定，通过阅读听众的眼神，我能知 道一些不一致的东西。
• 9．我在改变自己的行为以适应不同的人和环 境方面存在困难。
• 10．我发现自己能够调整行为以适应任何环境 的要求。
• 11. 如果有人欺骗我，我可以从他的面部表情 中立刻觉察到。
• 12．尽管事情可能对我有利，我还是很难伪装 自己。
2．艾森克人格问卷
艾森克人格问卷由艾森克编制，包括四 种量表：精神质量表(P)、外内向量表(E)、情 绪稳定性量表(N)和效度量表(L)。问卷采取是 非题的形式。P分高表示被试倔强固执和铁石 心肠的特点，P分低表示被试随和温柔；E分高 表示被试外向，E分低表示被试内向；N分高表 示被试情绪不稳定，N分低表示被试情绪稳定 ；L分高表示被试回答中有虚假或掩饰。
第四章 领导行为(《组织行为学》PPT课件)
2、关于领导的素质的主要观点
1）斯托格迪尔的观点 2）吉伯的7项天生品质论 3）美国GayHendricks博士和KateLudeman博士提出21世纪企业领导 的十大特质 4）日本企业对领导者的要求 5）中国上海企业提出领导素质的维度 3、局限
领导是动态的过程，应该从发展的眼光分析领导的特质，大多在实
家长式
没有领导的讨论
放任自流 （权力定位于个人）
领导风格理论模式
老板中心
员工中心
X理论 独裁 生产中心 亲密的 创制 任务驱动 指导 指导
Y理论 民主 员工中心 普通的 关怀 人本关系 支持 参与
从领导的经典研究和理论得出的领导风格集合小结
四分图理论
俄亥俄立大学提出 领导的各种行为归纳为------抓组织与关心人两大类
领导形象系统研究
• 1）塑造跨世纪领导者形象的必要性
• 2）领导者形象定义
• 3）领导者理念识别系统
领导者理念识别系统（简称LMI），指的是领导者在组织机构 中发挥的灵魂作用。它是领导者人生哲学、价值观念、开拓 精神、心理素质、道德境界的结合体。它至少具备以下两个 方面的内涵：
领导形象系统研究
①确立战略目标。即能为组织的合理运行和健康发展制订中长 期的发展规划，有决策决断力等。
= 失去信任 无人跟随
二、代表理论
1）X理论与Y理论 2）勒温的领导作风理论 3）俄亥俄州立大学的四分图理论 4）密歇根大学的领导行为研究 5）管理方格理论 6）领导形象系统研究
心理学家勒温提出----专制、民主与放任自流型风格儿
童制作假面具
实行多数裁定的原则
专制 （权力定位于领导者）
民主 （权力定位于群体）
菲德勒领 导权变模 型
组织行为学之领导
• ★ 领导生命周期理论
高关系 关 系 行 为 低任务 授权 低关系 高任务 任务行为 成熟 不成熟 高关系 低任务 推销 高关系 高任务
参与
指导
领导方式及其理论
★ 路径 —— 目标理论 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就型领导
路径路径-目标理论
路径路径-目标领导
障碍 下属
路径
路径 路径-目标领导 • 确定目标
领导品质理论
（二）日本企业界的观点 1、十项品德：（1）使命感；（2）责任感；
（3）信赖感；（4）积极性；（5）真诚老实； （6）进取心；（7）忍耐性；（8）公平（9） 热情了（10）勇气。 2、十项能力：（1）思维决策能力；（2）规 划能力；（3）判断能力；（4）创造能力； （5）洞察能力；（6）劝说能力；（7）理解 人的能力；（8）解决问题的能力；（9）培养 下级的能力；（10）调动积极性的能力
制性影响力
性影响力
三、领导者的条件
高层管理者 18% 中层管理者 35% 基层管理者 50% 43% 42%
人际技能
39% 23%
概念技能
技术技能
38%
12%
优秀领导者具备的条件
• 善于引导群体内的意见交流，虚心听取意见，获得有助于决策的 情报、技术性知识及经验。 • 在无法等待群体讨论而作临时决策时，能预测此决策获得职工的 支持。 • 注意建立群体成员一贯合作、支持的气氛，上下团结一致，为组 织目标而努力。 • 善于联系其他群体 • 多用指导、影响部属去完成组织交给的职责 • 处理群体面临的技术问题 • 激发群体士气，达成组织目标，使成员有责任感和连带感 • 敏锐的感受性，洞察问题，了解需要 • 适应外部环境的变化 • 善于规划群体目标，引导下属设立分目标
组织行为学名词解释+论述题
——名词解释——✧态度：个人对特定对象所持有的心理倾向。
✧个性：个体独特且稳定地表现出来的个体倾向性和个体心理特征的总和。
✧情绪：伴随着认知和意识过程产生的对外界事物的态度，是对客观事物和主体需求之间关系的反应，是以个体的愿望和需要为中介的一种心理活动。
✧情绪智力（情商）：个体监控自己及他人的情绪情感，识别并利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。
✧激励：个体在实现目标的过程中的努力程度、努力方向和毅力。
✧工作设计：组织对工作的定义和结构设计。
✧工作压力：个人对工作环境中新出现的或不良的因素做出的反应。
✧组织承诺：保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望；愿意做出较多的努力来代表组织；对于组织的价值观和目标的坚信和接受。
✧组织公民行为：那些超越员工正常职责范围的行为。
✧群体：为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
✧（信息）沟通：人与人之间转移信息的过程。
✧团队：介于组织和个人之间、人数较少、成员之间相互作用和相互依赖、有共同的目标和责任、有一定程度授权、成员角色多元化并不断学习的新型群体。
✧组织结构：组织各部门之间的一种相对稳定的结构模式。
✧领导：引导和影响个人或组织在一定条件下实现目标的行为过程。
