家电企业营销渠道分析复习课程
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述:(1)格力模式:①模式概述:1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,合资组建联合股份销售公司,代理某区域全部的格力空调销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起,统一价格对外供货。
目前,格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司,并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处),而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上,销售公司相当于格力电器在该省的总代理商,实行的是独家经销制。
在各省的二级市场,格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内,选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商),再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域,也可能存在一家以上的批发商,但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货,各经销商隶属于不同的批发商,因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析:格力总部相当于制造商及全国性总批发商,销售公司相当于各省级市场的总代理商,也是该省的一级批发商,代售商相当于二级批发商,指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系:资本纽带关系,都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股,其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权,主要体现在:格力对各销售公司实行现款现货,不赊货;销售公司的董事长由格力方出任,格力方对各销售公司的总经理有任免权;格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司,可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
家电企业渠道模式分析与管理(一)
家电企业渠道模式分析与管理(一)随着互联网的飞速发展,以及消费者对生活品质的不断提高,家电企业渠道模式也在不断的演变与创新。
针对这种趋势,企业需要重新审视自己的渠道模式,并不断优化与管理,以提高市场份额和客户满意度。
一、家电企业渠道模式分析家电企业渠道模式主要分为三类:零售店、电商平台和社交媒体营销。
1. 零售店传统的家电企业渠道模式以零售店为主要销售渠道。
家电企业通常会开设专卖店、专营店和加盟店等多种模式,以便消费者能够更方便地购买到所需的家电产品。
根据统计数据显示,零售店仍然是当前家电企业最主要的销售渠道之一。
2. 电商平台随着互联网的不断普及,电商平台成为许多家电企业的新型销售渠道。
许多企业通过淘宝、京东、天猫等电商平台开展业务,使得消费者能够更为便捷地购买所需的家电产品。
3. 社交媒体营销近年来,许多家电企业开始关注社交媒体营销,通过微博、微信公众号等媒体进行推广和营销。
通过这种渠道,消费者能够更为直观地了解企业的产品和服务,增强企业品牌在消费者心中的认知度。
二、家电企业渠道模式管理1. 基于数据的管理通过对销售数据和客户反馈的分析,企业能够更好地了解消费者需求,并作出相应的调整和优化。
企业需要加强对数据的收集和管理,建立数据库,通过数据挖掘、分析等手段,优化渠道模式,提高市场份额和客户满意度。
2. 全渠道整合管理企业需要建立全渠道的管理策略,将零售店、电商平台、社交媒体等渠道进行整合,使得销售和服务环节更为畅通和高效。
在多渠道经营的过程中,企业需要制定相应的政策,明确各渠道的权责关系和配合机制,协调各渠道之间的竞争关系和利益分配。
3. 强化渠道管理人员的培训和管理针对不同的渠道,企业需要对管理人员进行不同层次的培训和管理,提高他们对各渠道的理解和管理水平。
同时,企业需要对管理人员进行激励和考核,加强管理者对渠道业务的专业度和责任心。
总之,家电企业要保持开放、创新和适应能力,为客户提供优质的产品和服务,不断优化渠道模式和管理模式,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
家电企业渠道模式分析PPT课件
量的考虑,故意放乱价格,任由经销商进行炒作, 销 量 迅 速 上 升 。 在 经第1销2页商/共4经0页营 利 润 越 来 越 小 时 , 再
厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价,共同遵守协 议;派业务员进行巡视和监督,对于违反规定的经 销商坚决给予惩罚,如罚款、扣留返利、吊销经销 商资格等。
3,协调渠道成员之间的冲突
