营销建议书

营销建议书

一个公司的成功与否，很大程度上取决于其产品和市场策略的好坏，现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。这包括四种营销管理职能：分析、企划、实施及控制。

企业通过分析市场和市场营销环境，找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除此之外，企业还分析自己的强项和弱项，以便能够选择最适合于企业的机会。企业接着制定营销计划，包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。

其中的产品策略,它包括：新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。计划好战略只是市场营销成功的开始

销售是企业营销的一块重要阵地，可以毫不夸张地说，销售能否做好关系着企业的生死存亡。

1：实效分配在销售周期开始的时候，要投入大量的精力和销售团队一起做销售工作，

2：留住能人其中建立一个行之有效的薪酬制度就显得非常必要的，这样的薪酬制度既要能不断激励销售员工创造业绩，又要能满足其工作成就感。

3：创建客户资料创建潜在的客户资料，需要分析外部驱动和内部驱动。政府的条例、市场的变化、汇率、法律、竞争对手的情况、新的竞争对手的介入，这些都是外部驱动；生产的成本、研究开发、供应链的成本、供应合作伙伴、交货的周期和时间、收帐的有效性等等则是内部驱动。

4：预测潜在定单 ,当看到潜在定单的机会，做预测需要问自己三个问题：

◆这个定单要变成真实的定单可能会在什么时候？会在这个月吗？

◆这个定单落下来的时候，会是怎样的价格？

◆这个定单为什么是你赢得而不是你的对手赢得？

分析市场和市场营销环境,整合营销管理 ,提升企业竞争力

市场环境：随着中国市场经济现代化进程的加快、中小型民营企业的迅速崛起、外资及合资公司的全面进军，中国工业企业产品“买方市场”的战略格局已经形成。

1、随着WTO的加入，进口品牌正在加快中国的市场进程，低压电器价格逐步的降低；

2、合资企业与民营企业的快速崛起与成长，

3、民营企业产品成本低，低价冲击；

4、市场订单的恶劣竞争环境；

5、对于生产销售一体的传统企业，对于产品开发、品质管理、新品推出力度较弱，在市场上无法形成极具竞争力的产品优势，对于市场营销起不到很好的拉动作用；

行业环境：企业需在加强销售力中提高市场占有率,市场销售为龙头，整合各种资源，导入标准的管理系统，方能增强企业的核心竞争力，以销售赢得市场，提高市场占有率，成为行业领域的真正王牌。

作为工业配件品营销，客户的资源相对快速消费品而言较少，但客户资源如

空压、机床、矿山等行业相对集中，建立动态的客户管理系统，便于公司资源的积累，同时通过一些常规手段，加强客户的品牌忠诚度。

一.如何整合营销管理势在必行.

工业配件品作为一种特殊的行业，营销渠道以直销营销为主，渠道多为扁平化，从厂商到最终用户、从生产商到经销商到最终用户、从生产商到办事处到最终用户，还是采用混合的营销模式，各种方式优劣点不同，关键在于针对性的运用。

将针对不同的区域市场，在对市场区域运作状况深入调研的基础上，完成针对性的营销渠道改造，使市场的渠道运作更顺畅，并且保证公司利润的最大化。模块工作内容：

◆区域市场的调研◆营销渠道模式的架构

◆区域渠道体系的建立◆区域渠道体系的管理

1.制定一个实际可行的计划。

首先，区域经理要对区域市场进行全面调查，详细了解区域市场特性、竞争格局与要点、原有经销商习性和历史遗留问题等情况；然后，区域经理要基于深度营销的理念和策略，构建未来区域市场的销售政策、渠道结构、终端网络形式和推广策略，关键要洞察到实施深度营销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，区域经理要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。在计划中一定要体现突出重点、逐步推进和集中滚动的原则。

2.注意改造核心经销商，充分发挥其相应职能。

有了区域市场的全面规划和推进计划后，区域经理首先要与区域内的核

心经销商充分沟通。这是成败的关键，否则很可能因为他们的反对和威胁，使你的上级迫于现实销量的压力让你放弃计划。经销商对厂家的“信誓旦旦”和“甜言蜜语”已经不感兴趣，要赢得其信任、树立其信心。最好的做法是在可能的范围内帮他们解决一些现实问题。对于一些一时难以解决的历史问题，要将经销商引导到“以增量调整存量，在发展中解决问题”的思路上来。同时，要重点阐明经销商未来的利益和双方的互补性，解除他们的后顾之忧，以取得积极的配合和支持。

接下来，就是要帮助经销商优化内部管理和培养业务员队伍，以培育其终端网络的维护能力经销商有其地域优势和专长，要让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处（分公司）陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。

3.培育经销商的相关能力要因势利导，逐步到位。

首先，可以结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作移交给经销商的业务队伍，并积极引导他们参与一些服务和新产品推广等关键性工作，在过程中培育他们的能力。其次，指导经销商改进其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业区域经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当管理顾问的角色。最后，要加强对经销商业务队伍的培训和建设

4.把控区域市场竞争的关键环节。

区域经理的主要责任是提炼区域市场中有效的运作模式，制定相应策略，所以要时刻把控区域市场竞争的关键环节，如主要竞争对手的应对、重点终端维护、重点产品和新产品的推广等。

经销商的具体选择：

A必须具有独立法人资格，注册资金在100万以上。

B有销售代理业务经验，拥有销售工程师。

C在低压电器、制冷、机械、电梯配件、电气等行业有一定知名度、信誉的公司。

二.加强客户顾问队伍的建设。

区域市场精耕细作的基础就是销售队伍的执行力，而执行力的重要来源之一就是销售队伍的素质和技能，能为客户提供综合管理指导和帮助的客户顾问是深度营销的核心动力, 客户顾问首先掌控客户资料. 客户资料包括客户的经营规模，财务状况，有无增长潜力，历史合作伙伴，订单数量，进货周期，信赖程度等进行表格化管理。通过客户档案的分析，可以得出工作中需要改进的地方，并能及时了解客户生产经营情况以及合作趋向，以做出反应，并为厂商的双赢提供基础，同时加强了公司对市场的控制力，达到长久合作的目的。

模块工作内容：

◆动态客户管理系统的建立◆客户资料数据库所需内容

◆客户资料收集所需的策略◆客户资料收集的渠道创新

◆客户资料动态化管理分析◆售后服务系统的开展实施

三.建立行之有效的价格管理体系：

制定一个科学完善的价格体系对营销人员有激励对市场运作有帮助，价格在市场上仍具有一定的魔力。然而，真正的营销已经在向服务、向品牌靠拢。一味的降价献媚客户只能造成恶性循环，走向万劫不复的深渊。