✧领导权力：领导者影响组织决策的能力。
实质是一种控制力。
✧领导艺术：领导者创造性的把领导思想、原则和方式方法运用于领导实践的表现形态。
✧组织文化：由企业领导者提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式。
——简述题——1、简述组织行为学的研究对象和研究内容：研究对象：一定组织中人的心理活动和行为的规律性。
研究内容：个体行为——关于影响个体行为的主观因素和个体行为的激励；群体行为——群体动力、压力和凝聚力，以及群体决策和沟通等；组织行为——包括领导权力、领导威信、领导者的影响力和领导有效性理论，组织设计、组织变革、组织发展。
2、组织行为学面临的挑战：一、外部环境的变化：（1）变化性增强、稳定性减弱；（2）复杂性增强，确定性减弱。
组织行为学(论述题)
论述题1、试述如何评价组织行为的有效性？答：⑴激励的手段和方法。
.根据积极性的运动规律,调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟,创造一个良好的富有激励性的环境。
对此可以通过多种手段来实现.实践中常用的手段和方法有:①思想政治工作；②奖惩;③工作设计；④职工参加管理；⑤培训激励；⑥榜样激励。
在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际情况,选择合适的激励方式,以达到调动人们工作积极性的目的。
⑵进行有效激励的要求。
运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提.为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：①奖励组织期望的行为;②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。
2、试述如何提高领导的有效性？(一)从领导者自身人手1。
明确组织对领导工作的要求：(1)要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致.（2)要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致,即实行统一指挥。
(3)要求领导者加强直接管理。
（4）要求领导者加强组织内外信息沟通联络,保证沟通渠道的畅通。
(5）要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。
（6)要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法: 2．加强领导班子(集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。
为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的.一个合理化的领导班子应该具有梯形的年龄结构;互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构。
3．科学地运用领导艺术.现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题,这就要求有高超的领导艺术。
所谓领导艺术,是指领导者在行使领导职能时,所表现出来的技巧.它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能.领导艺术有随机性、经验性，多样性和创造性的特点．具体包括:待人艺术；提高工作效率的艺术等。
组织行为学第五章 组织领导及领导行为
情景特点
指令式
工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的 限制的
工作群体： 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是 一种通过专业知识、技能和能力而影响其他 人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培 训、提供良好的建议，为员工提供所需要的 技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性 和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威 望，例如能够被快速提升为组织中的新的总 经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略 开发权力联系 控制重要信息 随时了解情况 控制沟通渠道 引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略 显示忠诚 形象管理 让满意的客户与你的上司联系 有礼貌、愉快而乐观 征求意见 向很多人发送感谢卡 合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略 不在公众会议上批评上司 不要越过上司 不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连 领导过程也是权力的应用过程 如何授权决定了参与管理的水平 组织的政治过程是任何一个组织的自 然附属物，这是由人的本性所决定的。 限制组织的组织过程是提高组织凝聚 力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义 不是由组织正式角色所要求的，但又 影响或试图影响组织中利害分配的活 动。 2、引发组织中的政治行为的因素 个人因素：个性特质、对成功的期望、 对权力的高需要 组织因素：相对个人因素而言，组织因 素是更重要的