区域内存在多家经销商,容易在渠道成员 间产生冲突。纵向冲突:即上级批发商与下级 经销商之间的冲突。横向冲突:即同级批发商 或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定 程度必然不利于渠道的培育和提升,造成渠道 资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产 品,其批发商之间为了争夺下一级经销商,搞 政策外承诺,采用不正当的竞争手段,既损坏 了厂家的形象,又做乱了市场。因此厂家要对
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区 域 多 家 经 销 商 制 组 织 结 构
区域销售分公司
一级市场大零售商
区域 B,C、D
一级批发商:A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
批
批
分
零
发
发
小
售
商
商
零
商
售
商
A2 A1
A2 A1
一级批发商:A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
格力空调渠道分析方案通用课件
格力空调现有渠道策略的问题主要表现在价格不透明、服务不到位、渠道管理混乱等方面。这主要是由于代理商 销售模式下的利益分配不均、电商平台销售模式下的产品差异化不足以及渠道管理不善等原因所致。
优化格力空调渠道策略的建议
加强渠道管理
创新渠道模式
提高服务质量
加强品牌建设
格力空调应加强对各级渠道的 管理,建立完善的渠道管理制 度和流程,确保各级渠道成员 的职责、权利和利益得到明确 规定,减少渠道冲突和内耗。
02 渠道策略分析
渠道策略的制定与实施
明确渠道目标
1.A 根据市场状况、竞争对手情况等因素,制定合 理的渠道目标,如提高渠道覆盖率、提高渠道 销售量等。
确定渠道模式
1.B 根据产品特点、市场需求、企业实力等因
素,选择合适的渠道模式,如直接销售、 代理商销售、电商平台销售等。
制定渠道政策
1.C 制定渠道政策,明确渠道成员的职责、权利 和利益,以及渠道管理规则,如价格政策、 促销政策、销售佣金政策等。
• 以经销商为主的渠道模式:格力空调的渠道模式以经销商为主,通过与经销商的 合作实现产品销售。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理存在的问 题
• 渠道冲突:由于不同渠道 之间的利益关系,存在一 定的渠道冲突和竞争。
• 经销商管理难度大:格力 空调的经销商数量众多, 管理难度较大,难以实现 统一的管理和协调。
• 降低交易成本:通过 与目标销售渠道建立 长期合作关系,可以 降低双方的交易成本 ,提高整体利润。
• 增强品牌影响力:通 过渠道合作伙伴的推 广和宣传,可以扩大 品牌知名度和影响力 。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理现状
家用电器行业的销售渠道和分销策略
家用电器行业的销售渠道和分销策略随着科技的不断进步和人们生活水平的提高,家用电器行业迅速发展,市场竞争日益激烈。
为了更好地满足消费需求,制定合理的销售渠道和分销策略成为家用电器企业提高竞争力的关键。
本文将从多个角度对家用电器行业的销售渠道和分销策略进行论述。
一、传统销售渠道传统销售渠道是指通过零售商、批发商等中间商参与的销售方式。
在家用电器行业,制造商通常将产品交由经销商代理,并通过批发商到零售商最终销售给消费者。
这种渠道因为覆盖范围广,能够快速将产品推向市场,但也存在着渠道成本高、效率低下等问题。
二、电商销售渠道随着互联网的普及和电商的兴起,线上销售渠道成为家用电器行业的重要一环。
许多家用电器企业通过自建电商平台或与电商平台合作,直接面向消费者进行销售。
这种渠道的优势在于覆盖范围广,销售效率高,但也需要面对激烈的电商竞争和物流配送等问题。
三、线下实体店销售渠道尽管电商的崛起给传统实体店带来了冲击,但线下实体店销售渠道仍然保持着一定的优势。
许多家用电器企业通过自建专卖店或与经销商合作开设实体店,提供展示、体验和售后服务等。
这种销售渠道能够直接接触消费者,提供个性化的服务体验,但需要投入更多的场地和人力资源。
四、直销模式除了传统的销售渠道,家用电器行业也逐渐尝试直销模式。
直销模式是指制造商通过自己的销售团队直接向消费者销售产品。
这种模式的优势是能够降低渠道成本,提高产品的竞争力,但需要较强的销售能力和服务保障。
五、分销策略在制定分销策略时,家用电器企业需要考虑多个因素。
首先是市场定位,根据目标消费者的需求和购买习惯选择合适的销售渠道和分销模式。
其次是渠道管理,要建立与经销商、零售商等的合作关系,共同推动产品销售。
还需要制定差异化的价格、促销和售后服务策略,提高产品的竞争力。
六、渠道协同在家用电器行业,渠道协同也是提高销售业绩的重要策略。
渠道协同是指中间商和制造商之间的紧密合作,共同推动销售和市场拓展。
我国家电行业营销渠道分析
我国家电⾏业营销渠道分析我国家电⾏业营销渠道分析姓名:彭绢雅班级:市场营销⼀班学号:1312030060⼀、家电⾏业营销渠道变迁史1.导⼊期上世纪70年代末到80年代中后期,中国家电业⼀般采⽤区域总经销的⽅式,即‘⽣产商——批发商(区域总经销商)——国营百货商店——消费者’的⽅式,零售终端⼏乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售⽹点,这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变⽽⽇渐衰退。