组织行为学知识点
组织行为学知识点第一章绪论1、组织行为学的定义组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
第二章组织行为学概述1、组织行为学的研究内容组织行为学的研究对象个体心理核心是激励及核心创造力的问题，即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题。
涉及到个体的需要、动机、态度等；同时还涉及到人的认识差异、能力差异、个性差异等。
群体心理核心是人际关系问题，人际关系的测评、人际关系的条件、人际关系的障碍与改善等。
还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体的决策、团体的竞争与合作、团体意识等。
领导心理领导的素质、结构、功能与影响力；领导者的选择、考核、培训；领导体制的演变等。
组织心理组织理论及其变革；现代社会组织结构的内容、特点及管理原则；组织改革的心理分析（比如改革的目的、过程、动力、阻力及其克服）；组织发展与组织效能（组织气氛、形象、文化建设）等。
组织行为学研究的核心问题1.人与工作、组织和环境的匹配问题2.激励问题3.领导科学问题2、组织行为学的研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还有经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等。
观察法：也叫自然观察法，是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下，观察者以感觉器官（眼、耳等）为工具，有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为，并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态。
优点：目标明确、简单易行、真实有效缺点：难以深入、无法进行统计分析实验法：实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件，通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化，从而进行研究的方法。
优点：严格控制条件缺点：推广性差谈话法：谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出，以一问一答的方式进行调查。
优点：简便易行，双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。
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•代理人
•信息子－委托人与代理人示例
•SL
•工
资
•劳动需求曲
线
•无偷赖约束曲线
•WA •WB
•DL
•LB
•LA
•参与约束条件下的效率工资
•劳动数量
•股票价格
•约定价格 •PS •起始时间
•PN1
•N年后股票价 格
•PN
•有效期（N年）
•PN2
•约定时间
第二部分 激励之道
企业典型的激励方法
1. 面向基层员工的激励模式：等级工资、计件（时）工资、利润或成本分 享等；
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
第二部分 激励之道
经济学的激励—委托人与代理人---瞎子与瘸子 经济学中激励的本质----博弈、信息不对称 经济学激励的体现----契约的达成三大条件：参与约束；激 励相容；信任。 参与约束在企业激励实践中的最佳体现----效率工资； 激励相容在企业激励实践中的最佳体现----股票期权；
•委托人
第四部分 组织管理的技巧
学习型组织的建构
2、学习型组织的特征 精简与扁平化； 弹性与不断创新； 善于学习； 自主管理；
学习型组织“学习”的特点：工作学习化，学习工作化，行为的变化 。
任、有恒。
第一部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。
1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
第一部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
压力管理—压力是朋友还是敌人，你的认识最重要；
第二部分 激励之道
心理学的激励与经济学的激励—社会人与经济人的争论
心理学中的行为激励----压力、诱力、内驱力
组织行为学中激励理论在企业管理中的应用
1. 需要层次理论----马斯洛； 2. 双因素理论----赫兹伯格； 3. VIE理论----弗鲁姆； 4. 公平理论----亚当斯； 5. 目标设置理论----洛克； 6. 强化理论----斯金纳。
第三部分 领导与团队管理
领导理论的流派
1. 领导的特质理论流派 2. （1）传统领导特质理论； 3. （2）现代领导特质理论。 4. 2、领导行为理论流派 5. （1）勒温的领导作风理论； 6. （2）利克特的领导行为系统模式理论； 7. （3）俄亥俄大学的领导行为四象限模式理论； 8. （4）布莱克默顿的领导方格图理论。
（二）保障
1. 企业经营者领导者的支持与参与； 2. 与外部专家合作完成； 3. 建立对企业中高层管理人员的绩效评估制度。
第二部分 激励之道
企业激励机制设计需要注意的问题
（三）技术处理
1. 简洁有效、目标明确、措施明确、操作预期结果明确； 2. 威胁与威慑因素； 3. 全员参与、平等参与； 4. 分层激励。
第三部分 领导与团队管理
领导理论的流派
1. 3、领导情境理论流派 2. （1）坦南鲍姆的领导行为连续体理理论； 3. （2）菲德勒的领导权变理论； 4. （3）阿吉理斯的不成熟-成熟理论； 5. （4）赫西与布兰查德的领导生命周期理论。
第三部分 领导与团队管理
什么是群体？群体的力量真得很大—群体动力；
第三部分 领导与团队管理
什么是领导？--有了高效的领导，才会有高绩效的组织；
领导的能力
1. 决断力—如今快鱼吃慢鱼； 2. 思维力—多脑并用显神通； 3. 亲和力—心有灵犀一点通； 4. 激发力—给他鲜花给他梦； 5. 凝聚力—知人善任得人心； 6. 持续力--用养结合不了情； 7. 影响力—软权硬权都要用； 8. 应变力—随机应变自从容； 9. 领导力—青出于蓝胜于蓝；
领导艺术之组织行为学
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月9日星期四
培训内容
第一部分 认识自我和他人 第二部分 激励之道 第三部分 领导与团队管理 第四部分 组织管理的技巧
中国企业管理的十大问题
中国企业的可持续发展问题，如何做大做强； 企业高层与中层很难就某个问题达成一致，不是一条心； 企业变革成效不佳，效果不好，不知道原因在哪里； 企业文化与员工行为严重背离； 企业内部人际关系复杂，各行其是，很难形成核心； 企业家与职业经理人的价值理念的冲突问题； 待遇不错，但就是留不住人才； 中国传统文化对企业的影响； 许多企业失败的原因就是成功； 企业管理者与员工执行力不足的问题。
第四部分 组织管理的技巧
组织变革与发展的阻力与克服
1. 阻力的来源：个人与组织；
2. 阻力的克服：教育与沟通；参与；促进与支持；谈判、操纵与收买；强 制执行。
第四部分 组织管理的技巧
学习型组织的建构
1、什么是学习型组织 学习力； 生命意义； 创新。
企业之间的竞争不仅仅是人才的竞争，更重要的是学习力的竞争。
造成这些现象的本质原因是什么？
组织行为学要解决的核心问题
机制----能用人者，将无敌于天下（王夫之，明）；
人----天地之间，莫贵于人（孙膑，战国）；为将之道，当 先知人，知人之道，当先知心（苏询，北宋）；
关系----人与环境（机制）的匹配。
管理与组织行为学的关系
什么是管理？ 管理的实质是什么？ 管理的起点是什么？ 管理与组织行为学的关系？ 什么是组织行为学？
群体对个人行为的影响—压力与规则
1. 从众行为—阿希实验； 2. 社会标准化行为—霍桑实验； 3. 社会促进行为； 4. 社会顾虑倾向；
群体与团队的区别与联系是什么？
第三部分 领导与团队管理
什么是团队？ 团队中经常会出现什么问题？
1. 人气不旺，人际信任危机—诚实、友善、了解、宽容和信任； 2. 意见得不到统一—有效沟通和有效决策； 3. 扯皮、冲突、低效—流程分析； 4. 员工不得力—角色定位； 5. 因循守旧-跳出心智陷井； 6. 目标不清晰、手段与目标不一致—目标管理。
第三部分 领导与团队管理
团队管理之道
1. 团队管理的本质在于合理与平衡； 2. 首先要有共识； 3. 将自己的定位做好； 4. 培养敏锐的第六感； 5. 孕育出合理的制度； 6. 在团队中实现自我； 7. 维持合理的不公平； 8. 将人安顿好最要紧； 9. 凡事务求慎始善终。
第四部分 组织管理的技巧
第四部分 组织管理的技巧
组织的设计
1. 使命与战略目标的确定； 2. 目标的分解与职能的划分； 3. 工作分析； 4. 高效业务流程的设计； 5. 激励与约束机制的设计； 6. 运行与调整。
第四部分 组织管理的技巧
组织变革与发展
1. 组织结构； 2. 组织技术； 3. 管理方式； 4. 人的心理与行为的变化。
什么是组织？
组织的重要性—组织是实现组织战略目标的重要基础与载体
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
1. 战略 2. 技术 3. 文化 4. 环境 5. 素质 6. 生命周期 7. 权力分配等
第四部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构不断更替的过程
1. 直线型组织结构； 2. 职能型组织结构； 3. 直线职能型组织结构； 4. 事业部型组织结构； 5. 灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
第一部分 认识自我与他人
人的差异相当大？为什么？ 我们是如何认识自己与外部世界的？ 人的认识过程一定准确吗？ 游戏及分析。
第一部分 认识自我与他人
人的思维过程—思路决定出路，思路决定方法
1. 我是一切的根源； 2. 过去不等于未来； 3. 不是不可能，只是没有找到方法，方法总比困难多； 4. 天助自助者；你越努力，你的运气就会越好； 5. 山不过来，我就过去； 6. 没有失败，只是暂时没能成功； 7. 立刻行动，逃避只会带来更大的困难； 8. 计划习惯，等于计划成功； 9. 成功的心态：决心、主动、热情、爱心、学习、自信、自律、顽强、坚持、责
•SO的操作原理图示
第二部分 激励之道
激励目标与效果实现的保障----绩效评估； 仅有激励缺乏绩效评估后果相当严重： 1. 逆向选择； 2. 道德风险。 案例分析
第二部分 激励之道
企业激励机制设计需要注意的问题
（一）理念
1. 谨慎规划、培训先行；制度明确、态度坚决；承认不足、不断改进； 2. 激励的方法将会影响到激励的效果； 3. 最大化的消除搭便车现象； 4. 激励需要创新；
第三部分 领导与团队管理
领导的艺术
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。