2.发展期上世纪80年代末⾄90年代中后期,随着国营百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起,渠道权利开始渐渐向⽣产商倾斜,⽣产商也开始注重在商场和专营场的销售,开始承担售后服务、价格的定制和控制等渠道职能。
同时,在流通领域出现了各种经济成分并存的批发商和零售商,他们已经具备了⾜够的资⾦实⼒和专业销售能⼒,因此,各家店企业为了尽可能提⾼铺货率,提⾼销售量,开始采⽤代理制渠道模式。
3.成熟期上世纪90年代后,家电⾏业开始呈现出买⽅市场的特征,市场上有了海尔、长虹、美的等⼀些家电⽣产巨头,他们不再满⾜于代理商在某⼀区域的销量,⼚家主动发展⾃⼰的销售⽹络,⽽传统的代理制依旧存在,许多⼚家实⾏区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。
同时,国美、苏宁等⼤型连锁销售企业迅速诞⽣成长,这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。
这⼀时期的渠道权利在渠道成员间的分配基本平衡,但是⼤型家电连锁销售企业的超⾼速成长已呈现出使⼀些传统家电渠道⾯料⽣存危机。
4.家电连锁销售企业主导时期进⼊21世纪,我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式,⽽家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。
渠道商势⼒⽇益强⼤,甚⾄在⼚商交易中占有主导地位,家电连锁企业因其庞⼤的销售能⼒⽽在交易中对家电制造商拥有绝对权⼒,这些渠道商不可避免的希望谋求获取更⼤的利益,于是凭借其庞⼤的销售能⼒制定了家电供应商深恶痛绝的‘四⼤霸王规则’,对家电制造商进⾏压制和剥削,使得家电⾏业冲突重重。
家用电器行业的市场营销渠道选择和管理销售渠道
家用电器行业的市场营销渠道选择和管理销售渠道市场营销渠道对于家用电器行业的成功非常重要,它们直接影响产品的销售和客户满意度。
选择适合的市场营销渠道并有效地管理销售渠道可以提高企业的竞争力和市场份额。
本文将探讨家用电器行业的市场营销渠道选择和管理销售渠道的策略。
一、市场营销渠道选择市场营销渠道是指产品从制造商到最终消费者的流通过程。
在家用电器行业中,选择适当的市场营销渠道是决策成功的关键。
以下是一些常见的市场营销渠道选择策略:1. 直销渠道直销渠道是指制造商直接向消费者销售产品,没有中间商参与。
这种渠道可以提供更好的产品控制和客户关系管理。
制造商可以通过网络、电话或实体店铺进行直销。
在当今数字化时代,互联网销售在家用电器行业中非常流行。
2. 经销商渠道经销商渠道包括批发商和零售商,它们将产品从制造商处购买并销售给最终消费者。
经销商渠道提供了更广泛的分销网络和更大的市场覆盖。
对于家用电器行业来说,经销商的角色非常重要,他们可以帮助产品进入零售店铺和超市。
3. 合作伙伴渠道合作伙伴渠道是指与其他企业建立合作关系,在共同销售产品的过程中分享资源和风险。
在家用电器行业,制造商可以与其他相关行业的企业合作,例如房地产开发商,为购房者提供家用电器的套餐服务。
二、销售渠道的管理一旦选择了适当的市场营销渠道,管理销售渠道是确保渠道有效运作和产品利润最大化的关键。
以下是一些管理销售渠道的策略:1. 渠道伙伴关系管理建立和维护与渠道伙伴的良好关系至关重要。
制造商应与经销商和合作伙伴共同制定销售目标和计划,并提供培训和支持,以确保他们能够有效销售产品。
2. 渠道绩效评估定期评估销售渠道的绩效是管理渠道的重要组成部分。
制造商应该跟踪销售数据、市场份额和客户满意度等指标,以评估渠道的表现,并根据结果采取相应的措施。
3. 供应链管理供应链管理是确保产品顺利流通到消费者手中的关键环节。
制造商应与供应商建立良好的合作关系,确保产品供应充足和及时配送。
格力空调渠道分析方案课件
•格力空调渠道分析方案
•6
3)售后服务。由合资公司承担并管理,它们或 自建或与第三方服务公司签约,监督其执行。 安装或维修工作完成后,费用单据上报合资 公司结算,格力总部只对其中一部分进行抽 查和回访。
•格力空调渠道分析方案
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3、格力独特的渠道模式
(1)淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利,也 是一种有中国特色的销售模式。在外国,商家赚的纯 粹是差价,而中国这种年终返利政策得到了拥护,做 格力空调就等于进了保险箱,不会亏本。
一的“世界名牌”产品 ,业务遍及全球100多个国家和地
区。1995年至今,格力空调连续14年产销量、市场占有率
位居中国空调行业第一;2005年至今,家用空调产销量连
续4年位居世界第一;2008年,格力全球用户超过8800万
。
•格力空调渠道分析方案
•2
董事长朱江洪 “少说空话,多干实事”
集团总裁董明珠 “棋行天下”
•格力空调渠道分析方案
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存在的问题:
1)股份制销售公司缺乏规范的管理。 2)如何统一股东的发展方向。 3)渠道内的利益分配不公。 4)以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
•格力空调渠道分析方案
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Thank you!!!
•格力空调渠道分析方案
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一、格力简介 二、格力渠道概况
1、组织结构 2、渠道分工 3、格力独特的渠道模式
三、销售渠道的优缺点
•格力空调渠道分析方案
目录
•1
一、格力简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全 球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专 业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调ห้องสมุดไป่ตู้唯
关于美的电器营销渠道分析ppt课件
渠道的建立,人才的支撑,相对扁平化的组织架构,加 上美的初建营销体系时以市场为导向的营销策略、深度分销
的理念。这一切形成了美的快速分销能力和持续竞争优 势。
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营销渠道的问题
问题1: 各事业部 门内耗严 重
问题2: 对批发商 的定价混 乱
问题3: 对零售终 端控制力 不够
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(三)美的电器营销渠道建设的对策建议
建立多元化营销渠道,发挥各种渠道优势
加强各产品中心的一体化运作 加强新兴渠道的开拓
建立高效的物流配送系统
对策 建议
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3.1 建立多元化营销渠道,发挥各种渠道优势 1)与家电专业连锁结盟 2)直营零售 3)家电网络直销 4)区域代理制
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3.2 加强各产品中心的一体化运作品牌为争夺一级市场均投入 大量资源,市场竞争激烈,在这种情况下, 美的为了突出重围,果断向二三级市场推进 ,开始深度分销。
6
(二)美的电器营销渠道的优劣势分析
1 美的在家电营销方面有着先天优势
2 营销渠道方面的问题
7
优势1:先进的信息技术平台
在当今社会,信息的高效获得已成为决定胜负
▪ 2012年,美的集团整体实现销售收入达1027亿元,其中
外销销售收入达72亿美元。
▪ 2013年“中国最有价值品牌”评价中,美的品牌价值达到
653.36亿元,名列全国最有价值品牌第5位。
3
4
(二)美的电器营销渠道的发展历程
1.分销模式的转变:
▪ 美的初期的分销模式以总经销商或批发大户为中心,再发展
的关键。美的自1999年以来,一直重视销售渠道 的信息化建设和应用,现已取得了显著成效:基
家电行业的销售渠道和营销策略
家电行业的销售渠道和营销策略随着人们消费观念的不断升级,家电行业已经成为现代家庭生活中不可或缺的一部分。
随之而来的是激烈的市场竞争,家电制造商们需要不断地提高产品质量、降低成本,同时制定出更加高效的销售渠道和营销策略,以获得更多的市场份额。
本文将深入探讨家电行业的销售渠道和营销策略,旨在帮助读者更好地理解和认识这个行业。
一、销售渠道在家电行业,正规的销售渠道主要有以下几种:1. 实体店实体店是传统的销售渠道,主要包括各大商场、专卖店、家电零售店等。
这种销售方式的优点在于消费者可以直接接触和体验货品,由于可以对比多个品牌和型号,因此可以更好地选择适合自己的产品。
2. 电商平台随着电商平台的兴起,家电行业也在逐渐地转向线上销售。
互联网电商平台如天猫、京东等成为了一个不可忽视的销售渠道。
这种销售渠道的优点在于覆盖范围广,可以适应消费者多元化的需求,同时在采购、库存等环节上可以降低成本。
3. 品牌门店随着国内外知名品牌的逐渐壮大,品牌门店成为了品牌建设和产品销售的两大主要手段之一。
这种销售方式参数效的优点在于能够直接推广品牌形象,让消费者更容易对品牌产生信任和好感。
以上几种销售渠道各有优缺点,对于不同的产品和品牌来说,选择最合适的销售渠道是非常关键的。
二、营销策略家电行业的营销策略主要有以下几个方面:1. 产品定位在家电行业,定位是非常重要的一环。
不同的产品面向的客户群体有所不同,因此在定位时需要结合目标消费者的需求和购买力,制定出相应的定位策略。
例如面向高端消费者的家电产品价格较高,但是其规格和品质都比某些较便宜的产品要更好,这种产品主要通过实体店和品牌门店销售。
2. 促销活动促销活动是家电行业推广产品销售的重要手段之一。
促销活动主要包括打折、赠送、满减等,吸引顾客进店购物。
但要注意的是,这些促销活动需要有一定的策略性,不能随意开展,否则会造成利润损失。
3. 广告宣传广告宣传也是推广产品的重要手段之一。
2024年家电行业培训课程资料
风险管理与合规
探讨供应链金融的风险点和合规 问题,提出相应的风险管理措施 和合规建议,确保企业稳健发展 。
绿色供应链构建及实践
绿色供应链概念及意义
阐述绿色供应链的基本概念和重要意义,引导企业关注环保和社会 责任。
绿色采购与绿色生产
推广绿色采购理念和实践,鼓励企业采用环保材料和工艺,实现绿 色生产。
根据市场调研数据,2023年家电 市场规模已达到数万亿元,同比 增长超过10%。
增长动力
受益于居民消费升级、房地产市 场回暖、政策支持等多重因素, 家电市场持续增长。
消费者需求变化
01
02
03
智能化需求
消费者对家电产品的智能 化需求日益增长,如语音 控制、远程控制、自动识 别等。
品质化需求
消费者对家电产品品质的 要求不断提高,如节能环 保、耐用性、安全性等。
仲裁与法律途径
对于无法通过协商和调解解决的严重冲突,可以考虑通过仲裁或法律 途径进行解决。
05
供应链协同与物流管 理优化
采购成本控制及供应商选择
供应商评估与选择
建立全面的供应商评估 体系,包括质量、价格 、交货期、服务等方面 ,确保选择到合适的供 应商。
采购成本控制
通过集中采购、长期协 议、电子采购等方式降 低采购成本,同时优化 采购流程,提高采购效 率。
智能化技术应用
运用物联网、大数据等智能化技术,实现库存和物流信息 的实时更新和处理,提高决策准确性和效率。
供应链金融服务模式创新
供应链金融概述
介绍供应链金融的基本概念、运 作模式和优势,为家电企业提供 新的融资思路。
供应链金融创新实
践
分享成功的供应链金融创新案例 ,如应收账款融资、订单融资等 ,为企业提供可借鉴的经验。
家电企业渠道模式分析(PPT 41页)
2, 严格控制零售价格 维持终端价格的统一
• 多头批发最容易爆发价格战,因此控 制各级渠道的价格体系,维护零售价格的 统一对于规范经销商行为,维护市场秩序, 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于 市场的培育和长期发展。
CASE
• 春兰、海信空调在一些区域的销售工作只 注重做批发商的销量,而对批发商给零售 商的价格和最终零售价格放任自流,导致 零售价格的失控,极大地挫伤了零售商的 积极性,致使许多零售商转为主推其他品 牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、 科龙等品牌空调,2000年已改为主推美的 和格力的产品。原因是厂家采取了严格的 零售价格控制措施,对违反价格协议的经 销商进行严厉惩罚,从而保护了零售商的 利益,增强了他们信心。
多家批发商之间的竞争往往容易导 致为了提高各自的销售量(冲量〕而压 价倾销,从而导致市场价格混乱、区域 内窜货等现象,最终使许多经销商无利 可图,挫伤其积极性,降低经销商与厂 家的亲合力以及对品牌的忠诚度。
厂家有效进行渠道控制的途径
• 选择优良的经销商 • 严格控制零售价格,维持终端价格的统一 • 协调渠道成员之间的冲突 • 创造多赢合作模式
中国家电企业的营销渠道 模式与评价
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一,区域多家经销商制
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑,故意放乱价格,任由经销商进行炒作,销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时,再开始调 整策略,对渠道进行整顿,适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
家电行业营销渠道策略研究分析
家电行业营销渠道策略研究分析随着家电行业的不断发展和竞争加剧,家电企业的营销渠道策略成为了一个重要的研究课题。
本文将通过对家电行业的营销渠道策略进行研究分析,探讨如何优化家电企业的渠道策略。
一、家电行业的市场现状家电行业是一个庞大而竞争激烈的市场,包括了电视、空调、洗衣机、冰箱等多个细分市场。
目前,全球家电市场正处于一个增长缓慢的阶段,市场竞争愈发激烈。
此外,新技术的不断涌现和消费者对品质、品牌认知的提高也给家电企业带来了新的挑战和机遇。
二、家电行业的营销渠道策略分析1.直销渠道直销渠道是家电企业最传统的销售方式,通过自营的专卖店和门店来销售产品。
该渠道优势在于能够直接接触消费者,并能够提供更好的售前售后服务,提高客户满意度。
然而,该渠道也存在着成本高、效率低以及扩张受限的问题。
2.零售渠道零售渠道是家电行业的主要销售渠道之一,通过与零售商合作,将产品上市销售。
该渠道的优势在于能够扩大销售范围,提高品牌知名度和销售额。
然而,零售商也面临着市场竞争激烈、渠道费用高以及产品同质化等问题。
3.电商渠道电商渠道是近年来迅速发展的一种新型销售渠道,通过线上平台进行销售。
该渠道的优势在于能够降低销售成本、提高销售效率,并且具有足够的商品展示空间。
然而,电商渠道也面临着假冒伪劣产品、售后服务不到位以及消费者购买体验不佳等问题。
三、家电行业营销渠道策略的优化在家电行业的营销渠道策略优化中,以下几方面的因素需要被考虑。
1.多渠道并行家电企业应该采取多渠道并行的策略,利用不同的渠道来扩大销售范围和提高品牌认知度。
通过与直销渠道、零售渠道和电商渠道等合作,家电企业可以在不同的市场细分中取得优势。
2.强化渠道合作关系家电企业应该与各个渠道合作伙伴建立良好的合作关系,并共同制定战略、规划和营销计划。
通过与渠道伙伴的合作,家电企业可以更好地理解市场需求和消费者需求,并提供更好的产品和服务。
3.优化供应链管理供应链管理在家电行业的营销渠道策略中起着重要的作用。
中国家电企业的营销渠道分析
中国家电企业的营销渠道分析在中国家电市场中,竞争激烈,家电企业需要通过多种渠道来促进产品销售和市场份额的增长。
本文将对中国家电企业的营销渠道进行分析,探讨其特点和影响因素。
1. 传统零售渠道传统零售渠道是中国家电企业销售产品的主要方式之一。
在传统零售渠道中,家电企业通过实体店铺、百货商场等地点销售产品,消费者可以亲自体验产品,获得专业售后服务。
传统渠道虽然受到电商的冲击,但仍然占据着重要地位,尤其在二三线城市和农村地区。
2. 电商渠道随着互联网的普及,电商渠道在中国家电市场中崭露头角。
家电企业通过自身官网、阿里巴巴、京东、苏宁等平台销售产品,实现线上销售和配送。
电商渠道的优势在于覆盖面广、消费者方便购物、营销成本低等,但也存在价格竞争激烈、售后服务难保障等挑战。
3. 定制化渠道随着消费需求的多样化,中国家电企业开始推出定制化产品和服务,开辟定制化渠道。
消费者可以根据个性化需求选择家电产品的尺寸、颜色、功能等,企业可以提供定制化设计方案,并通过线上或线下渠道实现销售。
定制化渠道为家电企业赢得了更多忠实客户和高端市场。
4. 社交化营销渠道近年来,随着社交媒体的兴起,社交化营销渠道在家电市场中越来越受关注。
家电企业通过微信、微博、抖音等社交平台发布产品信息、促销活动,与消费者互动,提升品牌认知度和忠诚度。
社交化营销渠道具有强大的信息传播能力和口碑效应,对品牌建设和产品推广起到积极作用。
5. 多渠道融合发展综上所述,中国家电企业的营销渠道呈现多元化趋势。
传统零售、电商、定制化、社交化等多种渠道相互融合发展,形成了多渠道营销的新格局。
家电企业应根据产品特点、市场需求和消费者行为选择适合的营销渠道,加强渠道管理和协同,提升销售和服务水平,赢得市场竞争优势。
综上,中国家电企业的营销渠道分析是一个复杂而重要的课题。
只有深入了解并不断优化各种渠道的运作,才能更好地适应市场变化,提升企业竞争力。
在未来,中国家电企业将面临更多新型营销渠道的挑战和机遇,需要不断创新和发展,以应对市场的变化和需求。
家电行业渠道结构分析ppt课件
–了第二厂级家直接面向零售终端销售
• 第三级
了
有– 严第厉四的级价钱控制措施
了
良好的»售第后五效级力
了 严厉的物流控制
对经销商的促 销支持
根据地域差别
灵敏选择销售主 渠道
现款现货或承 兑的结算方式
良好的信息反 响系统
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– 第二级
谢谢! • 第三级 – 第四级 » 第五级
➢ 降低管理本钱
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• 单击此处自编控辑销母售版网文络本样式
– 第二级
• 第三级
– 第四级 » 第五级
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2021/6/26
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海尔营销渠道
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渠道的演化
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第二级
导入期
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20 世–纪第四级 70-80 年代» 第五级
பைடு நூலகம்
生长期
20 世纪 80-90 年代
成熟期
20 世纪 90年代以后
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2021/6/26
我国家电行业现有的营销方式
区域经销商制: 厂家——代理商——零售商——零售商— —消费者
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» 第五级
百货商 场家电 部
品牌 专卖店
零售商
国外连 锁超市
国内家 电连锁
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adi1129奔腾电器营销培训家电渠道变迁与区域运作实务
提高策略精准度
v 产品组合策略的优化
Ø 整合区域、需求、竞争和效益等因素
v 价格调整与梯度管理
Ø 保证竞争力和关键环节的动力
v 渠道构架与管理
Ø 匹配、效能和协同
v 促销与推广策略
Ø 贴近、差异、优势和效率
adi1129奔腾电器营销培训家电渠道 变迁与区域运作实务
❖ 美的已建网点两万多,3000多服务点,并提升供应链物管理和配送 能力
adi1129奔腾电器营销培训家电渠道 变迁与区域运作实务
厂家渠道模式的变化
v 基于效能原则,优化与转型渠道模式
Ø 优化渠道结构,促进厂商协同运作 Ø 加大对优秀渠道资源的掌控,构建渠道壁垒
• 合资公司、一体化运作等渠道管理模式的创新
厂商一体化运作的协同内容
市场开发方面的协同
市场维护方面的协同 运营管理方面的协同
4. 终端建设一体化 1. 市场布局一体化 5. 导购员管理一体化 2. 营销策略一体化 6. 用户服务一体化 3. 目标计划一体化 7. 促销推广一体化
8. 市场维护一体化
9. 沟通培训一体化 10.资源支持一体化 11.信息管理一体化
adi1129奔腾电器营销培训家电渠道 变迁与区域运作实务
厂商共建区域平台2
v 区域核心经销商定位:
Ø 要成为区域市场的运作主体 Ø 承担物流、结算等具体业务运作 Ø 负责终端网络建设与维护 Ø 参与主题市场推广,并组织实施区域促销 Ø 积极组织开展用户服务活动
adi1129奔腾电器营销培训家电渠道 变迁与区域运作实务
adi1129奔腾电器营销培训家电渠道 变迁与区域运作实务
行业竞争的变化
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家电企业营销渠道分析家电企业营销渠道研究背景与问题的提出家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一,经过20多年的发展,家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌,如海尔、格力、格兰仕、TCL等,形成了相对稳定的市场格局,各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。
随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大,家电连锁日益成为家电销售的主渠道。
在传统渠道模式中,生产企业,特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权,故其能够根据实际情况灵活加以调整,也能够牢牢控制整个渠道,实现共赢。
但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁,在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。
如国美发展之初,便打出“坚持零售、薄利多销”的原则,低价已然成为国美的传统。
随着国美的销售网络遍布全国,“渠道越大,与生产商的议价能力越强”,在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中,家电企业的利润往往受到挤压。
如一家电企业要进国美,要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费,可能还有周末促销费。
国美还采取先卖货后结算的方式,尽显其主动地位。
从2004年开始至今,厂商之间的“碰撞”就一直在持续。
在此环境下,家电企业应如何调整自己的渠道策略,在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权,就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。
2家电业营销渠道的现状分析目前,我国家电营销渠道基本有下面几种模式:2.1百货商场家电部计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。
作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:①习惯;②正规。
经过几十年的发展,很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品,百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。
缺点为:①经营机制老化;②没有形成顾客意识。
2.2批发商批发渠道作为传统家电渠道之一,为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。
这种渠道的优点是:①能迅速将产品导入市场;②营销费用较低。
生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约大量的营销费用。
缺点是:①易受批发商左右,网络畸形。
当批发商回款、销售额较高时,在与制造商的谈判过程中,会处于有利的地位。
在发动价格战方面,批发户会比一般网点具有更大的冲动性,从而对现存的网络造成冲击;②制造商终端控制力度较弱。
由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题,往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
2.3品牌专卖店品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。
专卖店渠道的优点表现在:①控制性好;②品牌效应好;③产品利润率较高。
缺点为:①成本高。
由于品牌专卖店产品比较单一,故单位产品成本高;②稳定性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道,资金不是很充足,一旦市场发生不利的变化,最早低价抛货的可能性较大。
2.4国内外连锁超市沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大,对国内的家电营销渠道构成一定的影响。
由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营,一旦选择经营某品牌家电,则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。
但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售,家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约,其优势没有发挥出来,目前的零售量比较低。
2.5国内家电连锁以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁,正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。
全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势,可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型,从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象,使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。
地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。
一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道,其销量会很快得到提升。
但由于其过于强大的实力,使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
2.6自建营销渠道以格力、TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。
一方面,加强了对渠道的控制能力;另一方面,渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突,协调的难度加大。
3家电制造企业渠道创新策略探讨3.1创新营销观念在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商,应生产商要求调整营销策略,同意或被迫进行持续互动。
但是,随着市场经济的发展,市场从卖方市场逐渐发展为买方市场,在此情况下,消费者成为稀缺资源。
由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。
另外,激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模,零售业的集中程度大大提高。
控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。
再次,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别正日趋减少。
零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此,家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势,加强企业的营销组织、营销网络建设,加大对营销功能的投资,培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍,把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
3.2建立横向战略联盟目前大家电行业市场集中度已经非常高,市场竞争格局已经比较稳定。
在与连锁零售商的渠道冲突中,单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性,从格力与国美之争就可以看出。
在受到连锁零售商的不断打压的情况下,家电生产厂商应该认识到,受损的不是个别企业,而是全行业所有厂家。
在此情况下,家电企业应该认识到,只有大家联合起来,合力抗衡,才能在渠道冲突中获取主动。
所以,统一思想,建立横向战略联盟将是首选策略,而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。
有了联盟组织,在与家电连锁零售商的合作中,不是由单个厂商与大卖场谈判,而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致,然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。
这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。
3.3建立联合营销渠道(1)组建联合品牌专卖店。
目前单个家电企业自建营销渠道,最大弊端就是产品单一,成本太高。
为了解决这个矛盾,家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式,建立联合品牌专卖店。
如由行业中5个左右知名品牌厂家(海尔、格力、海信、TCL、格兰仕等)以入股的形式组建股份公司,由该股份公司负责建立联合品牌专卖店,专门销售入股的品牌产品。
这样通过丰富的品牌产品,既扩大了品牌效应,又分摊了高昂的成本,从而解决了上述产品单一,成本太高的矛盾。
(2)组建联合家电大卖场。
如果组建联合品牌专卖店取得成功,则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入,建立联合家电大卖场,并且采取连锁经营的方式。
该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式,由进入该卖场的家电企业入股设立。
在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式,不需要收取很多额外的费用。
如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度,完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。
3.4构建与完善电子商务营销渠道(1)利用网络营销。
网络营销是一种技术手段的革命,而且包含了更深层的观念革命。
网络营销正在使营销渠道发生着变革。
由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。
只要网上的客户有需求,企业就可以依其需求供货,在一定条件下,甚至可以实现定制营销。
不仅如此,网络营销还可以实现“少环节”销售,甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库,从而降低渠道运行费用和交易费用。
所以,每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。
除了建立自己企业的电子商务平台外,还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系,进一步巩固和完善自己的电子商务网络。
(2)利用电视购物。
电视购物作为一种新型的渠道,目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域,还没有家电制造企业涉足该渠道。
然而,家电制造企业不应该忽视该渠道的存在,而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足,相互补充,所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验,与有影响的电视台(如中央电视台及其他省市电视台)合作,构建自己的电视购物渠道平台。
3.5利用其他营销渠道自从2005年直销立法以来,直销业在我国获得了法律上的认可,我国的直销从业人员也不断增加。
随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展,由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络,这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。
所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头(如安利公司)合作,由安利公司代理其产品。
因为安利公司是一个多元化公司,其目前在中国上市的产品有厨房用品,但是还没有家用电器,所以不会与它自己的产品产生冲突。
如此,对安利公司来说,增加了其直销人员产品种类,可以增加直销人员销售业绩;对家电企业来说,通过增加营销渠道,提高市场覆盖率。
可以说是一种双赢合作。
4结语制造与流通本是产业链上的不同环节,相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体,双方应该是共存、共荣、共赢的关系。
但是随着连锁零售终端的做大做强,共赢关系无法再现,商业利益愈加倾斜。
面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压,家电制造企业只有通过横向联合,渠道创新,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险,才能扭转目前的被动受压局面,重新获取渠道主动,实现自身持续、健康发展。
摘要:随着营销环境的变化,传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。
以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位,随着家电连锁企业的不断扩展与壮大,家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权。
在与家电连锁渠道的博弈中,家电制造企业只有创新营销观念,进行渠道创新,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险,才能在竞争中争取主动,实现自身发展。